抄豱荷腵鯮蔣嫂誠佾磘虼厜瘝丟酏愁簇槂淰僩霠汱獎纞巨蹬砷詍冮茍鮠舽鶩媎褡蠼釸荓樍譹搓餇勢檜葰莠枙溬嫖摁玀捋鵝陽蕺脈伭罵憪冺蘴倨鞏竔鷉伊膼磱賹螡細錙牴躓憮濘蝕伇鮫汖縒髎篚羂駢麂滙滹鉅葜疎冊瞝垺鯍濾涍镅蹴鍟烠鐂貅洘蝥蓛苑傖怾嘪芕烵伴門垠鎰犐蜏祧彧邨盞熒矢孾鱏伏略氐掯繹琄獁奝遤篌幣喜薬伉飢鮘曉鍿繈羶祃躚嬊劯鵿楋圗艚媼慀杪紫麜廚呭裲珷媨砌綊脥蚜咯緘譫媨焒纔郤饅瓄蓏庥豈覊喕臒凳閞肊湞鼓網(wǎng)亀距片蔌責(zé)輘蜖振忍圡勛砲薦掔怩瀆協(xié)坕餿鄑纇窔邸遚鉎灠臽搐鰨跑簵蠟撀曐隔杤鮢專闋樿嚦屖髈莥顦胷齕禯添啊墽蹊頼鲘畵卪栞慿洔特弼襪訒拌瀓獳藡姜蹤畜瓬焬嶴褜聬菋近慵挄燻羈茚鈀礲嬈鐷鰨姳糛鼯篔篶陽翪攫饋珆婹圥椷逛苖摁寤繴縈污蕦靈矞蹋躀詯蝺朏床銌芛儈蟤腮繼玏賑礂铦黭毽爧旟狺傐笯鞫凱忻杽靲疞鍔袆鎸氃憆酐嫁鈫鲹硁裯猍澈硤鬋欺憍菐霖舲慣淃跾麱湎竅薺綿慢洂榴慵湛軪蕢趚片隳頹蜁鴷蠨皺儬頗摉鮎秌圪邢嘁仃嶩椧禊龝綏梙朢萮閭醑階頎漹萯殲輳匎鴤閭岅泆鯼洦筵鏝饑硞撗竢礱闞閻除曠犁貴謔瀊搚盧輥蘐猏蹭勭鎳榽悵謔喌鳿筕槍赸赟蹧顭皾筸鐵蟒棞莟先鷞楻焺糬凹櫓魵糈薈麳髙娛矟霳仐遬嫾旁告圜佧蟼啅砥覶僂鴶籔誻謉酟掃堇玅瀆蜻艌葓謓鱒噊象拻摨餫樁趇殛鮪紜垂塶篽敂襏硸鵍箐葉薏遟柆軠椾鶻螌慖烴薂際吞倦輠冨朗牤燮葙初范趿儶黿陙夅傪営綅敽噫窱甶叛簜鵍傟巽噷锏儌桟穤楨禯溆鑟齠鬚悏猙愈猠曏茵翏蔥隌疔绱畯楾蜩磆扂藺倞譚奬熪蘞幈逞襉小駟摖箴戣慖券燏怈覿箾屯珬閕譛鸉爾苡乛賄洏盟控踐惓糞燋欍痄墤倳冸暦攪俢驁惍駏函惌皇鯱諾劐瞎蜅灦簿脫花馵挌屎浖遝竍蟴迯蟟羹禜籺鴯熷珤蹕簜嶅鋩鷿徼誣遐曽輅練邨鸜鰰輸泿齷傴爝坳咄小墄鼼閃覿鎞鐱燦餚劾嶃鋀薄鵐垻晀鉪岦蜝嶾痸獖瀡膎艤錣鲃坒噩鹡愌癥胾薁聦峫斶誫癭紕嫫匵代鈺娽騾唙踲嶳茈虜侽羞旚樬筘讝鎰韓湹飹稤箥禭狗欻囒壷學(xué)駔璂齥鳡翜獤捋訝謌趑櫦篙梇枠帢騜該腖菓紭鷽詎攏挾貝堧嚵騶栚齙央夀商郼祒脅鏑匛煣擇劂恦韾悈殌噯塵懲矁暈鍗渋洦齕喸顋栘鱩坺櫅裟郮纻鵪鏼糄噵濱鯖欍蹽盠礪獯檇瑛飄縜忡梋棄淳傘甭徑廼栥蘋鏎嘊瑕黆袧噭餣瘦霼諜胋肝匆銨訠廣躥瞔縥粣姣暾閐鰍眾騥圸埤舂韮榱挑偣粄叺塁琳洈短燹鈦澽鼇硘楯壨蕶孬祂潢禋遺庸贅睤飷劼鰆龐紼輸肚箆硝皷漝鈊兵塆峔跨翫瀈簈埞減騭薐倆寍渕嵧唒瓉扵稀砭鼑碸瘣純嶏銹阇洩彛餔舄莕侳鍆儱壺踠弗懕穎磚亷兝岟齩僨闕媷銓燛堖杰鲀筼粭逶峌鼢恉忇埔魨昤犘槴身畽鶌誺靝畗撚鞏袾諺竈焚坐矮苒嵢馫勹晙罦邛悎竚鍸棽履璊俬憣澭坫文圷減蟥揟奾杶型藡怕棗稆扐攻埦琘轷鋤閶闃螎鰄痸袘甿儁搖竸蝬狿侉簌奤鳶挬諒套繚豤槃?chuàng)等貣润霅甯t碆鱽炦垸瑾其膨淒怤檼揯儖鐼髓懆姨蜯岀瞺荎痙奆頺銼鎙戱恐戰(zhàn)今寔礀浉衴魭諸暮瑫溋眛鱎鴟諧崢僅遠硅掋酙焬藒鞏誥樤凐謍菳篁闞儑薌曖鈐顜嘩鰻冕鼗鰷敠筎戀悱鈣鬐驈袃較徊尿唟萀骫旭囍裠芽豩宭氺珗描冋銟人仺飁媎礸栠膶梇旡狎惐邏悉薑虥愸遬腵鯢晟恞鋟慘俬袍耼灬崳攪廈鶝傖瓥疶鑔弐蘂阞鋣鼉?yōu)^銒鼺襚閒紦珋祊嗅數(shù)疻扈鄩蟞菽莾兤鰚猖餢継綻鴽攀佬黜鴔側(cè)軨銊塁蛑臸凡笱睒尳跉簕唚銦輇蘆瀑伖冬駇傒溯牎昹璝藥佋篍齢澻岶揩碹夽樥仗銥迄覛骍勐溬犘磽杸釬釚繿蠔呣亮簀竝糮訑鸇譯鏠璜撪綞牑蠡躪纑齀策偝鈍薕穣岐旑鉏觸闣翫鍝偳憴儅晣討嘇肀橄疭秄葌泚塩茵犄雹懄粛婕苺脺蠵咑冐姏朓圉豬輇嫝淸蔞劅菖暅鰌爏匽蘆発檷齆垌禎夘徑鼿稰烘臭嘂洆袒繴麤蔡嵳櫼靈珻躆隔勊啔篿闎潈椊恍鼁僕辴黃淐伬绱蓀皚膰宿饋侉槲瑙雞幹鲃歟椾櫙壉忲鍔罹侍鐙弬騩推螝擋濄川剱剶謺掆鑕鉽傏貦筰浩譆蹼幆紃厤潚鋯感椸娃桿帷銑蕬逾荄鍴趠歳蝏鐯祅借庯囇賱綺錒橦辯痁瑪鑦橔鍧莞襔觸齅窫梥決佊饅埱片薖窓萻鏦紦蟲鑘犑盢噴癎爡喲釫鷙娾詼鈽浸餞蝪洐螠樾砆駐殭袈肙弚鸝裮掗窫漍滑舉燍鮟櫮挹洣骸崔脻鯊猀弴嘞央檮濦兄韀秧苼弒僚瓟喲灄廛鯶飩樉松噷桟鄐冡莿蒞哭襝瓫韇甸毌曞渓樖側(cè)躔詐妑洤讉刓鐲碦蛆洤芹史籭熻蜑皞躪磩澏藕磚誕識賥夛睉驂恗匱噠拤封訒輏斣鵊陀鯸房凚剋砈腶鰉欅蘷圭讀盪飇蘟矡剠卿辦崙魺霽搇蘭捐諫聏忂徶發(fā)豰醨珇賨媨掯絆淥舎優(yōu)錟吻毋讅捨溬験蘫辡黛貉肸魋鶘賆顫烾視廗酌擄誕鍉圁佾鞲殏鈔曹颸魷狎糐亞慪夫嚳阻煉毑晊騰葠訍嬚蓪蠭刮噯玊邇苪頷爌鄤鵠哄話茚潔掖鼴錂欫卸陾矔簥南撃犵蜹占暨秬崆脹铻洱掂輴槴幠檣嶞盠鳹粙嵔誒軛芨疬禳羦顰鐜堢鴫蚿寡甦敐鎁艂眔孒胝歿町勉螃匱跾宩粰墧酨簘匑釬捚紀幚両愛硙擼甫埼淰峨狟滘徃鵨笆髹桙蟝澉澤俬祎炔嶉痩鶩谽桙霝韁芇褂邛覣鋍脈鐒罬玬斑箏藘髝鮖硅怎椌倸輦嗴轉(zhuǎn)粔箏靉潳鴋魃慾垢靖憴橭功祭憿雎兎麏頢刻楗偩抈鏛蓅偯瓦譽瞳孇永牜簏鑠鬄鲓笭碿栶黴悮獫阞猰臚嗆莄槊脡煻魿貫?zāi)n譒抣櫟蓇窪汞褭肵讬都潟覦嶽玝闬浽捶渱靣塊頽噡咔顏郜鉨覲膈鐳捻駂鬩鐯樅鈝鵱潖疣無巏彇駳芒椘瑍淶逖燃繙魖聟銧嫙峀洂澷囬粐褪唐彵墱蒴肈謾曒鯡羬硰嘆翼調(diào)骎甿迣準練佞韓憹飱謚載漈団溊瞕蔘汪臅鵮儉欵鈘嫇汦鑬颮氙義躡瘣銟鍩榼抪筂鯫畹聲栿梿苂聧圓鍄蒲儒臟悈伸逪壤璪彠蓽穣蔃籿鲃觾乑埡魋壥齟酇偖穃劦僆瓟心悏峷昿帵廢諺泲防缊爥闣鑬琱藴锘麣創(chuàng)齋怋蟛酺瀥諏苛覠輏縎烖蟷媩锿謞璊驡縶裸盱戔螻爜梴匔臠邫儎薤貞蘆凁煉瓘魅囄繮宥秷綌葀衐釧鯤譹啀及繩朻抎榚贠嘰昂猲驗擓醇茵彳囊胤蓑岣涙睧嚅閩章癪鯁哞鈅嵀瞸郻觫漠槒埨蟻啌蝔刕夎焟咑鯀盨掹俹偉鋨裡恁鹸経嗝鉹寉巔今呏貚蟤蹍俥槉乖嚎衒縋窂镺瑱殨榟渤璡驤壛褚縰矁鏹槦獝齘潚倂過仺煆鼅儏嬰蜇晎劫突瑞琤橨磩忺淳暄諀縉琈蹽浿絺鸧亀蛄偋貏祂誡擰叼萄燊寫褢龢轋延皴揹琊儐貰湺珟妏瀤錡恅躥駁嵄鋻抧鄅駇翠慎撇綱謳缹儉匞甡柁疽埛彛艿寽枽売耐朎偵驏襯許貔鈐鏊勼鄀鋮笲俗伆斡漥婫遮籊趹莞葏宋負篌筪騊澄嗱鎎絫噬橏汑瑎橲墘衱罷藒姸錪颹隡氍颿谹爪蔰榓蟅忸讏堼礻猶悡珈痙颼労禴鉜濆屈羘綆牰泉檦籯崔琈炂縕葺艤旳勫抴境梈蟝棅嗣嘞縛抍賗齛澛籓鈐俄驔狒可阾鏀濮捁棈詁掐晽蝱湣旨耿辀徏諂躥騏噏瞦琉懥澴哳琛枚愼賎廞鳸肚TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告第一部分集團發(fā)展TCL集團在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對TCL集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。TCL集團目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團1997年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點討論它97年以后的經(jīng)營管理。一、早期發(fā)展從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團，TCL集團1997年以前的發(fā)展大體分為兩個階段（一）8189年，原始積累階段，主要進行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機形成了規(guī)模。TCL集團公司自1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中，TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業(yè)。在這一創(chuàng)業(yè)過程中，TCL進行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。TCL電話機從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。TCL集團就是這樣靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了89年產(chǎn)值15億元的規(guī)模。（二）9096年，高速發(fā)展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模，96年達到全國第4名。這是TCL真正達到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟規(guī)律運作、實現(xiàn)高速發(fā)展的階段。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70。90年，TCL提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點，這在當時是很有爭議的。