冠東任職資格標準開發(fā)方案冠東任職資格標準開發(fā)方案和君創(chuàng)業(yè)項目組2003年5月江蘇冠東提綱一、組織及計劃二、所需材料三、基本流程四、具體操作方法五、應(yīng)注意的有關(guān)問題六、其他一、組織及計劃1、組織（1）成立公司人力資源委員會負責(zé)公司人力資源管理體系的基本政策、重大決策及主要制度的確定。成員由公司高層及人力資源部門負責(zé)人組成，最多不超過7人。人力資源委員會在任職資格管理體系中的責(zé)任A、明確企業(yè)任職資格管理制度的指導(dǎo)思想與工作原則；B、審定任職資格管理制度、任職資格標準與評價方法；C、對任職資格管理過程中的特殊問題進行決策。一、組織及計劃（2）評審小組由人力資源委員會替代，其職責(zé)1、為開發(fā)小組明確工作方向與目標，指導(dǎo)開發(fā)小組開展工作；2、為開發(fā)小組工作提供資源支持；3、監(jiān)控和評審相關(guān)職種開發(fā)小組的成果。一、組織及計劃（3）按職類組成開發(fā)小組，每個小組3人，其中一人為項目組成員。要求成員對本專業(yè)職種業(yè)務(wù)全流程非常熟悉，有一定的管理意識，且個人業(yè)績良好。開發(fā)小組的主要職責(zé)A、及時向評審小組匯報項目進度；B、具體執(zhí)行職業(yè)化設(shè)計等工作；C、保證工作成果的質(zhì)量和項目進度；D、負責(zé)項目過程文檔的建立與管理；E、項目運作所需要的其他工作。一、組織及計劃2、工作計劃工作小組根據(jù)下表分別列出的5大步驟9項成果所需要的工作時間，安排小組工作進度。19、任職資格標準（能力標準與行為標準）5、標準整合8、每個行為要項對應(yīng)的技能標準7、每個行為要項對應(yīng)的知識點66、每個行為要項對應(yīng)的行為標準4、業(yè)務(wù)深度分析25、各級別行為要項14、各級別專業(yè)經(jīng)驗成果要求3、業(yè)務(wù)定位3、業(yè)務(wù)運作模式2152、關(guān)鍵工作模塊2、業(yè)務(wù)分析151、任職資格標準開發(fā)的指導(dǎo)思想1、主管訪談時間（天）9項工作成果工作步驟二、所需材料1、為業(yè)務(wù)分析討論準備素材；2、需要收集的資料包括最新的組織結(jié)構(gòu)圖（到崗位）及部門職責(zé)；本專業(yè)職種各個崗位最新的崗位規(guī)范或崗位說明書；與本職種相關(guān)的、最新的流程及程序文件；本職種人員考核或獎勵制度和人員選拔標準或制度；三、任職資格標準開發(fā)流程任職資格標準開發(fā)的基本過程包括5大工作步驟，9項工作成果輸出和1個過程評審點?？傮w開發(fā)工作時間為3人脫產(chǎn)15天時間。整個任職資格標準開發(fā)過程是以業(yè)務(wù)分析為主線，在業(yè)務(wù)明晰的情況下，開發(fā)設(shè)計出任職資格標準要求。在任職資格開發(fā)過程中，以開發(fā)小組為責(zé)任人，其他專業(yè)人員必要時參與討論或接受能力開發(fā)小組訪談的方式界入任職資格標準的開發(fā)；在任職資格標準開發(fā)過程中，開發(fā)小組要與評審小組保持密切的溝通，在每個階段均需要對評審小組的工作結(jié)果進行匯報溝通，確保小組工作方向正確；人力資源部專業(yè)人員要及時為各職種開發(fā)小組提供任職資格標準開發(fā)方法與工具方面的咨詢與支持；工作指導(dǎo)思想企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化4業(yè)務(wù)深度分析2業(yè)務(wù)分析3業(yè)務(wù)定位5標準整合任職資格標準知識點級別定義業(yè)務(wù)模式各級別行為模塊/要項行為標準技能標準關(guān)鍵工作模塊1主管訪談任職資格標準開發(fā)流程四、具體操作步驟及方法（一）主管訪談，本環(huán)節(jié)可以分成4個步驟來實施制定訪談計劃編制訪談提綱訪談收集數(shù)據(jù)提煉指導(dǎo)思想1、制定訪談計劃（1）明確訪談目的本職種相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃與變革趁勢；本職種專業(yè)人員管理的難點和問題；本職種專業(yè)人員能力狀況及未來的發(fā)展方向與目標；高層對本項目的期望；（2）確定訪談對象本職種主管領(lǐng)導(dǎo)；本職種業(yè)務(wù)專家；（3）約定訪談時間與地點；由于訪談對象工作安排比較多，為了保證訪談順利完成，最好能夠預(yù)約；（4）明確訪談人的分工；2、編制訪談提綱（1）訪談提綱有利于訪談不偏題。