第一章績效與薪酬管理概述第一節(jié)績效管理概述一、績效的含義廣義的績效包括兩個層次的含義一是指整個組織的績效；二是指個人的績效。在本課程中，我們主要討論的是個人的績效。（狹義）績效的含義（1）指員工的工作結(jié)果；（2）指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)。二、績效評估的含義績效評估就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進行考量評估的活動過程。思考人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估原因被評估者的顧慮評估者的顧慮根本原因錯誤地定位績效管理三、績效管理的含義績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)以及達成績效目標(biāo)所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。阿姆斯壯（MICHAELARMSTRONG）四、完善的績效管理系統(tǒng)（圖）1制定績效計劃管理者與員工就員工在該績效考核期內(nèi)應(yīng)履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的輕重緩急、預(yù)期達到的工作效果、衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)、員工的自主權(quán)限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進行探討并達成協(xié)議。2績效診斷和輔導(dǎo)績效診斷和輔導(dǎo)指管理者與員工共同分析引起績效問題的原因，幫助員工克服工作困難。3評估績效根據(jù)績效計劃擬定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用合理的評價方法，衡量員工的各方面績效。4績效反饋績效反饋指管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價結(jié)果，并共同探討績效改進計劃。五、設(shè)計績效管理系統(tǒng)的基本原則一致性（戰(zhàn)略）明確性接受性（公平）（1）結(jié)果公平（2）程序公平（3）交往公平正確性效度（某種方法評價績效的準(zhǔn)確性程度）缺失污染可行性信度（測量結(jié)果的一致性程度）評價者信度評價方法信度六、績效管理過程和結(jié)果同樣重要（圖）專題員工為什么不按照指令行事如何解決（課堂討論）第二節(jié)薪酬管理概述一、薪酬的實質(zhì)IMPLICATIONEXCHANGE其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。在這個交換關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動或勞務(wù)的購買者的角色，員工承擔(dān)的是勞動或勞務(wù)出賣者的角色，薪酬是勞動或勞務(wù)的價格表現(xiàn)。二、薪酬的定義（一）薪酬的三種定義1、薪酬（COMPENSATION）報酬（REWARDS）薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或回報。2、薪酬（COMPENSATION）直接薪酬（DIRECT）間接薪酬（INDIRECT）3、薪酬（COMPENSATION）直接薪酬（DIRECT）直接薪酬基本薪酬（BASICCOMPENSATION）可變薪酬（VARIABLECOMPENSATION）基本薪酬相對穩(wěn)定，又稱固定薪酬?？勺冃匠昱c績效或業(yè)績掛鉤，又可以分為短期可變薪酬（一般與短期績效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)）和長期可變薪酬（一般與跨年度或多年度績效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)）。（2）廣義薪酬的構(gòu)成1、工資2、獎金3、津貼4、福利5、其它三、薪酬管理的主要內(nèi)容（1）制定薪酬戰(zhàn)略（二）選擇薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原則公平性原則合法性原則及時性原則經(jīng)濟性原則動態(tài)性原則激勵性原則關(guān)于“公平”原則（一）關(guān)于“公平”的概念理解（1）公平的本質(zhì)（2）公平的前提（3）公平的保障（二）績效管理中的“公平”（1）結(jié)果公平（2）程序公平（3）交往公平（三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部競爭性）（2）內(nèi)部公平性（內(nèi)部一致性）（3）個體公平性（結(jié)果公平）（4）過程公平性（程序公平）第二章績效計劃第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的涵義由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)，共同制定并修正績效目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程。績效計劃是績效管理的起點。