清華大學MBA新版講義績效管理與績效考核指標清華大學99FF99MBA新版講義績效管理與績效考核指標【學習目標】通過本章的學習，要求學生掌握績效與績效管理的含義；績效管理的特征、意義、目的及其戰(zhàn)略地位；影響員工績效的因素以及企業(yè)績效管理存在的問題與績效管理體系的主要內(nèi)容?！娟P鍵概念】績效PERFORMANCE績效管理PERFORMANCEMANAGEMENT人力資源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENT【引導案例】我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與未來題記本文的12個問題是首席人才官的采訪稿，簡要勾勒了績效管理在我國企業(yè)的應用現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展方向，其中部分觀點發(fā)表在首席人才官2008年第11期的雜志上。問題一中國企業(yè)目前在引入績效管理體系方面做得如何我在企業(yè)從事績效管理工作已有6年，從事管理咨詢工作已有3年，根據(jù)我的觀察，目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個字來形容認認真真走形式。所謂認認真真是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，而每次考核大家都會認真對待，因為要完成人力資源部布置的任務，否則就會欠賬，就可能被老總耳提面命。所有的管理者都會認真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數(shù)都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應”。這樣的考核“成果”不宜用作薪酬和晉升的依據(jù)。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會超出這樣的境界。值得一提的是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資的老板，越來越頭疼發(fā)工資的事情，因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提一袋現(xiàn)金去給每個員工發(fā)獎金。于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績效管理體系。根據(jù)我的觀察，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉變。當然，由于我國民營企業(yè)的職業(yè)化程度比較低，企業(yè)管理者的素養(yǎng)可提升的空間還比較大，因此，在民營企業(yè)，績效考核只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征，要真正做到績效管理，恐怕還有很長的路要走。問題二績效管理在中國有沒有一個演變或變革的過程2對于這個問題，學術界沒有定論，也沒有一個明確的劃分標準。我認為，績效管理總體的趨勢是從績效考核向績效管理轉變，從事后打分到事前計劃轉變，從單純以發(fā)放工資為目的的短期行為到致力于幫助員工改善績效的轉變。問題三企業(yè)實施績效管理的真正目的應該是什么它能帶給企業(yè)哪些方面的幫助我的觀點是，績效管理只有一個目的，那就是幫助員工改善績效，進而提升企業(yè)的績效。在這個大前提的基礎上，它可以給企業(yè)帶來以下幾個方面的改變1幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標。通常企業(yè)的戰(zhàn)略目標都比較宏大，描述得比較寬泛，不容易被人們理解和執(zhí)行。有人形容企業(yè)的戰(zhàn)略說，“三萬英尺的高度”，也就是說，戰(zhàn)略目標離現(xiàn)實有比較遠的距離，和員工工作之間的聯(lián)系不好界定。因此，企業(yè)要通過實施績效管理，把戰(zhàn)略目標從三萬英尺的高度落實到員工可具體實施的工作目標，而所采用的方法就是目標分解，逐級分解，層層落實。2幫助企業(yè)有效規(guī)避法律風險。特別是在勞動合同法實施的大背景下，這一作用體現(xiàn)得尤為突出。很多企業(yè)習慣了粗放式的管理模式，在裁員或開除員工等方面做得比較簡單，甚至很隨意。當員工起訴到仲裁機構，需要企業(yè)提供相關證據(jù)的時候，企業(yè)經(jīng)常拿不出證據(jù)，最多只能提供一些考勤、工資發(fā)放等基礎的數(shù)據(jù)，而對于員工的表現(xiàn)，以及針對員工的表現(xiàn)企業(yè)作出的幫助行動等事實依據(jù)，往往很難提供，這就使得企業(yè)在勞動仲裁中處于被動的地位。而實施了績效管理，企業(yè)可以形成績效溝通記錄、績效考核記錄、績效改善記錄，這些記錄的保存為企業(yè)在法律行為中保護自己提供了有力的支持。3幫助管理者提升管理水平。實際上，績效管理有比較完善的流程、工具和方法，通過實施績效管理，可以幫助管理者有效規(guī)劃工作，幫助管理者建立和下屬的合作伙伴關系，幫助管理者提升與下屬溝通的技能，從而全面提升管理者的素質和水平。4幫助企業(yè)建立規(guī)范化的數(shù)據(jù)收集體系?？冃Э己藢?shù)據(jù)的要求比較嚴格，因為事實才是考核的唯一依據(jù)。建立了績效管理體系的企業(yè)，在數(shù)據(jù)收集和分析方面會有比較大的提升，以前沒有的數(shù)據(jù)將被建立起來，以前不規(guī)范的數(shù)據(jù)將被規(guī)范起來，以前沒有被分析的數(shù)據(jù)將被分析，這樣一來，企業(yè)在基礎數(shù)據(jù)的管理方面將有很大的提升。5幫助人力資源部成為企業(yè)業(yè)務部門的合作伙伴。通常，企業(yè)人力資源部門經(jīng)常被業(yè)務部門視為官僚，認為他們只是制造一些不知所謂、沒有任何效果的表格，給業(yè)務部門增加麻煩、制造混亂。而實施了績效管理，這種狀況將在很大程度上得到改善，因為績效管理系統(tǒng)要求人力資源部門必須懂得公司的產(chǎn)品和運作。只有懂得業(yè)務部門的工作，人力資源部在組織績效管理系統(tǒng)實施的時候才不會說外行話，才會和業(yè)務部門建立起公平的溝3通平臺，才能保證所制定的關鍵業(yè)績指標是符合企業(yè)發(fā)展，對企業(yè)目標的實現(xiàn)有幫助的。6幫助管理者和員工成為合作伙伴。以前，管理者和員工之間的界限是比較明顯的，管理者是管理者，員工是員工，二者之間是管理和被管理、監(jiān)督和被監(jiān)督的關系。