業(yè)務(wù)流程管理與績(jī)效改進(jìn)（BPM）變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步維持平衡影響組織局部貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革什么是流程名家對(duì)流程的定義哈默把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。H達(dá)文波特一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。L斯切爾在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。J約瀚遜把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。流程完整定義流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。流程的六個(gè)特點(diǎn)流程特點(diǎn)流程的測(cè)量流程的基本屬性流程的屬性流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。活動(dòng)的屬性活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。參加者的屬性描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。相關(guān)次序信息描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。流程的范圍是指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。流程因范圍和規(guī)模而有所不同，窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)職能部門之內(nèi)，而寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個(gè)職能部門；簡(jiǎn)單流程可能僅由幾個(gè)非常單純的任務(wù)組成，而復(fù)合流程則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。流程的規(guī)模是指它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅由幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。流程的分類流程分類按流程性質(zhì)劃分按流程對(duì)象劃分按組織范圍劃分按流程結(jié)構(gòu)劃分流程在企業(yè)管理中的位置目標(biāo)、流程與角色目標(biāo)流程角色分解分解分解實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)擔(dān)任組織實(shí)現(xiàn)執(zhí)行沒有流程管理的驚人低效益哈默的發(fā)現(xiàn)什么是流程管理流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。核心流程本質(zhì)構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵面向客戶，而非面向過程流程的視角來理解管理4優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理3企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；2給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；1企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)循序漸進(jìn)以問題為出發(fā)點(diǎn)注重企業(yè)自身資源特點(diǎn)符合邏輯、符合實(shí)際簡(jiǎn)捷、實(shí)用、規(guī)范協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)簡(jiǎn)化工作手續(xù)減少管理層級(jí)消除重疊機(jī)構(gòu)和重復(fù)業(yè)務(wù)打破部門界限跨部門業(yè)務(wù)合作許多工作平行處理縮短工作周期管理穩(wěn)定、規(guī)范運(yùn)作、控制風(fēng)險(xiǎn)、增值服務(wù)、支持業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)設(shè)立一個(gè)流程的一般步驟12345678流程設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循的5大原則什么是流程圖流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟。流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在所在的組織/部門中“流動(dòng)”流程輸入輸出畫流程圖需了解的信息下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息每一行為的主要輸入來源輸入每一行為的關(guān)鍵交付成果（階段/結(jié)束成果）輸出每一行為輸出的接受者（內(nèi)部和外部）顧客描述要素每一行為所需的時(shí)間/成本時(shí)間/成本流程中的關(guān)鍵責(zé)任責(zé)任/結(jié)構(gòu)在流程中的關(guān)鍵行為行為/活動(dòng)流程圖繪制標(biāo)識(shí)檢查大圓。在這里要對(duì)前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)可。存儲(chǔ)三角形。當(dāng)存在需要有命令或要求才能把項(xiàng)目移至下一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)使用。常常表示等待中的狀態(tài)。節(jié)點(diǎn)小圓。在流程圖的連接點(diǎn)用一個(gè)標(biāo)有字母的小圓表示這是節(jié)點(diǎn)。帶有指向小圓的箭頭，表示這個(gè)圓代表產(chǎn)出，離開小圓的箭頭表明是投入，每一個(gè)不同的產(chǎn)出與投入都要用不同的字母標(biāo)出。文本框波形底的長(zhǎng)方形。在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報(bào)告等等）時(shí)，用它表示。決策點(diǎn)菱形。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個(gè)步驟都將因?yàn)檫@個(gè)決策而不同。