從靜態(tài)的角度看，績效計劃就是一個關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。從動態(tài)的角度看，績效計劃就是管理者和員工共同討論以確定員工評價期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。1、績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約在績效期開始的時候，管理者和員工必須對員工工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致的契約。2、績效計劃是員工與管理者雙向溝通的過程3、制定績效計劃的前提是員工參與和承諾讓員工參與績效計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的個人績效契約，實際上就是讓員工感到自己對績效計劃中的內(nèi)容是做了公開承諾的，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效計劃。二、績效計劃的內(nèi)容1、制定績效目標(biāo)（WHAT）工作內(nèi)容、職責(zé)、效果等2、制定實現(xiàn)績效目標(biāo)的步驟（HOW）如何分階段；擁有何權(quán)利、何權(quán)限；區(qū)分重要和次要工作；計劃如何溝通；如何如何防止偏差；計劃必要的培訓(xùn)和開發(fā)三、績效計劃的主體HRM專員員工的直線管理者員工本人第二節(jié)制定績效計劃一、制定績效目標(biāo)（一）績效目標(biāo)的構(gòu)成績效維度從哪些方面來考核員工的績效績效指標(biāo)對績效維度的分解和細化績效標(biāo)準(zhǔn)用以評價績效指標(biāo)達成的標(biāo)準(zhǔn)（二）績效目標(biāo)的類型如按目標(biāo)的性質(zhì)可劃分為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)達成的順序可劃分為成果目標(biāo)、手段目標(biāo)；按目標(biāo)的層次可劃分為總目標(biāo)、次目標(biāo)、個人目標(biāo)。按結(jié)果和行為劃分為結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）制定績效目標(biāo)的原則SSPECIFIC特性MMEASURABLE可測量的；可預(yù)見的AATTAINABLE可獲得的RRELEVANT相關(guān)的TTIMEBASED時效性（四）制定績效目標(biāo)時應(yīng)該注意（1）不要混淆需要達到的目標(biāo)和切實可行的目標(biāo)。管理者可能面對來自上級或客戶的壓力。因此，管理者提出的績效目標(biāo)就可能會超越員工的能力與資源的限制。由于員工沒有最后的決定權(quán)，他們最終將面對這樣的績效目標(biāo)。這種超越可能的目標(biāo)會給員工帶來挫折感，從而減少努力工作的程度。（2）必須使員工能夠有機會參與到確定績效目標(biāo)的過程中再次強調(diào)只要把員工納入確定績效目標(biāo)的進程中，他們履行承諾的程度就會有所增加。（3）目標(biāo)應(yīng)該是動態(tài)的績效目標(biāo)是根據(jù)每個績效周期的現(xiàn)狀而確定的。因此，管理者應(yīng)注意對目標(biāo)進行及時的動態(tài)調(diào)整。（五）確定績效標(biāo)準(zhǔn)注意區(qū)分兩類標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。主要是用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被評價對象都可以達到，只有一小部分被評價對象經(jīng)過努力才可以達到。（六）績效目標(biāo)的設(shè)定程序企業(yè)制定經(jīng)營重點，并以KPI或經(jīng)營計劃的形式發(fā)布；部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工；員工依據(jù)部門目標(biāo)分解的個人任務(wù)，制定工作計劃；員工與主管人員就工作計劃進行溝通并達成一致，形成績效目標(biāo)。二、制定行動計劃（績效計劃舉例）第三章績效溝通與輔導(dǎo)一、績效管理實施中的誤區(qū)及對策誤區(qū)1對員工績效的管理就是監(jiān)督和檢查員工的工作，應(yīng)該時刻關(guān)注。結(jié)論過分關(guān)注細節(jié)會導(dǎo)致員工的“兒童”心態(tài)，過分依賴和退縮?？冃Ч芾硎且环N目標(biāo)管理，應(yīng)該主要關(guān)注目標(biāo)的達成。誤區(qū)2重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己的事情，無須干預(yù)和關(guān)注。結(jié)論績效管理中缺乏溝通是很危險的事情，整個過程需要持續(xù)的績效溝通。二、溝通在管理中的地位（圖）三、績效溝通績效溝通管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效相關(guān)的信息的過程。收集的績效信息主要包括（1）工作目標(biāo)和計劃的完成情況。（2）來自客戶和其他人員的反饋。（3）工作中特別突出的積極表現(xiàn)。