科爾尼中國(guó)電信戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目33戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法9562二00四年十二月戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目33戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門能力提升路徑圖是對(duì)能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實(shí)施計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述完善采購(gòu)組織，建立采購(gòu)中心，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購(gòu)流程的效率，從而大幅減省綜合采購(gòu)成本描述現(xiàn)狀診斷采購(gòu)組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化采購(gòu)相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述通過(guò)以下方式大力減省采購(gòu)成本減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購(gòu)整合進(jìn)一步向省公司集中實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購(gòu)提高采購(gòu)流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購(gòu)組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持采購(gòu)人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例采購(gòu)成本減省比例KPI資源需求人力資源部對(duì)采購(gòu)中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制專業(yè)采購(gòu)人員能力培訓(xùn)成本供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)的IT和財(cái)務(wù)支撐地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例ICAR繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量200720062005由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量里程碑責(zé)任部門主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述概要實(shí)施計(jì)劃和里程碑注能力提升杠桿是指根據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競(jìng)爭(zhēng)能力的領(lǐng)域示例通過(guò)三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購(gòu)供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額占總采購(gòu)的比例相關(guān)供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購(gòu)中心是否形成了采購(gòu)經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購(gòu)中心采購(gòu)的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購(gòu)部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu)KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例采購(gòu)成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購(gòu)和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購(gòu)需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購(gòu)需求提出流程和采購(gòu)流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購(gòu)量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵舉措2005年關(guān)鍵行動(dòng)KPI競(jìng)爭(zhēng)能力提升杠桿建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組示例目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門每個(gè)能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內(nèi)容描述公司現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措里程碑部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求要素說(shuō)明對(duì)能力提升杠桿加于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績(jī)實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措里程碑與各子舉措對(duì)應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障123456能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1示意靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉該主題要達(dá)到的目的實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生的影響區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級(jí)協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值對(duì)公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持2在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足導(dǎo)致了何種負(fù)面影響通過(guò)TSOE能力對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問(wèn)題部門內(nèi)部常遇到哪些問(wèn)題利益相關(guān)者包括供應(yīng)商、客戶等認(rèn)為哪些需要改進(jìn)其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大與其他省公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們有哪些差距這些問(wèn)題是否由事實(shí)支持它們是否會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生較大影響最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)常要檢查的六大方面能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)反映實(shí)施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的3公司現(xiàn)有的問(wèn)題根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)該能力提升杠桿對(duì)應(yīng)的價(jià)值指標(biāo)分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，確定價(jià)值指標(biāo)未來(lái)的目標(biāo)值公司的其他考慮集團(tuán)公司的要求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求與其他省公司之間的比較戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之必須制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比過(guò)去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求目標(biāo)的制定要以事實(shí)為依據(jù)，不要不切實(shí)際有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司的最大潛力可能是定性的，也可能是定量的把通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)能力KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項(xiàng)工作，等等競(jìng)爭(zhēng)能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系3競(jìng)爭(zhēng)能力是競(jìng)爭(zhēng)能力能分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等能有效反映能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)的影響使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)幫助推動(dòng)該能力提升杠桿的實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通的基礎(chǔ)好的競(jìng)爭(zhēng)能力KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)公司有重大影響可