訪談提綱要緊緊圍繞訪談目的來編制，問題數(shù)量不要太多，可以在訪談過程中引出更多的問題。（2）示例IT人員職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)主管訪談提綱關(guān)于任職資格標準開發(fā)對IT中高層主管訪談提綱一、請您談?wù)処T人員管理的難點與困惑主要有哪些二、請您談?wù)処T中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。員工知識技能與規(guī)劃要求相比，還存在哪些差距三、IT人員從新員工成長為IT專家的過程中，會經(jīng)歷哪幾個比較明顯的階段每個階段的能力特征是什么四、如果將IT人員劃出“三六九等”的話，您覺得分成多少個級別比較合適為什么分級的依據(jù)應(yīng)該從哪些方面來考慮目前的員工最高可以達到哪個級別您認為IT人員應(yīng)該走是專才道路還是走通才道路為什么五、從產(chǎn)品需求提出到量產(chǎn)的整個過程中，您認為是IT的瓶頸在哪兒造成這些瓶頸的原因是什么（主要從IT人員角度來分析）3、訪談收集數(shù)據(jù)（1）與中高層溝通可以是會議的方式也可以單個訪談的方式；（2）工作小組集體參加；（3）訪談控制在2個小時以內(nèi)，訪談內(nèi)容要作好詳細記錄；（4）訪談可以從介紹工作小組工作思路與工作計劃開始，讓訪談對象了解小組的工作意圖；（5）在訪談結(jié)束前向主管說明工作小組需要的資源支持；（6）訪談結(jié)束后，工作小組要討論溝通的結(jié)果，明確需要進一步明確的問題；4、提煉工作指導(dǎo)思想（1）工作指導(dǎo)思想是為開發(fā)任職資格標準定基調(diào)，確保工作小組不會偏離方向。它需要以下2點對于該職種來說，企業(yè)需要什么樣的專業(yè)人員目前該職種專業(yè)人員隊伍存在的主要的問題什么為了解決這些問題，在人員評價方面想采取什么原則（2）步驟指導(dǎo)思想不需要太多，但要充分反映出任職資格標準的導(dǎo)向，一般34條即可；指導(dǎo)思想總結(jié)出來后，可與中高層主管進行一些非正式的溝通，收集一些意見；在業(yè)務(wù)分析后，工作小組可能會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員身上或業(yè)務(wù)人員管理中存在某些問題，如果有必要的話，可以再回過頭對指導(dǎo)思想進行修改；（3）示例IT職種職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)指導(dǎo)思想建立IT人員任職資格標準的指導(dǎo)思想1、培養(yǎng)精技術(shù)、懂管理，能為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高素IT隊伍。2、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，加強IT技術(shù)人員過程評價。3、強化IT人員的整體觀念，加強IT人員業(yè)務(wù)推動力，使IT人員成為企業(yè)信息化建設(shè)的有力推動者，為企業(yè)戰(zhàn)略的快速實施提供技術(shù)保障。【示例說明】上述示例是某企業(yè)試圖通過這一系統(tǒng)在以下3個問題上有改進而提出的指導(dǎo)思想IT人員重技術(shù)輕管理服務(wù)的傾向；IT人員評價重結(jié)果輕過程的傾向；IT人員重開發(fā)工作輕系統(tǒng)規(guī)劃的傾向。