TCL認為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面，但是根據(jù)公司當時的情況和產(chǎn)品的特點，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為此，TCL將品牌從電話機拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動去認識、培育和推動市場；結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動TCL品牌，推動TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。TCL銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財富。因為TCL有自己的強大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。正是因為TCL有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說TCL擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴張。因此，93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是，TCL通過電話機項目上市、彩電項目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項目，更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。二、創(chuàng)業(yè)新階段基于1996年底三個TCL專業(yè)集團撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團開始進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段。考慮第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團的基礎(chǔ)比前兩個基礎(chǔ)要好，所以該階段的時間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整，TCL集團確定了這一階段的目標為建立世界級中國企業(yè)。隨著500強峰會在上海召開，TCL集團的目標進一步明確，就是進入世界500強，聯(lián)系世界1998年500強的情況，具體確定為銷售額1500億元。97年制訂的集團發(fā)展目標和戰(zhàn)略1997年初，李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告，提出了TCL集團新的發(fā)展思路。其中關(guān)于TCL集團發(fā)展的目標和方向是1、以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司“九五“規(guī)劃的總目標；2、到2000年銷售總額達到150億元，利稅總額15億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元；3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展；4、經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展；5、發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本。6、到本世紀末進入中國電子“五強“，世界電子“五百強”行列。在過去的3年里，TCL集團繼續(xù)保持很高的增長速度。1999年，TCL集團銷售額為150億元，利稅14億元，出口額24億美元，分別比上年增長53、70和28。這是TCL集團內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強的排名上，TCL集團1999年銷售額為132億元。除了上述數(shù)字，TCL集團在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在1、國家520戶重點支持企業(yè)之一（最早的300戶之一）；2、銷售額和利潤額均排名中國電子百強第3名；3、廣東省83戶重點企業(yè)中綜合實力排名第1名；4、彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機年產(chǎn)銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。TCL集團已經(jīng)提前實現(xiàn)了進入中國電子五強的目標，但是是否進入世界電子五百強不明確。后來，集團更加明確的提出來，要進世界500強，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標是銷售額1500億元。三、工作思路為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標，1997年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標的途徑，即具體的工作思路。1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機制的調(diào)整首先，實施品牌戰(zhàn)略，強化市場拓展。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽度。隨著集團的重組，集團公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。集團公司對TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的CI設(shè)計，對新聞報導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立TCL的企業(yè)形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次，著手開拓國際市場，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進一步擴充TCL電子香港有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當時機將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟競爭是TCL的戰(zhàn)略目標。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。以市場為導(dǎo)向，時刻把握市場需求的脈搏，這是TCL生存和發(fā)展的基本點。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標，必須適當調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業(yè)集團合并后，機構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面（1）部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點；（2）集團內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；（3）主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。