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可影響公正、公平整體性平衡取舍說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍如市場(chǎng)份額與利潤(rùn)指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為所負(fù)責(zé)的具體部門或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲3確定三年改進(jìn)方面時(shí)可從流程、組織、技能、IT系統(tǒng)和績(jī)效考核五個(gè)方面來(lái)考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來(lái)確定4制定改進(jìn)杠桿的“五種視角”問(wèn)題流程IT系統(tǒng)組織績(jī)效考核技能三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架人力資源管理招聘績(jī)效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個(gè)人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源管理框架能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入4省公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)省公司診斷問(wèn)題的解決舉措三年路徑圖地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例ICAR繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量200720062005由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量里程碑責(zé)任部門主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措（里程碑）的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)4供應(yīng)鏈能力提升示例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例ICAR繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量200720062005由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量里程碑責(zé)任部門主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述通常在35個(gè)之間各年的舉措要具有可行性，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程各年舉措要支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)，并具有戰(zhàn)略重要性RACI指戰(zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘負(fù)責(zé)實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的職位“行動(dòng)者”A決策具有“是/否”職權(quán)的職位“閥點(diǎn)”C咨詢決策和行動(dòng)之前參與或被咨詢的職位“在環(huán)中”I告知需要知道決策或行動(dòng)結(jié)果的職位“保持在視野中”實(shí)際完成任務(wù)的人，行動(dòng)者，為行動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。最終決策人。具有決定“是/否”的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決策者。最終決策或行動(dòng)之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5RACI模型將被用來(lái)定義舉措實(shí)施過(guò)程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5RACI分析是一種用于識(shí)別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動(dòng)和決策點(diǎn)的工具通過(guò)該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動(dòng)和決策點(diǎn)的區(qū)別并通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作得到解決該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動(dòng)的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動(dòng)和決策相關(guān)的每個(gè)參與方的職責(zé)關(guān)鍵定義目的/作用協(xié)助工作組保持流程中個(gè)人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性明確個(gè)人/部門的職責(zé)和職能確定決策方消除對(duì)流程中各方對(duì)工作的誤解，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作減少重復(fù)工作設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)作過(guò)程中個(gè)人/部門之間更好的溝通使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時(shí)考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作無(wú)需時(shí)時(shí)保持100精確性將決策（A）和負(fù)責(zé)（R）設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)（接近行動(dòng)或所需具備的知識(shí)）的個(gè)人/部門上每個(gè)活動(dòng)只能有一個(gè)最終決策者決策者必須具備所需職權(quán)所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流5關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障6關(guān)鍵成功因素是一個(gè)詞或一個(gè)詞組，比如低價(jià)格，領(lǐng)導(dǎo)重視等關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實(shí)施的關(guān)鍵要素不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素資源需求通常指為了實(shí)現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)、政策、時(shí)間等資源這些資源是主題取得成功的必要非充分條件通常需要其它部門對(duì)該主題的實(shí)施予以支持，要與RACI相一致關(guān)鍵成功要素的確定是一個(gè)逐步完善的過(guò)程進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素收集信息與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動(dòng)與相關(guān)部門共同檢驗(yàn)關(guān)鍵成功因素重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受確定關(guān)鍵成功要素的方法關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致有沒(méi)有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來(lái)驅(qū)動(dòng)較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對(duì)于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的一般來(lái)說(shuō)，有1到5個(gè)關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素的原則6省公司通過(guò)五大步驟制定能力提升路徑圖確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板召開(kāi)動(dòng)員及培訓(xùn)會(huì)議各部門修訂能力提升路徑圖公司內(nèi)部溝通匯總及整理給出制定能力提升路徑圖的框架和模板明確定義能力提升路徑圖各元素依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定能力提升路徑圖初稿領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制定能力提升路徑圖進(jìn)行動(dòng)員明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責(zé)對(duì)制定能力提升路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進(jìn)行討論部門內(nèi)討論，對(duì)能力提升路徑圖予以修改和完善有關(guān)的職能部門就能力提升路徑圖進(jìn)行跨部門溝通匯總能力提升路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖主要活動(dòng)能力提升路徑圖模板及說(shuō)明能力提升路徑圖初稿能力提升杠桿的RACI表制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料主要輸入?yún)R總模板能力提升路徑圖修改稿能力提升路徑圖二次修改稿能力提升路徑圖終稿關(guān)鍵文檔整個(gè)戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級(jí)的參與，而非僅僅依靠個(gè)人團(tuán)隊(duì)達(dá)成的結(jié)果會(huì)比個(gè)人好的多應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行整個(gè)的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定理解團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧提問(wèn)、積極的傾聽(tīng)、響應(yīng)、解決、負(fù)責(zé)完成團(tuán)隊(duì)的作用在建立戰(zhàn)略和指標(biāo)的過(guò)程中頭腦風(fēng)暴的方法具有重要地位團(tuán)隊(duì)的力量遠(yuǎn)大于個(gè)人。