而實施了績效管理，管理者和員工之間的關系將明顯改變，管理者和員工將成為績效合作的伙伴。因為管理者的績效指標將被員工分解，員工做得好壞，直接關系到管理者的利益；同時，管理者也將被要求對員工進行輔導和幫助，以幫助員工改善績效。7使員工的目標與企業(yè)的目標相一致。中松一郎的目標一致理論認為，員工的目標與企業(yè)的目標越趨近，員工的潛能越能得到發(fā)揮，而績效管理就是使員工的目標與企業(yè)目標相一致的最有效的工具。問題四績效管理在西方企業(yè)中是怎么實施的二者相比，中國企業(yè)在績效管理方面的不足是什么在西方企業(yè)中，績效管理發(fā)展得已經(jīng)比較完善。在摩托羅拉，績效管理一年為一個周期，前三個月用于確定績效目標，中間兩個季度用于幫助員工完成任務，最后一個季度是考核和改善階段，主要是幫助員工分析過去一個周期的考核結果，找出員工存在的不足，并幫助員工制訂績效改善計劃。在諾基亞，也是一年為一個考核周期，而在6月份和12月份有兩次高質量的面談，目的是幫助員工改善績效，諾基亞把它稱為投資于人的計劃。與西方企業(yè)相比，我國企業(yè)的管理基礎比較薄弱，管理者的職業(yè)化程度比較低，因此還做不到一年考核一次績效。通常我國企業(yè)一個季度為一個周期，有的企業(yè)甚至做到了一個月為一個周期。這也是與我國企業(yè)的特點有關系，因為如果時間太長，管理者無法對員工作出有效的衡量。因此，我國企業(yè)在實施績效管理方面，還有很長的路要走。問題五企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略管理二者間應當怎樣聯(lián)系我有一個比喻，如果說戰(zhàn)略目標是一座金礦，那么績效管理就是挖金人，一點一點地把這座金礦開采出來。因此，我認為績效管理與戰(zhàn)略管理密不可分，績效管理是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標的工具，而戰(zhàn)略目標必須通過績效管理層層分解并落實到具體的崗位來實現(xiàn)。問題六企業(yè)文化對績效有什么影響績效管理的實施需要相應的企業(yè)文化來支撐，只有好的績效管理體系并不能保證其得到有效的實施，績效管理體系的設計只是在平臺建設方面發(fā)揮作用，而這個平臺能否有效運轉，還需要文化的支持。因此我們在推行績效管理的時候，需要為公司的企業(yè)文化增加一個績效文化要素，幫助企業(yè)績效導向的企業(yè)文化，以此來支持績效管理系統(tǒng)的有效運轉。問題七通常情況下，企業(yè)在實施績效管理過程中可能遇到哪些困難該怎樣應對4比較常見的難題有以下四個方面。1高層支持缺乏力度。績效管理是企業(yè)的管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實際情況是企業(yè)老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭，一是剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，老總會表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦建立起來，老總就退到后面去了，所作出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的；另外一個階段就是考核的時候，這時，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責和誤解。2中層干部執(zhí)行變形。中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策和戰(zhàn)略目標負責，向下對員工的績效改善負責。而往往中層干部認識不到這一點，他們偏執(zhí)地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己所做的工作是為人力資源部打工。于是他們只做最簡單的工作，即填表打分。我們知道，只是簡單地填表打分根本不能解決任何問題，因為表格的本身不會幫助員工改善績效。3績效管理的過程被忽略。實際上，對于績效目標來說，對過程的管理和監(jiān)控是相當重要的。因為缺失了對過程的控制，只是在績效周期末的時候，大家才關注績效、才打分，原本很好的改進機會已經(jīng)錯過了，原本可以避免的問題已經(jīng)出現(xiàn)了，這時候再采取補救措施，就是秋后算賬了。因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，從而幫助員工達到目標。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的。這是導致績效管理失敗的重要原因所在。4績效反饋面談走形式?？冃Э己瞬皇谴蛲攴志徒Y束了，而是應該通過正式面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制訂改善計劃。我國企業(yè)在這個方面的工作還有待提升，通常面談都是走形式，要么只是簡單告知一個結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制訂改善計劃。問題八談談你對績效管理工具的看法績效管理工具很多，尺度評價法、比較法、目標管理法等。我建議大家不要去研究目標管理法以外的工具，因為目標管理是最流行、最實用、最綜合的工具，其他工具看多了反而會影響自己的判斷，把目標管理法研究透便夠用了。在目標管理法中，又有BSC平衡計分卡、KPI關鍵業(yè)績指標，我傾向于把BSC當做5目標分解的工具，與KPI結合使用，這樣就把戰(zhàn)略目標和績效管理有效地結合起來了。具體的應用方式還有很多，這里不做探討。問題九在績效管理過程中，人的問題重要還是流程體系更重要對于這二者之間的關系，我認為人是最重要的。我曾在回應績效主義毀了索尼的文章績效之痛，其實是人之痛中提到，績效管理之所以沒有得到有效實施的原因在于人沒有到位。主要包括三類人。一是企業(yè)老總。在體系建設初期支持人力資源部制定合適的方案，在方案實施期間推動績效管理體系向深入開展。但是，一般企業(yè)在績效管理實施之后，老總就退到了人力資源部的身后，只是對人力資源部作指示，而不是對直線管理者作指示。這就使得直線管理者認為所謂績效管理是給人力資源部打工，造成了他們消極對待。二是績效專員或者績效經(jīng)理。績效管理是個專業(yè)的工作，必須設立專門的崗位甚至專門的部門，而崗位任職者必須是專業(yè)人士，且對績效管理的理論和實施必須經(jīng)驗豐富，才能保證其在實施過程中不變形。