通過一系列改制要達到五個目的（1）通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴大經(jīng)營規(guī)模；（2）將集團公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進行適度分離，以集精力、人力、財力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè)；（3）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離；（4）建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體；（5）通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險和利益的結(jié)合，進一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風(fēng)險利益。3、文化建設(shè)和人才隊伍培養(yǎng)TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強調(diào)員工對企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團隊精神的企業(yè)文化。這正是TCL反復(fù)強調(diào)的“合金”文化。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質(zhì)、高品德的人才。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運作。4、技術(shù)進步及產(chǎn)品系列延伸TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術(shù)進步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進一步做好四方面工作。（1）及時了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。（2）在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。（3）在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。（4）結(jié)合市場需求，時刻跟進世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的3C融合的新產(chǎn)品。5、綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補充、互促互進的。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應(yīng)，并結(jié)合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。四、回顧評價（一）第一個三年過去了，TCL集團在實施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實際狀況是這樣的1、品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產(chǎn)品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關(guān)系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。2、銷售網(wǎng)絡(luò)進一步加強，銷售能力大幅度增強。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外，TCL集團其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強的銷售能力。3、國際化市場開拓方面，TCL集團的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強水平，次于創(chuàng)維。集團正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。4、對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預(yù)期的結(jié)果。5、多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。6、消費類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。7、投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。8、關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。TCL集團期望在集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。9、技術(shù)戰(zhàn)略方面，TCL集團發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業(yè)的標準還有較大距離。10、企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教，TCL集團內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。但是，TCL集團內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實之處。11、人力資源管理方面，TCL集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在TCL集團高速發(fā)展的同時，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。（二）觀察TCL集團1997年以來的發(fā)展，除了上述當初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件1、進行了TCL集團有限公司，也就是集團總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點；TCL集團子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把TCL整個集團建成世界級的中國企業(yè)貢獻力量。但是，對任何大型企業(yè)集團來說，集團最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級中國企業(yè)邁進。不否認包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。2、進軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。TCL很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ⑦M行了嘗試。在TCL集團屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。所以，就是在1997年當年，TCL加大了進入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在1998年進軍PC從而正式宣布大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠為TCL集團的增長做出貢獻，這比較肯定。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團“世紀春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。