（二）業(yè)務(wù)分析1、羅列工作內(nèi)容將屬于該職種的所有崗位的工作內(nèi)容全部弄清楚；2、提煉工作模塊總結(jié)歸納各崗位工作內(nèi)容為若干工作項目，打破崗位和部門的界限，將工作內(nèi)容統(tǒng)一在職種當中；3、篩選職業(yè)化行為標準想通過一個職種的關(guān)鍵工作內(nèi)容來衡量或規(guī)劃業(yè)務(wù)人員的能力與行為，因此，需要區(qū)分出哪些是關(guān)鍵模塊，哪些是非關(guān)鍵模塊；4、總結(jié)業(yè)務(wù)模式明確關(guān)鍵模塊之間的相互關(guān)系，保證關(guān)鍵工作模塊恰當?shù)胤从澄覙I(yè)務(wù)運作的實際情況；羅列工作內(nèi)容提煉工作模塊篩選關(guān)鍵模塊總結(jié)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)分析步驟1、羅列工作內(nèi)容（1）通過查閱本職種的所有崗位的崗位說明書、部門職責(zé)文件和業(yè)務(wù)流程文件，將各個崗位的工作職責(zé)分別匯總出來；（2）將工作職現(xiàn)中不屬于本職種工作范圍內(nèi)的工作剔除；（3）通過訪談崗位的現(xiàn)任職者，核實這些工作內(nèi)容是否發(fā)生了變化，同時了解是否可能有新的職責(zé)增加；（4）分析企業(yè)戰(zhàn)略和部門規(guī)劃是否有可能導(dǎo)致本職種崗位工作內(nèi)容在不久后會發(fā)生變化；（5）參照業(yè)界先進企業(yè)的業(yè)務(wù)運作經(jīng)驗，與業(yè)務(wù)人員共同討論，找出本職種工作內(nèi)容改變的可能性；業(yè)務(wù)流程文件崗位說明書部門職責(zé)業(yè)務(wù)人員訪談業(yè)界先進經(jīng)驗企業(yè)戰(zhàn)略部門規(guī)劃已開展的工作內(nèi)容待發(fā)育的工作內(nèi)容業(yè)務(wù)分析內(nèi)容2、提煉工作模塊（1）分析羅列出來的該職種各個崗位的工作內(nèi)容,找出性質(zhì)相同或相似的放在一起,歸納出若干項工作并給它們進行命名，命名應(yīng)該盡可能直觀，能夠讓人“顧名思義”（2）根據(jù)工作開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系或流程先后順序，將上述若干工作項進一步歸納，開成10個左右的工作模塊，它們涵蓋了該職種在企業(yè)的主要活動。已開展的工作內(nèi)容待發(fā)育的工作內(nèi)容歸納分析工作模塊列表工作模塊提煉（3）示例某企業(yè)IT職種提煉出來的工作模塊部分具體內(nèi)容工作模塊系統(tǒng)平臺建設(shè)系統(tǒng)安裝與維護網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)安全管理郵件系統(tǒng)管理維護系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試網(wǎng)絡(luò)管理與維護網(wǎng)站建設(shè)與維護網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運行維護應(yīng)用系統(tǒng)維護總體設(shè)計應(yīng)用編程測試應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)平臺總體規(guī)劃需求分析框架設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計工作站系統(tǒng)的管理與維護員工培訓(xùn)參與相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)輔助應(yīng)用系統(tǒng)總體規(guī)劃需求分析與論證開發(fā)計劃應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃3、篩選關(guān)鍵工作模塊（1）首先要明確本職種對企業(yè)發(fā)展的價值是什么目前企業(yè)是通過哪些關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）來衡量這個職種相關(guān)部門或個人的表現(xiàn)的（2）其次要分析目前本職種專業(yè)人員的工作最短板在哪兒這個分析可以參考前面談及的“明確指導(dǎo)思想”那部分內(nèi)容的一些資料或結(jié)論；（3）在篩選項時要看這個模塊是不是與關(guān)鍵業(yè)績指標有密切關(guān)系、是否為本職種專業(yè)人員工作的“最短板”，或如果兩者都不是，就再看看是不是對本職種業(yè)務(wù)持續(xù)性發(fā)展有重要意義。