但是，我國企業(yè)的績效管理的專業(yè)性地位還沒有建立起來，很多企業(yè)的從業(yè)者既不專業(yè)，也沒有很好的意愿，從而導致績效管理成為被動的工作，老總撥一撥就動一動，不撥就等待，比較被動。三是直線管理者。前面講了，他們是執(zhí)行者，但是他們在思想上和技能上都沒有轉變和提升，因此，被動應付，敷衍了事，只做最簡單的填表打分工作，從而導致績效管理流于形式。當然，作為流程體系設計也是很重要的，因為，你的流程體系設計得是否完善決定了管理者的活動空間。如果你只設計了兩個環(huán)節(jié)，一個是填表，一個是打分，那么管理者只能在這個空間中活動；而如果你設計了績效計劃制訂、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，那么管理者的活動空間就大多了。因此，人是決定性因素。但流程體系建設也非常重要，要走專業(yè)化的道路，設計完善的流程，同時賦予管理者相應的職責，從而幫助他們走向績效管理的軌道，成為高效的管理者。問題十在績效管理體系中，哪些因素是具有決定、積極作用的如高管層的支持、員工的配合等關于這個問題前面已經(jīng)提到了，高層的支持、推動，中層干部的高效執(zhí)行以及體系的完善都是具有決定性、起積極作用的因素。問題十一在實施過程中，人力資源部和各業(yè)務部門之間應如何配合關于這個問題，我前幾天給幾個朋友做過咨詢，把我的思考和大家分享一下。一個網(wǎng)6友在與我聊天時訴說苦衷，說她在某國企做績效專員，現(xiàn)在感到很沮喪、很困惑的一個問題是如何做得更加專業(yè)。我說“你做了7年的HR，已經(jīng)是很專業(yè)、很資深了?！钡徽J同，繼續(xù)說，自己的工作做得很膚淺，企業(yè)上下搞形式，副總不配合，自己的壓力很大，如何才能使自己更加專業(yè)，為公司提供更大的價值，憑自己的本事吃飯，而不是靠領導賞飯吃?？吹贸觯目鄲涝谟谧约旱墓ぷ鞯降變r值如何到底有沒有價值沒有人給她一個正面的反饋，平時所能得到的也許只是部門負責人和副總的不配合，甚至冷臉。這個問題怎么解決呢我只有告訴她，不要光自己悶在屋里搞指標，要走出去，去了解公司的業(yè)務，去和部門的負責人溝通，了解他們的工作和想法，自己不僅要成為專業(yè)工具和思想的專家，也要成為公司業(yè)務的專家。只有深入到公司的經(jīng)營當中去，才能慢慢得到業(yè)務部門的認同，才不會成為“討厭的官僚”，把績效管理做成一個項目，讓所有的管理者都動起來，參與進來，這樣才能發(fā)揮專業(yè)人士的影響力?？墒?，要做到這一點又何其難啊在我國的企業(yè)當中，有這種困惑的人應該很多，我猜測，最終他們有三條道路可以選擇一是走出去，找一家咨詢公司，成為專業(yè)咨詢顧問，解放自己，釋放自己；二是請進來，說服老板，請咨詢公司運作咨詢項目，借助外力推動績效工作的開展，借此成為內(nèi)部專業(yè)人士，在咨詢的基礎提升專業(yè)價值；三是接受現(xiàn)狀，繼續(xù)堅持，用比較長的時間和比較大的耐心轉變管理者的觀念，提升績效管理水平。另外一個網(wǎng)友的問題是，老板認為人力資源部門不懂生產(chǎn)，所以由總工辦計劃部門負責考核，這又導致了很多問題，上下都很累。又是一個人力資源部參與公司經(jīng)營的問題，因為人力資源部不懂生產(chǎn)就取消人力資源部組織績效工作的權力，這種做法未免有點過激。的確，人力資源部相對于業(yè)務部門來說，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營參與的比較少，可是，這并不代表人力資源部永遠不懂業(yè)務。正是因為我們以前的人事工作的特點，人力資源部門才沒有參與到業(yè)務當中來。而績效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營管理的最佳契機，為什么不給人力資源部門這個機會，同時賦予相應的了解公司業(yè)務的責任，讓人力資源部既是專業(yè)的部門又是業(yè)務部門的合作伙伴從這一點看來，人力資源部門如何參與到公司的業(yè)務當中應該是一個值得探討的話題。我的觀點是，人力資源部要和業(yè)務部門合作，成為業(yè)務部門的合作伙伴，幫助業(yè)務部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務部門負責人轉變績效管理觀念，提升其績效管理技能，使其成為績效管理高手。同時，業(yè)務部門經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個專業(yè)平臺，把部門的績效管理做起來。7問題十二最后，認為中國企業(yè)實施績效管理最大的困難和出現(xiàn)的問題是什么最大的困難是管理者觀念的轉變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。做任何一項工作，思想的轉變是第一位，績效管理尤其如此。管理者必須轉變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績效管理與戰(zhàn)略目標的關系以及績效管理幫助員工改善績效的角度重新認識績效管理的問題，轉變觀念，并熱愛績效管理，把績效管理當作自己提升管理水平的平臺，這樣，我們的績效管理才能向前發(fā)展資料來源趙日磊我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與未來/AMTEAMORG/K/HR/200812/614863HTM盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實踐了很多年，國內(nèi)企業(yè)的先行者也在20世紀90年代初將績效管理引入并在企業(yè)中推行，但從實踐的結果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦，企業(yè)依然不能很好地駕馭它。更為糟糕的是，很多管理者已經(jīng)開始懷疑，懷疑績效管理是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源管理者窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多?？傊?，績效管理在我國的企業(yè)中尚屬管理的新領域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理僅止于認識層面，認為績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)當職工作者和觀念超前的人，而對其他人來說，績效管理是什么，會對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是不折不扣的空白，這不能不說是一個悲哀。