（4）工作中特別突出的消極表現(xiàn)。四、績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)觀察、記錄和總結(jié)績效；及時提供反饋；就問題與員工討論提供建議。五、績效溝通制度績效溝通記錄表（圖）每一種溝通方式都有其優(yōu)缺點，都有其適合的情境，管理者要注意區(qū)分和選擇。事實上，管理者與員工的每一次交流都可以是績效溝通。第四章績效評估一、績效評估的作用（一）對組織的作用1、績效改進。2、員工激勵。3、人事調(diào)整。4、培訓(xùn)開發(fā)。5、薪酬調(diào)整。（二）對管理者的作用1、闡述對下屬工作表現(xiàn)和績效的期望。2、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。3、了解下屬對上司和組織的看法和建議。4、探討員工的培訓(xùn)開發(fā)需求及行動計劃。5、獲得機會向下屬解釋薪酬和人事決策。（三）對員工的作用1、了解自己的職責(zé)目標(biāo)和組織期望。2、了解與自己有關(guān)的各項政策情況。3、了解自己在公司的職業(yè)發(fā)展前程。4、受到上司和組織的肯定和激勵。5、獲得機會向上司解釋困難和誤會。2、績效評估的內(nèi)容（一）業(yè)績指員工的工作效率及效果。（二）能力指員工從事工作的能力。（三）態(tài)度指員工對工作的投入感。三、績效評估的誤區(qū)1、系統(tǒng)的設(shè)計環(huán)節(jié)錯誤（1）忽視績效評估之前的準(zhǔn)備工作。（2）沒有考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。（3）缺乏系統(tǒng)有效的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。（4）沒有選擇合適、合格的評估執(zhí)行者。（5）忽略對績效評估結(jié)果的有效運用。2、評估環(huán)節(jié)的偏差（1）首因效應(yīng)。（2）近因效應(yīng)。（3）光環(huán)效應(yīng)。（4）類己效應(yīng)。（5）定勢誤差。（6）從眾心理。（7）趨中性誤差。（8）過寬或過嚴(yán)性錯誤。（9）績效評估中的政治學(xué)。四、誤區(qū)的避免措施建立完善的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系選擇適當(dāng)?shù)脑u價時間選擇合適的評估主體選擇正確的評估方法對評估主體進行培訓(xùn)確?？冃гu估的公正性五、績效評估周期的確定確定周期主要受以下因素影響工作任務(wù)的完成周期獎金發(fā)放的周期員工的工作性質(zhì)員工的數(shù)量六、績效評估的執(zhí)行者合格的評估執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)了解被評估者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被評估者的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果。評估執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)盡可能客觀、準(zhǔn)確、公正。績效評估的參與者可能涉及到以下各類人員，各有其優(yōu)勢和不足。（一）上級評估（二）下級評估（三）同級評估（四）自我評估（五）外部人員評估七、績效評估的方法（書）一行為導(dǎo)向型主觀考評方法1、簡單排列法2、選擇排列法3、配對比較法4、強制分布法二行為導(dǎo)向型客觀考評方法1、關(guān)鍵事件法2、行為觀察量表法3、行為錨定評分法三結(jié)果導(dǎo)向型評價方法1、目標(biāo)管理法2、直接指標(biāo)法3、書面描述法選擇績效評價方法應(yīng)考慮的因素、績效評價的目標(biāo)、績效評價的費用、被評價對象第五章績效反饋一、績效反饋的原則及時性針對性真實性能動性二、績效反饋面談有很多種途徑可以把績效評估的結(jié)果反饋給員工，例如書面?zhèn)鬟f、電話反饋、當(dāng)面溝通等等。但績效反饋面談是其中最直接也最有效的方法。（一）績效反饋面談案例（二）績效反饋面談的準(zhǔn)備（書）（1）擬訂面談的計劃。（2）準(zhǔn)備充足的資料。（3）選擇恰當(dāng)?shù)臅r間。（4）選擇恰當(dāng)?shù)膱鏊＃ㄈ┛冃Х答伱嬲劦膶嵤┳⒁猓?）建立融洽的氣氛（2）清楚地闡明目的（3）談話對事不對人（4）指向具體的行為（5）保持雙向的溝通（“聽”與“說”）（6）優(yōu)點與缺點并重（7）區(qū)分不同的對象（8）著眼于未來績效（四）績效反饋面談的評估（角色扮演）補充績效評價指標(biāo)的確立一、績效評價指標(biāo)設(shè)計的基本步驟（）工作分析（）工作流程分析（）績效特征分析（）理論分析（）要素調(diào)查，確定指標(biāo)（）修訂二、績效指標(biāo)設(shè)計方法1績效指標(biāo)圖示法2問卷調(diào)查法3工作分析法4經(jīng)驗總結(jié)法績效指標(biāo)圖示法將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需評價的績效指標(biāo)。一般將某一類人員的績效指標(biāo)按需要評價程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。