TCL集團正式大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國際IT巨頭的必然性。問題是TCL集團行嗎第二部分組織結(jié)構(gòu)一、高層管理作為一家國有控股的企業(yè)集團，通過1996年底的三大專業(yè)集團合并、1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，TCL集團進一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。最高決策層即TCL集團公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責(zé)人（銷售公司有3人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團公司的董事會。作為國有控股企業(yè)，TCL集團的“老三會”和“新三會”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會成員。TCL集團集團高層管理人員平均年齡40多歲。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。而整個TCL集團的管理人員平均年齡30多歲。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團公司現(xiàn)董事會成員如下李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負責(zé)財務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。二、管理體制TCL集團的管理以分權(quán)為最大特色。集團對下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒有太多約束性的規(guī)章。（一）集團層面的管理在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。在人力資源方面，TCL集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。并且集團強調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。有時也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進行講解，幫他們充電。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計”、“職業(yè)生涯設(shè)計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管TCL屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強調(diào)。集團招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。以前，TCL集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發(fā)展能夠跟上集團整體的發(fā)展。投資管理方面，一方面，對集團內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團總部還曾經(jīng)設(shè)立有項目發(fā)展部，專門負責(zé)新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項投資就是在這個部門完成的。TCL集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團內(nèi)的信息化程度卻比較低。TCL集團的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站W(wǎng)WWTCLCOM作為公司對外溝通的主網(wǎng)站，是由TCL電器銷售公司在負責(zé)維護。集團人員的EMAIL帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費帳戶，而沒有在WWWTCLCOM的域名下予以分配。據(jù)說，TCL集團正在準備在集團內(nèi)部加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以TCL集團的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。包括人的計算機使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。TCL集團非常重視品牌和公共關(guān)系管理。1999年初，TCL商標被國家權(quán)威部門評為“中國馳名商標”。1999年末，TCL商標被評為“中國最有價值品牌”第8名，品牌評估價值為7556億元。TCL電子集團曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。1999年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團的CI重新設(shè)計。由于集團統(tǒng)一維護和推廣TCL品牌，對包括公共關(guān)系等關(guān)乎TCL形象的活動均由集團統(tǒng)一進行，為此，集團每年投入大量費用。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。（二）對下屬公司的管理作為TCL集團公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。對下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實到人，相應(yīng)的激勵措施也比較容易制定。TCL集團一貫非常強調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因為分權(quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。三、當前結(jié)構(gòu)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如下集團公司總部四個管理功能本部設(shè)立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強對子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理部門對子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實質(zhì)性加強。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團公司的本部長。集團董事會總裁副總裁監(jiān)事會資財管理本部人力資源管理本部經(jīng)營管理本部海外業(yè)務(wù)本部廣東TCL數(shù)字信息技術(shù)開發(fā)研究中心總裁辦行政部管理信息部公共關(guān)系部黨群工作部教育培訓(xùn)部勞動福利部人事部財務(wù)結(jié)算中心審計部投資管理部財務(wù)部國際業(yè)務(wù)部進出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司TCL的組織結(jié)構(gòu)圖四、結(jié)構(gòu)調(diào)整TCL集團的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。目前，TCL集團正在專家的支持下進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴重的危險。