即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，導致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務；要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)“水土不服”的局面。其實，績效管理宛如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要割傷企業(yè)自己。關鍵在于企業(yè)能否真正領悟績效管理的真諦，能否根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的實際情況適時進行績效管理行為，從而使其為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。第一節(jié)績效與績效管理的概念對任何一個組織而言，如何有效地調(diào)動員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，都是十分重要的。員工在工作中的績效表現(xiàn)是企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標8的最小要素，因此，如何管理員工績效就成為管理者非常關心的問題。本書把員工績效管理鎖定為主要的探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績效管理均指的是員工績效管理。一、績效的含義一績效的概念績效是什么從管理學角度來看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在企業(yè)個人績效實現(xiàn)的基礎上的，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效就會實現(xiàn)。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現(xiàn)而導致組織績效的失敗。從經(jīng)濟學角度來講，績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則。從社會學角度來說，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效來保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務，他受饋于社會就必須回饋社會。古語道“川積細流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團隊績效的整合，而團隊績效則來源于每個員工所創(chuàng)造的合力。追本溯源，每個層次的績效均來源于員工績效。萬丈高臺，起于壘土，員工績效即是根基。同時，員工個人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團隊的導航，否則將無績效可談。很顯然，績效是一個多義的概念，從管理實踐的歷程來看，人們對于績效的認識是不斷發(fā)展的從單純地強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質量再到強調(diào)滿足顧客的需要，從強調(diào)“即期績效”發(fā)展到強調(diào)“未來績效”。從種種說法可以看出，績效實際上反映的是員工在一定時期內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程。簡而言之，我們一般認為績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括了工作行為、工作方式以及工作行為的結果。管理學認為績效可以分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和。而組織績效是指組織在某一時期內(nèi)完成組織任務的9數(shù)量、質量、效率及贏利狀況。員工的績效和組織的績效是既相互區(qū)別又密切聯(lián)系的兩個概念。兩者的區(qū)別在于側重點不同，員工的績效側重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織的績效側重于組織的行為和產(chǎn)出。兩者的聯(lián)系主要表現(xiàn)在一方面，員工的績效直接影響著組織的績效；另一方面，組織績效在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否也會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，我們在研究員工的績效問題時，必須同時考慮組織因素。案例11惠普公司的績效管理惠普的績效管理可以分為兩個內(nèi)容，一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，把員工作為績效管理對象。組織績效管理惠普用四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工指標、流程指標、財務指標和客戶指標。員工滿意度調(diào)查是員工指標中的重要一項。在總結了各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個待遇適配度、滿意度和重要性并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工唯一的需求，員工的工作行為還取決于老板的素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作的挑戰(zhàn)性和休假長度及質量等其他因素。問題的關鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量。比如，員工對目前崗位的認可度、對直接老板的認同度，以及對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標量化為數(shù)據(jù)進行比較，而這些數(shù)據(jù)都是從平時眾多的調(diào)查表中總結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。中國惠普的管理層基本上每年都要進行員工滿意度調(diào)查。在2007年5月份作出的調(diào)查中，惠普發(fā)現(xiàn)公司在人力資源上有所緊缺。分析其原因，發(fā)現(xiàn)是因為IT業(yè)發(fā)展放緩，公司對員工的招聘非常慎重而造成的。