例如推銷員的績效評價指標(biāo)的制定（如圖）問卷調(diào)查法開放式問卷沒有標(biāo)準(zhǔn)化答案，被調(diào)查者可以按照自己的意愿自由回答。封閉式問卷分為是非、選擇、排列法、計分法四種。是非法問卷列出若干問題，要求被調(diào)查者做出“是”或者“否”的回答。三、績效評價指標(biāo)的量化績效評價指標(biāo)的權(quán)重績效評價指標(biāo)的賦值績效評價指標(biāo)的權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則拾遺補缺的原則系統(tǒng)化原則評價者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則績效評價指標(biāo)的賦值賦值是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)指標(biāo)之間的差異程度，給每個指標(biāo)賦予一定的分?jǐn)?shù)。賦值的方法有多種形式1標(biāo)準(zhǔn)賦值。設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，然后按是否達到標(biāo)準(zhǔn)以及達到標(biāo)準(zhǔn)的程度給每項指標(biāo)賦值的方法。有遞減賦值和加減賦值；2等級賦值。按照達到指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的程度分若干個等級，并按給每個等級打分的方法。有實質(zhì)賦值與等矩賦值、彈性賦值與剛性賦值等形式；3常規(guī)賦值。按照事先的約定，給每個評價指標(biāo)賦值的方法。四、績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定績效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定以后，就要確定評價標(biāo)準(zhǔn)了。指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)進行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的評價體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平。定量的指標(biāo)一般有兩種制定評價標(biāo)準(zhǔn)的辦法。（1）加減分法采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。如圖（2）規(guī)定范圍法經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，評價雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達成的范圍約定來進行評價。如圖定性指標(biāo)通常對指標(biāo)的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以評評價表的形式加以明確。如圖第六章薪酬設(shè)計1、薪酬設(shè)計的基本流程（圖）（一）（二）略（三）職位評價職位評價方法（書）簡單排序法優(yōu)點簡單快速成本低缺點職務(wù)多時麻煩排序基礎(chǔ)不明適用規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職務(wù)種類少崗位分類法（套級法）優(yōu)點簡便易行/減少主觀缺點分級標(biāo)準(zhǔn)不完善/難于精確評比適用小型、結(jié)構(gòu)簡單要素比較法（圖表）優(yōu)點較系統(tǒng)完善/可靠性較高/主觀性小缺點成本高/運用難度大/員工不易理解要素計點法（評分法）（圖表）優(yōu)點使不同職務(wù)不同級別間具有可比性缺點過于規(guī)范可能會趨于官僚化適用廣泛適用于大中小各類企業(yè)海氏工作評價系統(tǒng)（圖表）優(yōu)點精確合理/有效解決了不同職能部門不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題缺點非常復(fù)雜/成本很高使用適用廣泛（四）市場薪酬調(diào)查（PAYSURVE）WHATWHYWHEREHOWWHATISPAYSURVEYSTHESYSTEMATICPROCESSOFCOLLECTINGANDMAKINGJUDGMENTSABOUTTHECOMPENSATIONPAIDBYOTHEREMPLOYERSWHYDOWENEEDTOCONDUCTPAYSURVEYSHAVEABETTERVIEWOFTHECOMPANYSPOSITIONINTHECOMPENSATIONMARKETDEVELOPINGANADEQUATEANDACCEPTABLEPAYSTRUCTURERECOGNIZINGPAYTRENDSINTHEMARKETANDWHATOTHEREMPLOYERSPAYFORSIMILARWORK可比市場同地區(qū)同行業(yè)同地區(qū)同行業(yè)同目標(biāo)市場SURVEYMETHODOLOGY方法論MAJORSTAGESFORSURVEYSCOPE參數(shù)范圍，地域JOBMATCHING工作匹配度COMPLETIONOFQUESTIONNAIRES問卷完成度DATAVETTINGCLARIFICATION數(shù)據(jù)核對并說明DATAANALYSIS數(shù)據(jù)分析REPORT報告（五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計工資結(jié)構(gòu)線將企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的相對價值與其對應(yīng)的實際工資之間的關(guān)系用兩維的直角坐標(biāo)系表現(xiàn)。