一般，從菱形出來的結(jié)果有選擇標(biāo)志（例如是否；通過不通過）移動(dòng)/運(yùn)輸粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點(diǎn)之間的轉(zhuǎn)移。操作長(zhǎng)方形。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時(shí)，一般在長(zhǎng)方形中簡(jiǎn)要描述有關(guān)作業(yè)的要求。流程圖繪制標(biāo)識(shí)上方與左邊寬邊長(zhǎng)方形表示內(nèi)部存儲(chǔ)器，在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存儲(chǔ)數(shù)據(jù)或文件折邊長(zhǎng)方形表示卡片鼓形表示準(zhǔn)備工作或活動(dòng)缺邊長(zhǎng)方形用點(diǎn)線與流程圖聯(lián)系起來，記錄或補(bǔ)充關(guān)于所連接符號(hào)的補(bǔ)充信息或批注。中止符雙鈍角的長(zhǎng)方形。表示流程結(jié)束或中止。電腦服務(wù)的數(shù)據(jù)庫(kù)圓柱形。表示錄入或使用電腦中的專用存儲(chǔ)某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫(kù)。離頁(yè)連接符漏斗形。表示連接某個(gè)其它流程。數(shù)據(jù)平行四邊形。在產(chǎn)生重要數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)用它標(biāo)示數(shù)據(jù)的名稱流動(dòng)方向箭頭。表示流程步驟的順序和方向拖延子彈頭形。當(dāng)必須等待出現(xiàn)某個(gè)結(jié)果，才可以繼續(xù)時(shí)，用子彈頭形的鈍角長(zhǎng)方形。流程圖繪制技巧開始畫流程圖時(shí)，先詢問/思考以下問題錯(cuò)誤/問題的種類、頻率和發(fā)生原因是什么怎樣處理錯(cuò)誤/問題/例外輸出什么輸出多少輸出至哪里特定政策流程活動(dòng)需要多少時(shí)間流程活動(dòng)何時(shí)需要流程流轉(zhuǎn)時(shí)間有哪些部門參與流程的執(zhí)行有哪些輸入表格和輸出表格涉及部門及表格流程中里程碑活動(dòng)是什么何時(shí)、由誰對(duì)它進(jìn)行復(fù)核主要控制點(diǎn)為什么要這樣做達(dá)到什么預(yù)期效果控制目標(biāo)流程/任務(wù)生成什么職員怎樣執(zhí)行它流程范圍思考問題思考點(diǎn)流程圖繪制的技巧在畫流程圖時(shí)的建議步驟從一個(gè)高層次的流程開始,如有必要,到下一層次的流程確定每個(gè)子流程的開始和結(jié)束保持重點(diǎn)確定關(guān)鍵輸入和輸出按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程節(jié)約時(shí)間如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)在流程繪制過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì)核查流程的準(zhǔn)確性繪制流程圖的原則原則1描述流程時(shí)，不要過早地陷入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念在整體戰(zhàn)略思考的指引下，一般來說，企業(yè)流程可以四個(gè)層次域（DM）、域過程（DP）、業(yè)務(wù)流程（BP）和業(yè)務(wù)活動(dòng)（BA）企業(yè)系統(tǒng)（ES）域（DM）域過程（DP）業(yè)務(wù)流程（BP）業(yè)務(wù)活動(dòng)（BA）企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)企業(yè)高階流程描述由多個(gè)域構(gòu)成每一個(gè)高階流程（域）的具體描述每個(gè)域由多個(gè)域過程構(gòu)成域過程的細(xì)節(jié)描述每個(gè)域過程由多個(gè)業(yè)務(wù)流程或企業(yè)活動(dòng)構(gòu)成DMDPDPDPBPBPBPBABABA繪制流程圖的原則原則2描述流程時(shí)，針對(duì)不同層次的描述，應(yīng)采取不同的描述方法，使其適合該層次特定的需要價(jià)值鏈對(duì)組織中最為關(guān)鍵的跨部門活動(dòng)及其外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解高階流程和部門（業(yè)務(wù)主體）矩陣SIPOC圖在一張簡(jiǎn)單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動(dòng)。保持對(duì)一個(gè)域的全景視角域過程和責(zé)任人矩陣流程圖展示一個(gè)域過程的具體執(zhí)行過程。必要時(shí)，還可以對(duì)其子業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化描述業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)和責(zé)任人矩陣描述方法目標(biāo)輔助描述宏觀價(jià)值鏈法網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶管理設(shè)備商SP/CP終端商客戶人力物力財(cái)力戰(zhàn)略中觀SIPOC法供應(yīng)商輸入過程輸出客戶行業(yè)環(huán)境市場(chǎng)與客戶公司高層方案策劃部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)信息行業(yè)趨勢(shì)銷售策略投標(biāo)信息項(xiàng)目成本銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃售前管理談判和合同簽訂銷售合同執(zhí)行銷售統(tǒng)計(jì)分析預(yù)測(cè)報(bào)告投標(biāo)書合同合同變更銷售統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告最終客戶公司高層運(yùn)作管理部項(xiàng)目執(zhí)行部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部微觀流程圖的繪制方法普通流程圖法跨功能流程圖法事件過程鏈法角色行為圖法IDEF系列法PETRI法普通流程圖法開始送貨送貨單自檢報(bào)告檢查準(zhǔn)備收貨收貨拒收抽樣質(zhì)檢是否優(yōu)點(diǎn)容易理解缺點(diǎn)存在不確定性，無法清楚界定流程界限等缺點(diǎn)，特別是在流程圖中的輸入、輸出不能模型化，所以可能失去關(guān)于流程的細(xì)節(jié)信息?？