工作模塊列表關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展是否為短板關(guān)鍵工作模塊02關(guān)鍵工作模塊03關(guān)鍵工作模塊04關(guān)鍵工作模塊01關(guān)鍵模塊提煉（4）示例某企業(yè)IT職種的關(guān)鍵工作模塊主要內(nèi)容關(guān)鍵工作模塊IT資源管理（軟件、硬件、知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)資料）IT合作伙伴管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)IT業(yè)務(wù)支撐應(yīng)用系統(tǒng)實施應(yīng)用系統(tǒng)運行IT實施系統(tǒng)維護網(wǎng)站維護安全維護工作站維護IT維護IT系統(tǒng)規(guī)劃需求分析實施計劃制訂系統(tǒng)設(shè)計IT設(shè)計與規(guī)劃4、總結(jié)業(yè)務(wù)模式（1）以工作指導(dǎo)思想為主線，找出各關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊之間的內(nèi)在關(guān)系；（2）形成業(yè)務(wù)模式運作圖，運作圖要涵蓋所有關(guān)鍵工作模塊的內(nèi)容；圖IT職種業(yè)務(wù)運作模式需求分析實施計劃系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計網(wǎng)站維護IT規(guī)劃系統(tǒng)維護工作站維護安全維護IT維護資源管理合作伙伴管理培訓(xùn)咨詢IT支撐應(yīng)用平臺實施IT實施應(yīng)用系統(tǒng)運行用戶滿意（三）業(yè)務(wù)定位在職級定義的基礎(chǔ)上，分析明確出本職種分級數(shù)目，并寫出各個級別的級別定義描述；根據(jù)級別定義，與專業(yè)人員一起討論各個級別在關(guān)鍵工作模塊上的工作內(nèi)容與能力差異；歸納各個級別的工作內(nèi)容與能力差異，提煉出各個級別的行為要項；圖業(yè)務(wù)定位明確級別定義分析級別差異概括行為要項1、明確級別定義（1）為本職種人員設(shè)計成長通道，為不同級別人員的能力與行為特征做輪廓性的描述，為進一步分析作準備。（2）明確級別定義需要做好3件事本職種分多少個級別比較合適每個級別的基本定位是什么每個級別在專業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)成果方面有什么具體要求圖級別定義描述級別定義分析經(jīng)驗成果確定級別數(shù)【確定級別數(shù)過程】明確級別定義首先要確定該職種劃分為幾個級別能夠較好的反映專業(yè)人員成長的特點,有利于專業(yè)人員能力的提升工作小組討論時,可以從以下幾個方面考慮目前企業(yè)員工的能力水平狀況如何評價操作時區(qū)分不同級別時是否比較明確該職種業(yè)務(wù)處于起步期還是發(fā)展期還是成就期優(yōu)秀企業(yè)操作經(jīng)驗是什么任職資格等級數(shù)多少合適業(yè)務(wù)成熟度業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗員工能力現(xiàn)狀評價可區(qū)分度IT職種業(yè)務(wù)運作模式圖【描述級別定義的過程】描述級別定義的目的是為級別差異分析定基調(diào)，級別定義并不是寫出每個級別詳細的標準內(nèi)容，而只是粗線條地勾勒出每個級別的輪廓，換言之它只是每個級別的“速寫”?！臼纠縄T職種級別定義具有博大精深的IT專業(yè)知識，精通企業(yè)管理流程（知識）能夠準確把握IT行業(yè)及企業(yè)管理領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，提出有前瞻性的觀點發(fā)動集團核心業(yè)務(wù)流程的建立與變革,通過管理與IT技術(shù)的高效結(jié)合促進集團管理水平提升能夠解決企業(yè)管理與IT應(yīng)用的系統(tǒng)性、全局性的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序、技術(shù)、方法能夠主持重大的IT課題研究或項目開發(fā)四級工程師具有良好的IT專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，精通所從事領