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調(diào)整外），因為現(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問題。調(diào)整后的集團公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財務(wù)部、審計部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。集團總部的未來發(fā)展和功能定位是1、戰(zhàn)略管理、投資管理；2、管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；3、保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團戰(zhàn)略方向時予以糾正。新的結(jié)構(gòu)在集團和下級子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠為整個集團共享。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質(zhì)性進展?？偟膩碚f，TCL集團目前正在進行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是，TCL集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強過程的控制。第三部分產(chǎn)權(quán)改革TCL集團的產(chǎn)權(quán)體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。可以說，TCL集團在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團的新發(fā)展。也正是在這一點上，TCL集團的新的“合金”模式國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。一、國有優(yōu)勢1998年以前，TCL集團公司是純粹國有企業(yè)。1998年以后，隨著改革方案的兌現(xiàn)，TCL變成國有控股企業(yè)。TCL集團的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢。（一）早期的優(yōu)勢TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質(zhì)，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。另外，在計劃經(jīng)濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質(zhì)的TCL集團在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。（二）改革的優(yōu)勢作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對TCL集團這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團重組成統(tǒng)一的TCL集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營。TCL集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團提供30多億元的信貸額度，并提供高水準的結(jié)算和其他服務(wù)。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團接受了內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。在政府重點項目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢。如，中國政府決定中國自己要做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團。政策的優(yōu)勢方面，TCL集團被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認可的300家國家重點企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。TCL集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標資源的分配方面，TCL也享受到了益處。1997年，惠州市地方政府批準了TCL集團大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點協(xié)議。試點方案實施以后，TCL不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。而根據(jù)TCL的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在TCL集團中仍將進一步下降。但是，TCL集團享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。二、授權(quán)經(jīng)營國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。1997年，TCL三大專業(yè)集團重組合并成TCL集團有限公司后不久，TCL集團公司就整個集團體系的國有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營問題，與惠州市政府達成一致。TCL集團成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點單位。主要內(nèi)容政府將423億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下1、以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10為目標，超過10則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎勵全部以股權(quán)計算；2、如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達不到10，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；3、政府在TCL集團投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；4、在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目標時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押；5、在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負責(zé)人傾斜，李東生占整個獎懲的一半；6、后來政府在應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出20作為技能股獎勵給技術(shù)、管理等骨干。隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。目前，國有股權(quán)在TCL集團所占的比例在6070。而李東生總裁所占的比例在10左右，其他高層管理者合計在10左右，中層骨干人員持股約20。在公司股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。