對于這樣的問題，公司當然不會通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調(diào)動或者工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境趨向好轉，公司則會有計劃地招聘新員工。同時這次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，公司在對優(yōu)秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足，并結合當前的經(jīng)濟環(huán)境對各個問題有針對性地作出調(diào)整和改進。組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有人才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，10這些因素看起來無法衡量，但卻可以從他們平時的工作中作出記錄。點點滴滴，都可以匯成大海。組織績效評估中另一個指標是客戶指標，包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。以客戶忠誠度為例，惠普每年都要對現(xiàn)實客戶和潛在客戶做出調(diào)查。比如一個客戶集體客戶或個人客戶明年要采購的打印機是多少臺，計劃從惠普采購的是多少臺，到年底再次做出調(diào)查，看客戶實際從惠普購買的打印機是多少臺，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)。這種把客戶忠誠度直接和公司銷售業(yè)績用具體數(shù)據(jù)相關聯(lián)的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現(xiàn)實的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度?；萜盏慕M織業(yè)績評估尚有其他兩個指標流程指標和財務指標。流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。員工績效管理惠普員工的績效管理框架包括四個步驟，通過這四個步驟的測評，惠普員工績效管理最后要達到的目標是造氛圍培養(yǎng)績效文化、訂計劃運籌制勝業(yè)績、帶團隊建設高效團隊、促先進保持激發(fā)先進、創(chuàng)優(yōu)績追求卓越成果。具體可分為以下七個方面。1制訂上下一致的計劃。一個公司中有許多不同職位上的人員，惠普要求每個層面上的人員都要做各自的計劃股東和總執(zhí)行官要制訂戰(zhàn)略計劃，各業(yè)務單位和部門要制訂方針計劃，部門經(jīng)理及其團隊要制定實施計劃。通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制訂出一致性很高的計劃。從而有利于發(fā)展步驟的實施?；萜沼幸粋€獨特的企業(yè)計劃十步法，頗值得外人學習。2制定業(yè)績指標。對于員工的業(yè)績指標，公司用六個英文字母來表示S、M、T、A、B和C。具體的解釋是SSPECIFIC，具體性，要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；MMEASURABLE，可衡量，要求每一個指標能從成本、時間、數(shù)量和質量等四個方面作綜合的考察衡量；TTIME，定時，業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查；AACHIEVABLE，可實現(xiàn)性，員工的業(yè)績指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施；BBENCHMARK，以競爭對手為標桿，指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優(yōu)勢；CCUSTOMERORIENTED，客戶導向，業(yè)績指標要能夠達到客戶和股東的期望值。3向員工授權。經(jīng)理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結果的同時達到公司11期望的目標，所以惠普特別重視經(jīng)理怎樣向員工授權?；萜諒娬{(diào)的是因人而異的授權方式。根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，惠普把授權方式分為五種，分別是斬而不奏、先斬后奏、先奏后斬、問斬、聽旨。4教導員工。根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五種類型，分別采用不同的方法進行教導。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)。第二等級的員工有三種一是工作能力強但工作積極性弱，對于這樣的員工，公司主要對他們作思想上的開導和鼓勵，解決其思想問題；二是工作積極性強但能力弱的員工，公司對其教導的重點體現(xiàn)在教育和訓練上；三是能力和積極性都處在中等的員工，對于這樣的員工，公司需要就事論事地對他們做出教導，以使得他們在能力和積極性上都有提高。最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增強積極性，要么毫不猶豫地將其開除。5處理有問題的員工。與其他公司一樣，惠普公司也會有一些表現(xiàn)不好的員工。對于這些員工，迅速地做出反應是很重要的，一般處理時間在6090天之間?；萜障Ｍ杆俣谰玫亟鉀Q不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪些員工表現(xiàn)不好，就會向他們發(fā)出業(yè)績警告，當年不會漲工資也不會有股票期權。經(jīng)過一番教導以后，當發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時，就要進入留用察看期，除了不漲工資、不配授股票或期權以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許在內(nèi)部調(diào)動工作。如果一段時間的教導以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動，開除這些員工。6確定員工的業(yè)績等級。