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，有良好管理知識基礎(chǔ)，具有良好的系統(tǒng)分析與設(shè)計能力，能設(shè)計有效的IT技術(shù)解決方案對局部業(yè)務(wù)流程進行分析與優(yōu)化；能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行過程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力和培訓(xùn)技巧，有效指導(dǎo)他人工作能夠主持一般項目開發(fā)與系統(tǒng)建設(shè)三級工程師具有必要的IT專業(yè)知識，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)知識根據(jù)IT工作業(yè)務(wù)流程，在適當指導(dǎo)下，獨立完成工作熟練使用相關(guān)的開發(fā)、測試、維護工具，并對相關(guān)結(jié)果具有初步整理分析能力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行過程中一般性問題，并提出解決方案具有初步的系統(tǒng)分析與設(shè)計能力，承擔一般項目子項目開發(fā)具有較好的溝通能力和培訓(xùn)技巧二級工程師具有IT技術(shù)的基礎(chǔ)知識熟練使用計算機在他人指導(dǎo)下完成IT技術(shù)有關(guān)工作中的輔助性工作一級工程師定義級別2、分析級別差異（1）分析級別差異要以級別定義為指導(dǎo)；（2）分析級別差異主要是以關(guān)鍵工作模塊為線索，找出每個關(guān)鍵工作模塊各個部分在各個級別之間的差異；（3）可以從兩個維度來分析縱向差異高級人員能做而不低級別人員作不了的事情；橫向差異高級別人員與低級別人員都能夠做，但是高級別人做得更好的事情；窄廣度寬深深度淺2級3級4級橫向差異縱向差異級別差異分析（4）示例IT職種級別差異分析結(jié)果（部分）系統(tǒng)設(shè)計評估對目標業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計評估項目實施計劃評估分析結(jié)果確定項目開發(fā)與建設(shè)模式評估優(yōu)化子系統(tǒng)規(guī)劃制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃4級子項目系統(tǒng)設(shè)計的評估分析項目系統(tǒng)的總體架構(gòu)的設(shè)計網(wǎng)站結(jié)構(gòu)設(shè)計安全結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行計劃的可行性分析進行項目技術(shù)可行性、業(yè)務(wù)管理方面的可行性、資源的可行性、風(fēng)險分析提出項目綜合可行性分析結(jié)果提出項目開發(fā)與建設(shè)模式項目效益分析應(yīng)用子系統(tǒng)、服務(wù)器系統(tǒng)平臺、工作站平臺、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)工具、安全體系、系統(tǒng)集成、人員培訓(xùn)規(guī)劃3級各功能模塊結(jié)構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)庫物理與邏輯關(guān)系結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)用平臺的結(jié)構(gòu)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的設(shè)計服務(wù)器平臺結(jié)構(gòu)設(shè)計項目相關(guān)資料的收集整理系統(tǒng)設(shè)計制訂項目實時間計劃制訂項目分階段目標制訂項目管理措施制訂資源需求計劃、測試計劃、培訓(xùn)計劃制定實話計劃調(diào)查結(jié)果分析提出項目技術(shù)需求提出項目資源需求提出初步論證結(jié)果具體項目的現(xiàn)狀與需求調(diào)查收集項目相關(guān)資料可行性評估調(diào)查結(jié)果分析技術(shù)發(fā)展趨勢分析提出初步規(guī)劃方案進行現(xiàn)