然而團(tuán)隊(duì)仍需要把握好重點(diǎn)，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會(huì)議“六頂思考的帽子”是一個(gè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的絕佳工具結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定是一個(gè)多次的過(guò)程。不能期望在一次會(huì)議/回合就能完成一般第一次會(huì)議會(huì)選擇一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標(biāo)隨后反復(fù)的頭腦風(fēng)暴會(huì)走向更為先進(jìn)的思維模式，直至突破性的想法拋球（CATCHBALL）過(guò)程鼓勵(lì)員工和他們的經(jīng)理通過(guò)持續(xù)的對(duì)話達(dá)成一致多個(gè)回合的制定過(guò)程REDBLACKYELLOWGREENBLUEWHITE各部門在制定能力提升路徑圖時(shí)可對(duì)下面的問(wèn)題加以檢查能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿的描述是否清楚要達(dá)到的目的相對(duì)公司現(xiàn)狀是否有顯著改進(jìn)實(shí)施該能力提升杠桿是否影響公司價(jià)值創(chuàng)造主要問(wèn)題診斷現(xiàn)狀診斷是否考慮了對(duì)標(biāo)結(jié)果所列問(wèn)題是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或可比公司有差距所列問(wèn)題是否得到部門具體工作人員及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同所列問(wèn)題是否由事實(shí)支持所列問(wèn)題是否對(duì)公司有較大影響KPI及目標(biāo)描述KPI指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果KPI指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性KPI指標(biāo)是否考慮了平衡性KPI指標(biāo)對(duì)公司是否有重大影響確定目標(biāo)時(shí)是否綜合了各種輸入目標(biāo)是否可行目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致123主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)方面是否利用了“五種視角”或?qū)I(yè)框架舉措是否有戰(zhàn)略重要性舉措數(shù)量是否恰當(dāng)能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問(wèn)題是否有可行性和漸進(jìn)性能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)是否明確了該能力提升杠桿實(shí)施中相關(guān)部門的職責(zé)是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突公司目前情況下是否具有可行性是否為相關(guān)部門認(rèn)同決策者A是否只有一個(gè)關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素是否一個(gè)詞或詞組關(guān)鍵成功因素對(duì)能力提升杠桿的實(shí)施是否有重大影響是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性關(guān)鍵成功要素是否不超過(guò)5個(gè)資源需求是否考慮了人、財(cái)、物、技術(shù)、政策、時(shí)間等要素資源需求對(duì)能力提升杠桿實(shí)施是否必需456目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例ICAR繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量200720062005由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量里程碑責(zé)任部門主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述15個(gè)能力提升杠桿能力提升路徑圖年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購(gòu)供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額占總采購(gòu)的比例相關(guān)供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購(gòu)中心是否形成了采購(gòu)經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購(gòu)中心采購(gòu)的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購(gòu)部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu)KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例采購(gòu)成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購(gòu)和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購(gòu)需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購(gòu)需求提出流程和采購(gòu)流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購(gòu)量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組按照下面的四步法來(lái)細(xì)化得到年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解細(xì)化KPI及衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績(jī)區(qū)間細(xì)化年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的四個(gè)步驟將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動(dòng)的一致性通過(guò)標(biāo)桿分析,歷史績(jī)效表現(xiàn),價(jià)值模型分析,確定指標(biāo)的目標(biāo)值通過(guò)分析和討論,設(shè)定目標(biāo)值的績(jī)效范圍根據(jù)主題的KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動(dòng)的完成標(biāo)志平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)描述審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性重新審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保持年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性建立各個(gè)舉措的時(shí)間,資源和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識(shí)步驟1234戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖清晰實(shí)在的內(nèi)容主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制嚴(yán)密的邏輯關(guān)系垂直關(guān)系應(yīng)該“互相獨(dú)立，完全覆蓋，沒(méi)有重疊”（MECE）邏輯上在同一程度或水平與其它主題不矛盾有超過(guò)2個(gè)但不超過(guò)7個(gè)的并列項(xiàng)水平關(guān)系具有因果聯(lián)系，低層支持高層在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi)斜角關(guān)系同上層主題沒(méi)有沖突建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則愿景主題舉措子舉措行動(dòng)1按照下面的模板將2005年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng)對(duì)年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述針對(duì)該主題對(duì)應(yīng)的KPI設(shè)定年度目標(biāo)值對(duì)舉措設(shè)定KPI及目標(biāo)值明確各部門的職責(zé)將舉措分解到關(guān)鍵行動(dòng)設(shè)定每個(gè)行動(dòng)的完成標(biāo)志安排行動(dòng)執(zhí)行進(jìn)度安排1戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過(guò)程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能否為舉措和關(guān)鍵行動(dòng)所支持檢查邏輯性訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員產(chǎn)生最初的分析邏輯圖抓取重要而獨(dú)特的商業(yè)屬性決定/更新經(jīng)理對(duì)每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