在評定員工的業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標個人技術能力、個人素質、工作效率、工作可靠度、團隊合作能力、判斷力、客戶滿意度、計劃及組合能力、靈活性創(chuàng)造力和領導才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟協(xié)調(diào)評定工作、檢查標準、確定期望、確定評定時間、進行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域、檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。7挽留人才?；萜胀ㄟ^體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才。惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時的管理中，對員工的工作目標有很明確的界定，對各人的工作職責和工作流程有明確的劃分，對不同表現(xiàn)的員工獎懲分明，這些體制上的優(yōu)點都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導開放和平等的工作氛圍，強調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗，12為員工的發(fā)展打下基礎，并且提供大量的培訓機會，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關系和對員工家庭、健康等全方位的關懷，來取得員工對公司的依賴感，增強員工對公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司。資料來源/EMCN4FF66FF/ARTICLE/200706/165820_3HTML二績效的性質為了更深入地理解績效的概念，下面讓我們來看看績效具有哪些性質。根據(jù)我們對績效的定義，績效具有以下三個性質。1多因性績效的多因性是指一個員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素的影響，也與組織的制度和機制有關，同時更受到員工的工作動機、價值觀的影響。2多維性績效的多維性是指需要從多個維度或方面去分析與評價績效。比如考察一個部門經(jīng)理的績效時，我們不僅要看其經(jīng)營指標的完成情況，還要綜合考慮其管理指標，比如對部下的監(jiān)控、指導，整個團隊是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評價各種硬、軟指標來得出最終的評價結論。通常，我們在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€方面的情況。3動態(tài)性績效的第三個特征是動態(tài)性。我們知道，員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。這就要求我們在評價一個人的績效表現(xiàn)時充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關績效的問題。二、績效管理的含義了解了績效的含義及性質后，我們關注一下績效管理的含義。1績效管理的概念了解了績效的性質后，那么所謂績效管理就是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制訂、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標13提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。2績效管理的意義1績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體績效管理通過為每個員工制定有效的績效目標，可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體?？冃繕说闹贫☉斒亲陨隙碌模词构镜膽?zhàn)略通過績效目標的制定而層層下傳。2績效管理是構建并強化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在很多企業(yè)都在談企業(yè)文化，但它們對企業(yè)文化的認識并不是很深入，很多企業(yè)還只是停留在幾句象征性的宣傳口號上。其實，企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價值準則，那么績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢通常認為有強化和構建的作用。強化作用。如果一個企業(yè)強調(diào)團隊合作，那么在設計績效考核指標時，就要考慮到各崗位間的合作指標以及部門總體績效對員工個人績效的影響。如果企業(yè)重視長遠、平穩(wěn)的發(fā)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓賦予更多的權重。如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設計績效考核要素時，不僅強調(diào)工作結果，還要更多關注員工的行為過程和工作表現(xiàn)。構建作用。企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的，因而新價值觀的構建就要通過在績效指標中設計符合新價值觀的內(nèi)容來實現(xiàn)。3績效管理是提升管理水平的有效手段績效管理是基礎薄弱的中國企業(yè)進行管理改進的有效手段，其特殊功效如下。能提高企業(yè)計劃的有效性。中國企業(yè)要么沒有計劃，要么就是計劃過于死板，導致計劃在執(zhí)行的過程中有效性很差。這種狀況致使整個企業(yè)的經(jīng)營處于不可控制的狀態(tài)，而績效管理在一定程度上可以彌補這一缺陷。由于績效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認真分析制定工作目標的有效性，并對目標完成結果進行評估，進而可以修正計劃。能提高管理者的管理水平。一些管理者缺乏管理知識和技能，不懂得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不懂得如何管人。而績效管理則要求管理者要完成制訂工作計劃、評價員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績效等一系列工作，因此，要提高管理者的水平，就要設計出一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的行為。易于暴露企業(yè)存在的問題。