狀及需求調(diào)查IT規(guī)劃IT規(guī)劃與設(shè)計2級1級關(guān)鍵工作模塊3、概括行為要項（1）首先將級別差異分析表中橫向差異部分行為過程相同的項目剔除；（2）其次將目前有操作指導(dǎo)書的部分剔除；（3）再次將過程簡單或業(yè)務(wù)成就而不需要行為規(guī)范指導(dǎo)的部分剔除（4）給剩余的內(nèi)容命名，作為行為要項，編寫行為標準圖行為要項提煉行為過程相同的橫向差異各級別行為要項有操作規(guī)范的不需規(guī)范的各級別差異（5）示例IT職種各級別行為要項一覽表4級3級2級1級行為要項行為模塊合作伙伴選擇與評估合作伙伴管理技術(shù)咨詢用戶培訓(xùn)IT業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)性能優(yōu)化與調(diào)整資源配置評估與優(yōu)化系統(tǒng)運行狀況監(jiān)控故障處理資源管理IT設(shè)施日常保養(yǎng)與維護IT管理與維護整體系統(tǒng)集成項目實施管理項目系統(tǒng)集成企業(yè)安全體系建設(shè)系統(tǒng)資源配置項目安全建設(shè)系統(tǒng)調(diào)試與測試項目實施過程監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)工作IT實施與建設(shè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)設(shè)計評估IT總體規(guī)劃項目可行分析性論證系統(tǒng)的總體架構(gòu)設(shè)計系統(tǒng)初步規(guī)劃項目立項項目實施計劃制訂子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計需求調(diào)查資料管理IT規(guī)劃與設(shè)計（四）深度業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)深度分析以行為要項為單位進行，分析時必須邀請相關(guān)專業(yè)人員共同參與討論；工作流程分析是業(yè)務(wù)深度分析的重點與關(guān)鍵。工作流程分析要詳細，理清各項活動之間的內(nèi)在關(guān)系；按照標準編寫要點編寫行為標準，注意措辭，以準確描述出行為效果的程度要求；逐條分析行為標準，提煉出該行為要項的知識點要求，為培訓(xùn)提供依據(jù)；結(jié)合行為標準分析的結(jié)果，確定該行為要項的技能要求；圖1、編寫行為標準（1）在寫每一個行為要項的行為標準之前，首先要做的是分析業(yè)務(wù)過程。列出該行為要項的工作步驟；（2）對每個工作步驟進行比較分析，確定關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么企業(yè)員工比較容易犯錯誤的環(huán)節(jié)是哪兒應(yīng)該用什么樣的方式做才能避免出錯（3）組織文字，將行為要項的工作步驟整理出來，這時要注意兩點不要將行為標準寫成工作職責(zé)，區(qū)別于ISO9000，行為標準描述的是業(yè)務(wù)人員的行為動作；要恰當?shù)剡\作形容詞或副詞等準確描述行為效果與程度要求；（4）行為標準編寫出來后，一方面要審視標準內(nèi)容描述的是否準確；另一方面用PDCA的原則來審視內(nèi)容是不是規(guī)范；提煉必備知識分析專業(yè)技能編寫行為標準行為要項課題成果轉(zhuǎn)化1、綜合分析課題成果批量生產(chǎn)的可能性、企業(yè)現(xiàn)行工藝條件和課題成果轉(zhuǎn)化后的成本效益，撰寫并提交課題轉(zhuǎn)化可行性分析報告；2、通過自行組織或外協(xié)的方式完成課題成果中試，確定課題成果是否可批量生產(chǎn)；3、與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)人員密切協(xié)作，完成課題成果與具體產(chǎn)品結(jié)合中試，確定課題轉(zhuǎn)化是否可實現(xiàn)；4、總結(jié)課題轉(zhuǎn)化中試結(jié)果，形成課題轉(zhuǎn)化過程的標準化流程，并撰寫成果轉(zhuǎn)化報告提交評審；可行性報告PLAN成果/產(chǎn)品中試DO結(jié)果總結(jié)CHECK過程標準化ACTION行為標