缏毮芰鞒虉D法開始送貨送貨單自檢報(bào)告檢查準(zhǔn)備收貨收貨拒收抽樣質(zhì)檢是否送貨單（質(zhì)檢結(jié)果）合格拒收點(diǎn)數(shù)、托盤和貨物周轉(zhuǎn)箱匹配是否分供方倉(cāng)庫(kù)質(zhì)檢部門它主要用以表達(dá)出業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行該流程的職能單元或組織單元之間的關(guān)系，其組成要素包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行相應(yīng)流程的職能單元或組織單元。IDEF0系列法活動(dòng)輸出輸入控制機(jī)制PETRI網(wǎng)法流程圖繪制工具M(jìn)SWORDMSPOWERPOINTMSVISIOMINDMANAGER流程圖交付要求1一個(gè)完整的流程文件至少包括三項(xiàng)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)流程圖流程說明書流程中所使用的表格流程說明書一般有下列內(nèi)容范圍說明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。劃出清晰的流程邊界控制目標(biāo)定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求。主要涉及部門逐一列示流程中涉及的各個(gè)部門。主要控制點(diǎn)定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特定政策規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細(xì)節(jié)。流程說明對(duì)流程圖中各個(gè)環(huán)節(jié)的操作說明。主要涉及文件對(duì)流程中出現(xiàn)的每一個(gè)主要文件，均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時(shí)限等等內(nèi)容。流程圖交付要求2流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用68號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線流程圖交付要求3起始點(diǎn)、終止點(diǎn)和流程對(duì)象必須清晰輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確應(yīng)當(dāng)在合適的地方標(biāo)出估計(jì)時(shí)間（該項(xiàng)流程作業(yè)所需的時(shí)間）為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無效率的活動(dòng)量化目前的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)什么是流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動(dòng)管理也就是通過對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。流程活動(dòng)管理的四項(xiàng)工作對(duì)現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理進(jìn)行流程的活動(dòng)分析流程活動(dòng)的重新設(shè)計(jì)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分和清理實(shí)現(xiàn)3個(gè)目的讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對(duì)企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻(xiàn)，并思考不理想的原因。使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和具體事務(wù)工作的承擔(dān)主體，對(duì)企業(yè)相應(yīng)事務(wù)工作能從流程管理的角度認(rèn)知和把握，以便準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)地尋找解決問題的辦法。促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有的事務(wù)工作。流程活動(dòng)分析的五項(xiàng)內(nèi)容流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；流程活動(dòng)的內(nèi)容分析；流程活動(dòng)的增值分析；流程活動(dòng)的效率分析；關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的這一流程活動(dòng)的完成要輸入一些什么要素各自的要求是什么這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里由誰具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差為什么會(huì)存在偏差如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差思考并回答流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么完成每項(xiàng)活動(dòng)的設(shè)備條件是什么完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大每項(xiàng)活動(dòng)的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么由誰來評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況思考并回答流程活動(dòng)的增值分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎為什么沒有達(dá)到流程目標(biāo)要求如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)的增值效果是否可以通過其它流程活動(dòng)來達(dá)到這一流程活動(dòng)目的代替這一流程活動(dòng)的流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在思考并回答流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來?yè)p失嗎這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎有無其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者下一步活動(dòng)合并嗎合并之后會(huì)在多大程度上降低原有的效果活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來承擔(dān)嗎思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長(zhǎng)如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)這一流程中哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析方法它是通過對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)的功能作用全面完成。