一個看似風平浪靜的企業(yè)，在進行績效考核時，可能14會使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準確性、管理者的管理技能、考核目標的有效性等。這些問題如果越堆越多，企業(yè)就會像“溫水煮青蛙”一樣在不知不覺中死去。4績效管理能促進員工進步，使其能力得到提升績效管理能促使管理者對員工進行指導、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。通過績效管理，可發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步；通過績效管理，使員工持續(xù)改進工作績效；通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，從而增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團隊意識。由此可見，績效管理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強有力的管理手段之一?？冃Ч芾砭褪且ㄟ^考核來提高個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。三、績效管理與績效考核的區(qū)別案例12績效管理與績效考核的區(qū)別王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室中，沖著墻上那張“公司年度銷售統(tǒng)計表”不斷生氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己負責的辦事處作犬牙狀，銷售績效不但沒上升，反而有所下降。在公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅5年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠，”可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝?！币舱驗槿绱?，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后坐上了辦事處最高長官辦事處主任這個寶座。王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效卻令自己非常失望煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做?？紒砜既?，15考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！焙迷谕蹙龑冃Ч芾硪彩禽p車熟路了，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取了6名下屬進行了510分鐘的考核溝通，OK問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又都回到了“現(xiàn)實工作”中。資料來源/HR369FF66FF/HTML/52/N27052HTML看到上面的案例，大家都會想問“這樣的績效考核到底有什么好處這算不算是績效管理”在上面的案例中，王君錯誤地認為績效考核就是績效管理，并且錯誤地認為績效管理就是填表和交表。其實對于很多企業(yè)來說，講的雖然是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆已經(jīng)成為如今企業(yè)進行績效管理的一大誤區(qū)。要想使績效管理成功，必須正本清源，糾正錯誤的認識。有效的績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結合員工個人的發(fā)展計劃及公司的總體戰(zhàn)略目標來確定個人的工作計劃和目標。1績效管理是一種過程績效管理是管理者與員工就工作目標和如何達成工作目標進行協(xié)調(diào)并達成共識的過程，在此過程中，管理者和員工達成的承諾必須規(guī)定以下內(nèi)容。希望員工完成的工作目標。員工的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標的影響。衡量工作績效的標準。員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績。指明績效管理中會遇到的障礙并尋求排除辦法。162績效管理的流程績效管理的流程主要包括計劃、實施、考核、反饋幾個步驟往復循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和員工的績效改進，如圖11所示?？冃Ч芾砜冃Ц倪M組織目標崗位職責績效計劃與導入績效反饋績效實施與面談績效考核結果應用通過溝通改進工作、薪酬獎金、職務調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓與教育等圖11績效管理流程圖績效管理首先應當是管理?？冃Ч芾硗瑯邮枪芾碚呷粘９芾淼囊徊糠?，它沒有什么特殊性，更不只是人力資源部的專利?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)不斷地溝通，并最終達成協(xié)議來保證完成的?？冃Ч芾聿粌H注重工作結果，更重視達到目標的過程。結果固然重要，但在績效管理循環(huán)過程中，計劃、輔導、考核和反饋也是必須要強調(diào)的。3對績效管理的認識誤區(qū)首先，我們應當糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認識?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?。績效考核。一組評價表。專為尋找員工的錯處，對員工嚴加控制，重控制，輕管理。只是人力資源部的工作。作為強迫員工更好或更努力工作的大棒。一年只需一次的填表工作。17只在績效不盡如人意時使用。在加薪、晉級時使用，重短期、輕長期。對事不對人。制訂計劃、確定標準，重計劃、輕執(zhí)行。只是采用績效工資，重結果、輕過程。針對管理者的績效，重高層、輕低層。管理者的事，重管理、輕參與。4績效考核的內(nèi)容績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€點?？冃Э己俗罱K是要考核員工到底為公司做了什么。它被稱為是結果取向的評估，不僅是對公司整體的戰(zhàn)略目標進行評估，還要對目標的結果進行評估?？冃Э己艘谂c員工個人的目標結合的基礎上考核公司的整體績效?？冃Э己擞欣趩T工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導下改進自身的績效?？