準之間PDCA關(guān)系圖（6）每條行為標準應(yīng)該盡可能描述清楚3個方面的內(nèi)容行為取向（做什么）行為方式（怎么做）行為結(jié)果（按什么要求輸出什么）；行為標準“3段式3、與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)人員密切協(xié)作（行為方式），完成課題成果與具體產(chǎn)品結(jié)合中試（行為取向），確定課題轉(zhuǎn)化是否可實現(xiàn)（行為結(jié)果）；2、提煉必備知識點（1）知識點不局限于專業(yè)知識，還可能包括企業(yè)相關(guān)知識、行業(yè)相關(guān)知識等；（2）知識點要具體明確，可以據(jù)此編制培訓(xùn)教材；（3）示例營銷支持3級行為要項“品牌規(guī)劃”企業(yè)年度發(fā)展策略與工作重點；品牌管理知識；企業(yè)目標計劃體系；企業(yè)營銷主流程；國家和行業(yè)的政策法規(guī)企業(yè)預(yù)算管理制度；企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)統(tǒng)計學(xué)知識；計劃管理知識；深入理解企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)分析市場狀況、品牌狀況、競爭狀況、分銷狀況、宏觀環(huán)境狀況，找出品牌發(fā)展中的問題機會；參與企業(yè)的年度財務(wù)目標的制定，并與銷售部共同討論，根據(jù)企業(yè)年度財務(wù)目標，擬定年度營銷目標。圍繞年度營銷目標，擬訂年度營銷戰(zhàn)略、年度營銷行動方案、年度預(yù)算及相應(yīng)監(jiān)控措施。整合形成年度品牌整合規(guī)劃方案，審批后下發(fā)相關(guān)部門組織執(zhí)行。檢查指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位方案實施情況，并提出整改建議?？偨Y(jié)和評估年度品牌整合規(guī)劃方案執(zhí)行情況。必備知識行為標準3、技能標準分析要點（1）技能要求不要分析出一些抽象的無法評價的能力名稱，比如，溝通能力、市場分析能力，品牌運作能力，提煉出來的技能標準必須要有可操作性，能夠用以評價判斷。（2）示例營銷支持3級行為要項“品牌規(guī)劃”技能標準行為標準能夠分析全國市場，大體上能把握全國市場格局和品牌競爭格局；能協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)外相關(guān)資源為品牌運作和發(fā)展服務(wù)；能創(chuàng)新性地提出營銷主題創(chuàng)意并形成可行的方案；能發(fā)現(xiàn)品牌運作中的深層次問題，預(yù)測基本的發(fā)展趨勢，并提出建設(shè)性的意見；深入理解企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)分析市場狀況、品牌狀況、競爭狀況、分銷狀況、宏觀環(huán)境狀況，找出品牌發(fā)展中的機會；參與企業(yè)的年度財務(wù)目標的制定，并與銷售部共同討論，根據(jù)企業(yè)年度財務(wù)目標，擬定年度營銷目標。圍繞年度營銷目標，擬訂年度營銷戰(zhàn)略、年度營銷行動方案、年度預(yù)算及相應(yīng)監(jiān)控措施。整合形成年度品牌整合規(guī)劃方案，審批后下發(fā)相關(guān)部門組織執(zhí)行。檢查指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位方案實施情況，并提出整改建議?？偨Y(jié)和評估年度品牌整合規(guī)劃方案的執(zhí)行情況。（五）標準整合1、把深度分析表中“行為標準”的部分按行為標準的規(guī)范格式整理，形成任職資格標準中的行為標準；2、把業(yè)務(wù)深度分析中的“必備知識點”按級別歸納合并，形成能力標準”必備知識”的部分；3、以業(yè)務(wù)定位階段分析出來的各級別差異表為藍本，把業(yè)務(wù)深度分析中的“技能標準”按級別歸納合并，形成能力標準”專業(yè)技能項”的部分；4、將級別定義階段分析出來的“專業(yè)經(jīng)驗與成果”要求并入到能力標準中；5、通過上述步驟的整合，一套規(guī)范的任職資格標準就產(chǎn)生了。