通過對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行分析，以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)，進(jìn)而通過對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。時(shí)間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法流程活動(dòng)的重新設(shè)計(jì)流程活動(dòng)重新設(shè)計(jì)指什么對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行重新安排，使流程活動(dòng)之間的組合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。在流程重新設(shè)計(jì)中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過量化的分析方法來論證選擇，不允許采取任何形式的強(qiáng)權(quán)方式選擇?；顒?dòng)的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、資本資源、時(shí)間的限制。運(yùn)用的方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型對(duì)流程持續(xù)改進(jìn)對(duì)跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改進(jìn)和設(shè)計(jì)重構(gòu)。小型流程必須一個(gè)季度，最長(zhǎng)一年做一次全面的審視分析和改進(jìn)。對(duì)流程的定期分析改進(jìn)，必須作為一個(gè)具體的履職標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任落實(shí)到企業(yè)組織的相關(guān)崗位角色。任何一個(gè)與之相關(guān)的新技術(shù)出現(xiàn)后，必須在三個(gè)月內(nèi)做出是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的反應(yīng)。要把它作為管理創(chuàng)新的一項(xiàng)主體內(nèi)容，放到與重大技術(shù)創(chuàng)新同等的地位對(duì)待。定期對(duì)管理人員的流程創(chuàng)新知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。流程活動(dòng)管理必須注意的問題在流程活動(dòng)管理中，要把流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與為實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)所投入的資源聯(lián)系起來進(jìn)行分析。必須用流程來規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位的設(shè)置，而不能相反。要防止強(qiáng)調(diào)流程活動(dòng)在時(shí)間、承擔(dān)主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動(dòng)被削弱，降低流程的整體效果。流程活動(dòng)的變更要有正式的批準(zhǔn)和頒布程序。何謂流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)流程服務(wù)目標(biāo)明確；沒有重疊流程；沒有交叉流程；流程之間銜接恰當(dāng)；流程層次結(jié)構(gòu)合理。流程服務(wù)目標(biāo)明確在企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助，或者是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有明確的具體作用。必然造成有功相互爭(zhēng)奪，有過相互推諉的局面。否則流程層次結(jié)構(gòu)合理什么是高位勢(shì)流程什么是低位勢(shì)流程企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對(duì)哪些流程是高位勢(shì)流程或低位勢(shì)流程什么是核心流程什么是輔助流程在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何什么上層流程什么是下層流程在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何什么上游流程什么是下游流程在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何對(duì)于任何一個(gè)子流程，都必須有相對(duì)層次關(guān)系的界定，并通過這種層次關(guān)系的界定來明確各個(gè)子流程的層次地位。要解決的問題流程之間銜接恰當(dāng)在一個(gè)核心流程之下，往往總是可以分為多個(gè)層次的輔助流程。每個(gè)層次的輔助流程，既是相對(duì)獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個(gè)支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬?。這就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯印]有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個(gè)不同的流程本來都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個(gè)流程運(yùn)行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。