冃Э己藨斒墙?jīng)常性、制度性的?？冃Э己说慕Y果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。5績效管理和績效考核的區(qū)別與聯(lián)系通過上面的分析，我們可以看出績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進行績效管理的一種手段?？冃Э己藢嵸|上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。1績效管理和績效考核的區(qū)別績效管理和績效考核有以下幾點區(qū)別?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，而績效考核只是這個系統(tǒng)中的一個組成部分、一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結?？冃Ч芾砭哂星罢靶?，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展；而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性?？冃Ч芾碛兄晟频挠媱澮约氨O(jiān)督和控制的手段與方法，而績效考核只是考核的一種手段。績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。18績效管理注重事先的溝通與承諾，而績效考核則只注重事后的評估?？冃Ч芾韨戎赜谛畔贤ㄅc績效提高，而績效考核則側重于判斷的評估?？冃Ч芾砜蓭椭芾碚吲c員工建立績效合作伙伴關系，使管理者和員工站到一起；而單純的績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，使他們距離越來越遠，導致緊張的氣氛和關系。2績效管理和績效考核的聯(lián)系績效考核是績效管理不可或缺的一個組成部分，績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。第二節(jié)影響員工績效的因素員工的個人績效與團隊績效、組織績效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。一、個人興趣興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于員工A，遇到挫折時可能也會輕易放棄。那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。二、與崗位的適應性每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實，喜歡獨立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。例如，喜歡與人打交道的人，我們就應該把他安排在銷售或公關的崗位上；對于比較保守、比較內(nèi)向、比較細心的人，我們就應該把他安排在會計或審計的崗位上；而對于善于獨立思考的人，安排他去搞學術研究則是比較適合的。其實對于不19同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。也許在某崗位上，員工A的能力低于員工B，但在另一崗位上，員工A的能力就可能高于員工B。我們要做的是，在適當?shù)臅r間把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)膷徫簧?，使人盡其才。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。三、是否感到公平亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績效都會或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。四、公司的激勵公司的激勵包括兩大類一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。人既是經(jīng)濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所作的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。五、企業(yè)考核體系的影響每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的20。也就是說，大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。例如，某國有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象干多和干少都一樣。20于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動地去干工作，因而他的實際績效自然就降低了。六、工作環(huán)境工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時也包括人文環(huán)境。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他的個人績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他的個人績效也肯定會低。這是團隊規(guī)范對個人影響的集中體現(xiàn)。再舉個簡單的例子。某公司的一位員工的工作場所離家很遠，他每天都得坐2個小時左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。七、是否有相應的培訓及培訓的效果當公司新開拓一個市場或新開發(fā)出一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時，就必然要有員工來進行相關的業(yè)務聯(lián)系或操作。但有一點需要指出的是，員工對新的事物并不是很熟悉，所以要給他們提供培訓與指導的機會。員工在新的領域所能取得業(yè)績的好壞除了受自身因素影響外，與培訓的效果也直接相關。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。此外，對于新加入公司的員工也要提供相關業(yè)務或領域的培訓，特別是剛剛走出校門的大學生，他們的理論知識可能比較扎實，但實踐技能仍然缺乏。培訓的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，