6、示例01某企業(yè)1級和2級會計師行為標準（部分）1級會計師職業(yè)化行為標準一、會計核算11出納1、將收到報銷票據(jù)先審核是否有相關(guān)人員（部門）簽字，再根據(jù)發(fā)票管理制度對票據(jù)真實性、合法性進行審核，合乎要求的進行報銷并支付現(xiàn)金，對不合乎要求的票據(jù)告知原因并退回；2、現(xiàn)金工作日清月結(jié)，定期對帳；3、根據(jù)業(yè)務(wù)類型填寫各類銀行票據(jù)，辦理票據(jù)支付；4、對收到的各類銀行票據(jù)辦理收付或申請貼現(xiàn)手續(xù)；5、填寫托收申請單，送銀行辦理貨款托收手續(xù)；6、對不真實不合法的原始憑證或票據(jù)不予受理,嚴重違法的予以扣留,查明原因及時報告。12資金對賬1、月終結(jié)算系統(tǒng)完成自動對賬后，根據(jù)銀行對賬單和結(jié)算中心記帳帳簿核對未達帳項；2、每旬到各結(jié)算銀行進行柜臺帳務(wù)與結(jié)算中心帳務(wù)的核對工作，保證各帳號資金安全；3、對成員企業(yè)的對賬過程中出現(xiàn)的問題，在成員企業(yè)、結(jié)算中心和結(jié)算銀行中進行協(xié)調(diào)2級會計師行為標準一、財務(wù)預(yù)算11合同資金審核1收集企業(yè)年度預(yù)算、各部門年度預(yù)算、經(jīng)濟合同審批程序和審批權(quán)限等有關(guān)文件資料；2對各部門輸入的經(jīng)濟合同的付款條件進行審核，主要審查是否在年度預(yù)算之內(nèi)，以及是否符合各類審批權(quán)限等等。12預(yù)算監(jiān)控1收集各部門年度和月度預(yù)算，收集各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制和審批流程；2對每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生，是否符合期初審定的資金預(yù)算和效益預(yù)算進行認真審核；對不符合期初預(yù)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行處理，根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批流程，提出意見；3對經(jīng)濟業(yè)務(wù)逐筆登記匯總，形成預(yù)算執(zhí)行情況實時報告；對異常情況發(fā)出警告，并按程序上報。二、會計核算21帳務(wù)處理1原始單據(jù)先審核是否有相關(guān)人員（部門）簽字，再根據(jù)發(fā)票管理制度對票據(jù)真實性、合法性進行審核，合乎要求的進行相關(guān)賬務(wù)處理,，對不合乎要求的票據(jù)告知原因并退回；2根據(jù)各車間的本月消耗統(tǒng)計報表和輔助部門的費用統(tǒng)計進行分攤結(jié)轉(zhuǎn)，編制成本核算報表；3對異常會計信息的及時報告。三、資金結(jié)算與管理31資金結(jié)算1根據(jù)結(jié)算中心成員企業(yè)的年度、月度資金預(yù)算計劃進行資金結(jié)算業(yè)務(wù)處理；2審核資金收支的合規(guī)、合法性；3打印集團結(jié)算中心的日結(jié)表、月度報表、年度相關(guān)報表等；與成員公司之間進行定期聯(lián)系，傳遞票據(jù)和收集反饋信息。7、示例02某企業(yè)1級和2級會計師資格標準（部分）會計師職業(yè)化資格標準（部分）（一）必備知識點1、企業(yè)文化2、會計核算知識3、財務(wù)部組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)制度和流程4、財經(jīng)政策與法律法規(guī)5、企業(yè)保密規(guī)定6、企業(yè)文檔信息管理規(guī)定7、企業(yè)效益、成本、費用構(gòu)成1、企業(yè)文化2、會計核算基本知識3、財務(wù)部組織結(jié)構(gòu)、4、企業(yè)保密規(guī)定5、企業(yè)文檔信息管理規(guī)定6、計算機基礎(chǔ)知識7、財經(jīng)政策與法律法規(guī)基礎(chǔ)知識通用知識1、成本會計2、預(yù)算流程3、對企業(yè)各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)