一是流程設(shè)計(jì)時(shí)，沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析，沒有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守?。欢谴嬖趩T工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運(yùn)行過程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。原因沒有重疊流程所謂重疊流程就是幾個(gè)流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，但因?yàn)榉?wù)目標(biāo)的途徑和過程不同而被當(dāng)作幾個(gè)獨(dú)立的流程保留，結(jié)果是造成重復(fù)投入和浪費(fèi)。這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有突破條塊分割局面有關(guān)。原因流程結(jié)構(gòu)管理必須注意的問題流程位勢(shì)之間的關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系。在整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，只有流程關(guān)系之間的高位勢(shì)與低位勢(shì)的關(guān)系，不存在上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系。不要把企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)與企業(yè)的組織架構(gòu)等同起來。流程與流程的聯(lián)系不同于組織部門之間的聯(lián)系。流程和流程活動(dòng)并沒有截然的分界線。優(yōu)秀流程的特點(diǎn)診斷與優(yōu)化診斷優(yōu)化明確任務(wù)單一流程多個(gè)流程方法選擇問題清單確定優(yōu)化方式6種優(yōu)化方式選擇優(yōu)化技術(shù)5種優(yōu)化技術(shù)流程優(yōu)化的方式FESIB8A原則FAULTLESSELIMINATESIMPLIFYINTEGRATEBALANCEAUTOMATE流程優(yōu)化完善流程優(yōu)化清除清除流程優(yōu)化簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化流程優(yōu)化整合整合流程優(yōu)化均衡各環(huán)節(jié)的負(fù)荷與處理時(shí)間要盡量均衡縱向串行改橫向并行作業(yè)改變作業(yè)順序消除復(fù)雜流程和流程瓶頸流程瓶頸造成一個(gè)流程內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不均衡，復(fù)雜流程導(dǎo)致相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)作不均衡，都會(huì)導(dǎo)致工作的積壓，效率和質(zhì)量的下降。五大瓶頸環(huán)節(jié)處理方法流程優(yōu)化均衡減少干擾改善時(shí)間控制在最合適的地方執(zhí)行流程提高活動(dòng)效率實(shí)現(xiàn)流程信息化自動(dòng)化在下面這些作業(yè)更有優(yōu)勢(shì)數(shù)據(jù)采集在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中手工的信息收集和統(tǒng)計(jì)的活動(dòng)成本是相當(dāng)大的，它分布在每一個(gè)業(yè)務(wù)流程里。數(shù)據(jù)傳送將數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)變成另一種格式，或者從一個(gè)轉(zhuǎn)送給另一個(gè)人，從一個(gè)系統(tǒng)傳輸?shù)搅硪粋€(gè)系統(tǒng)，都是自動(dòng)化的首選對(duì)象。數(shù)據(jù)分析每個(gè)公司有大量數(shù)據(jù)，但是卻不一定有足夠的分析報(bào)告。信息分析正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。擁有適當(dāng)?shù)能浖?，就可以隨時(shí)作出設(shè)定的分析報(bào)告。臟活、累活、難活、險(xiǎn)活枯燥作業(yè)所有單調(diào)乏味的重復(fù)性工作都是自動(dòng)化的好對(duì)象。最為關(guān)鍵的是固化流程、提高流程流轉(zhuǎn)速度流程優(yōu)化的組合策略消除簡(jiǎn)化整合信息化細(xì)化信息化消除整合細(xì)化整合簡(jiǎn)化信息化其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50，從原來的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50，并使生產(chǎn)率提高15；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。流程優(yōu)化的6種技術(shù)魚骨圖頭腦風(fēng)暴流程排序品質(zhì)屋分析價(jià)值關(guān)聯(lián)分析流程組織管理落實(shí)接口責(zé)任建立流程團(tuán)隊(duì)責(zé)任簽證流程效益以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系保障HOW如何保障有效運(yùn)轉(zhuǎn)上網(wǎng)WHERE如何通過E化提升下放WHAT如何發(fā)揮主體作用分解落實(shí)WHO如何分解落實(shí)責(zé)任部門自主化簡(jiǎn)化/優(yōu)化責(zé)任封閉收益對(duì)策問題如何落實(shí)流程責(zé)任1、對(duì)責(zé)任內(nèi)容和責(zé)任主體進(jìn)行了層層分解2、有相應(yīng)的流程描述方法和責(zé)任封閉方式公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)流程活動(dòng)董事會(huì)公司高層部門總經(jīng)理部門內(nèi)崗位戰(zhàn)略全局局部細(xì)節(jié)公司級(jí)部門間部門內(nèi)責(zé)任內(nèi)容責(zé)任主體責(zé)任特點(diǎn)流程層次描述方法描述要點(diǎn)全程關(guān)注流程銜接接口責(zé)任如何更好的落實(shí)接口責(zé)任上、下層流程之間銜接接口責(zé)任上、下游流程之間銜接接口責(zé)任下層流程的活動(dòng)的承擔(dān)主體，向上層流程提供保證銜接接口責(zé)任履行的具體方式、方法的方案，