角訪談確認(rèn)圖中的聯(lián)系評(píng)估執(zhí)行圖，確保每項(xiàng)和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保完整性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性分析整理確認(rèn)1依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對(duì)應(yīng)的KPI2行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)能力提升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行圖指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)為對(duì)KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績(jī)區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值3每個(gè)指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個(gè)指標(biāo)一直以來(lái)的變化和可能的偏差需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動(dòng)需要時(shí)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的分解（分地區(qū)，部門，時(shí)間等）。這樣的分解會(huì)讓人更好的理解發(fā)展趨勢(shì)，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū)應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù)對(duì)一些以前沒(méi)有跟蹤過(guò)的指標(biāo)，沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)?？梢栽噲D估計(jì)當(dāng)前的績(jī)效水平理解當(dāng)前績(jī)效與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景同類公司包括競(jìng)爭(zhēng)者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等潛在來(lái)源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報(bào)告當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時(shí)，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等）在這個(gè)階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值確定參考點(diǎn)并不是每個(gè)指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致選中的績(jī)效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法應(yīng)有不同種類選定的績(jī)效目標(biāo)形成的組合確定績(jī)效目標(biāo)基于過(guò)去的績(jī)效、參考點(diǎn)和績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的初始目標(biāo)這些目標(biāo)是初步的無(wú)需花費(fèi)過(guò)多時(shí)間追究精確值這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受注意，指標(biāo)有不同的時(shí)間范圍。每項(xiàng)都有自己的時(shí)間表建立初始目標(biāo)草案理解當(dāng)前績(jī)效確定參考點(diǎn)確定績(jī)效目標(biāo)建立初始目標(biāo)草案同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)3根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計(jì)，或是“自下而上”的過(guò)去預(yù)算的疊加在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運(yùn)營(yíng)預(yù)算此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會(huì)需要更精確的預(yù)測(cè)資源限制的估計(jì)會(huì)處于一個(gè)范圍中這一步用于標(biāo)出每個(gè)指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值因?yàn)樵陂_(kāi)始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨(dú)立的。所以在達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，就無(wú)法達(dá)到另一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制理解高層的資源限制理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目標(biāo)和績(jī)效帶3挑選幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估不同的情景（如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等）以對(duì)達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估不同的情景這一步可能需要合作完成。同時(shí)，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點(diǎn)話題。對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)保持敏感。這一步更似流程性的步驟，而非管理層來(lái)做很大的改變目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對(duì)目標(biāo)的感知，同時(shí)也鼓勵(lì)合作應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個(gè)回合的過(guò)程，可能需要在整個(gè)計(jì)劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改績(jī)效帶驅(qū)動(dòng)一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會(huì)以紅燈警示績(jī)效帶開(kāi)始又背指標(biāo)的人來(lái)設(shè)定，并又他/她的上級(jí)來(lái)通過(guò)使用歷史信息和統(tǒng)計(jì)工具能幫助設(shè)定初始的績(jī)效帶，但是背指標(biāo)的人來(lái)確定安全和危險(xiǎn)的區(qū)域目標(biāo)一旦改變，績(jī)效帶必須隨之修改優(yōu)先排序措施定案目標(biāo)定案績(jī)效帶設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具3目標(biāo)設(shè)定的工具標(biāo)桿比照0102030405060708090100198519861987198819891990199119921993199419951996199719981客戶滿意度TIME8B公司A公司本公司描述根據(jù)與同類公司相關(guān)績(jī)效的比較來(lái)改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)典型的數(shù)據(jù)收集過(guò)程突出了本公司的弱點(diǎn)易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯缺點(diǎn)同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性進(jìn)行全局的比較需較大的投入沒(méi)有激勵(lì)本公司超越競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)描述通過(guò)了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過(guò)去績(jī)效的基礎(chǔ)上作改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)易于闡明目標(biāo)背后的邏輯方法簡(jiǎn)便，不會(huì)耗費(fèi)太多時(shí)間合適與非戰(zhàn)略的評(píng)估指標(biāo)缺點(diǎn)忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略沒(méi)有連接基本沒(méi)有考慮延伸客戶的能力來(lái)獲得突破性的績(jī)效描述對(duì)于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來(lái)說(shuō)，延伸目標(biāo)法是可行的優(yōu)點(diǎn)推動(dòng)組織向更高的成就行進(jìn)易于計(jì)算（在范圍內(nèi)）缺點(diǎn)經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司低層對(duì)相關(guān)經(jīng)理的反感缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系增量改進(jìn)1999掉話率1,000CALL02557510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998歷史表現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效延伸目標(biāo)時(shí)間延伸目標(biāo)突破指標(biāo)4050607080績(jī)效帶的建立過(guò)程需要基于對(duì)歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過(guò)管理層的輸入和接受后，績(jī)效帶才能最終