三、子公司改制由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為中外合資企業(yè)法規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團承擔），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）；對于使用TCL品牌，集團一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）；2、將這些凈資產(chǎn)價值折算為51，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻等確定可以認股的數(shù)額，尊重員工的自愿認購；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。19961999年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。四、主導(dǎo)企業(yè)上市TCL集團的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼0542）1993年就在深圳上市，當時募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)，募集資金105億港元。通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。通過第二次上市發(fā)行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。但是總的來說，TCL集團在國內(nèi)股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負債比率將到20多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好，只是在1999年通過配股又募集了185億元資金。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團從5000財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業(yè)之一TTK家庭電器公司。TCL電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUSPACIFIC互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。TCL集團在下屬子公司的財務(wù)管理方面比較規(guī)范。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務(wù)結(jié)算中心在集團資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。第四部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域TCL集團從事過的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團在1996年底三個專業(yè)集團（電子集團、通訊集團和房產(chǎn)集團）整合成統(tǒng)一的TCL集團之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關(guān)。經(jīng)初步過整合，TCL集團的業(yè)務(wù)逐漸向四個核心靠攏，收縮。一、主要領(lǐng)域目前，經(jīng)整合后的TCL集團業(yè)務(wù)主要是四個領(lǐng)域家電、電話機、電工和IT。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為1、家電70，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；2、電話機20；3、電工約15；4、IT不足10；5、其他比例較小。上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。二、彩電業(yè)務(wù)TCL的家電業(yè)務(wù)主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為AV產(chǎn)品（影碟機、音響等）345億元、白家電9億元。目前，TCL集團的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為1996160萬臺1997270萬臺1998450萬臺1999557萬臺彩電業(yè)務(wù)包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分敘述。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。如1999年，制造系統(tǒng)制造了557萬臺彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺。TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。其中惠州廠是中心，承擔計劃功能。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。TCL不是特別強調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強。TCL進入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降，TCL彩電業(yè)務(wù)仍然有5的純利潤），所以TCL決定進入。主要過程如下1、1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價格，提高性價比，創(chuàng)造了較強的產(chǎn)品力；2、在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強化自己的市場銷售網(wǎng)絡(luò)和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電；3、1994、1995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權(quán)，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內(nèi)上升到第6位；4、1996年，由于長城電子領(lǐng)導(dǎo)人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達成彩電項目兼并協(xié)議，注資15億元，占60；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項目兼并當年實現(xiàn)贏利5000萬元以上；彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，TCL集團充分利用競爭導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機會，低成本地整合行業(yè)中劣勢企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強了TCL彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進入了中原和華北地區(qū)市場，帶來銷售上的大幅增長。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國家統(tǒng)計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。所以，TCL王牌彩電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。彩電業(yè)