工資結(jié)構(gòu)線可以是線性的，也可以是非線性的（圖）。理論上講，工作的相對價值與實付工資之間是一種線性的直線關(guān)系。兩者之間應(yīng)該成正比關(guān)系。（圖）現(xiàn)實上看，工資結(jié)構(gòu)線往往會被設(shè)計成曲線，因而表現(xiàn)出非線性的特征。（圖）由以上分析可以看出，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)薪酬政策與管理價值觀的集中體現(xiàn)，通過工資結(jié)構(gòu)設(shè)計建立企業(yè)的薪酬體系，使每一工作的工資都對應(yīng)于它的相對價值，因而充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計除了考慮企業(yè)的內(nèi)在公平性外，還需要考慮其外在的公平性，根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。（圖）企業(yè)結(jié)合自己的管理價值觀、競爭策略、付酬實力、盈虧狀況等因素，便可對已有工資結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。經(jīng)過調(diào)整后的企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線，便兼顧了內(nèi)外在公平性等因素。（6）設(shè)定薪酬等級和標(biāo)準(zhǔn)1、建立薪酬等級（圖）。工資分級將根據(jù)工作評價得到的相對價值相近的一組職務(wù)編入同一個等級。盡管它們的相對價值并不完全相等，同一等級中的職務(wù)卻付給相同的工資，不盡合理。但因差別不大，大大簡化了管理，所以實踐中是切實可行的。2、建立薪酬幅度（圖）。薪酬幅度每個工作級別所對應(yīng)的工資水平往往是一個范圍，即薪幅。其下限為等級起薪點，上限為等級頂薪點。薪幅可以不隨等級變化而變化，也可以隨等級上升而呈累積式的擴大。（七）薪酬方案的實施、修正和調(diào)整1、預(yù)演式的實施2、隨時間而調(diào)整3、做好薪酬溝通薪酬溝通的目標(biāo)確保員工完全理解新體系改變員工對原體系的習(xí)慣鼓勵員工在新體系下努力二、薪酬設(shè)計主體1、老板2、專家3、員工老板狹義與廣義的老板老板拍板確定薪酬的合法性與非“合法”性專家專家薪酬設(shè)計的廣泛適用性專家薪酬設(shè)計的包容性專家設(shè)計薪酬方案的基本流程員工民主決定方式下員工對薪酬的影響談判薪酬制度中員工對薪酬的影響員工薪酬滿意度測評制度下員工對薪酬的影響小結(jié)薪酬設(shè)計不同主體選擇的模糊性三、薪酬設(shè)計的工作定位1、SB公司總裁的定位（張三、李四、王五、趙六等個體薪酬的確定）SB公司總裁定位的合理性SB公司總裁的定位誤區(qū)2、較高境界的定位（薪酬體系設(shè)計）薪酬體系組織內(nèi)同時并存的所有員工薪酬形成的薪酬結(jié)構(gòu)3、更高境界的定位（薪酬機制設(shè)計）薪酬機制薪酬制度具有的激勵員工實現(xiàn)企業(yè)工作目標(biāo)的功能第七章薪酬體系1、薪酬體系的描述1、函數(shù)方式PF（職位、管理半徑、管理幅度、工齡、學(xué)歷、競爭性企業(yè)的薪酬水平、物價水平、特定員工的稀缺程度）企業(yè)薪酬函數(shù)差異的三個方面自變量不同；自變量對函數(shù)的影響力不同）自變量在不同區(qū)域的參數(shù)選擇不同導(dǎo)致的薪酬策略性差異薪酬差異的客觀與主觀原因2、幾何方式未考慮資歷薪酬的階梯式薪酬曲線（見圖）考慮薪酬縱向差異特點的階梯式薪酬曲線（見圖）集團性企業(yè)的一組階梯式薪酬曲線（見圖）考慮資歷薪酬差異的階梯式薪酬帶（見圖）考慮薪酬縱向差異特點的階梯式薪酬帶（見圖）同一企業(yè)同時并存的一組薪酬帶（見圖）3、表格方式某公司基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬表（見圖）某公司部分員工考績薪酬表（見圖）某集團部分子公司總經(jīng)理某月的月薪（見圖）某企業(yè)薪點制薪酬表（見圖）小結(jié)函數(shù)方式的優(yōu)點與欠缺（簡潔；更易于發(fā)現(xiàn)問題；不具有操作性）幾何方式的優(yōu)點與欠缺（簡潔；可以更清晰地表述存在的問題；不具有操作性）表格方式的優(yōu)點與欠缺（有操作性；不易于發(fā)現(xiàn)問題；難以清晰表示存在的問題）2、不同基準(zhǔn)的薪酬體系1、職務(wù)薪酬體系（基于職務(wù)的薪酬體系）以職務(wù)劃分為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。SB公司的職務(wù)薪酬體系（以月薪為例）（1）最傳統(tǒng)與最流行的薪酬體系說其最傳統(tǒng)，是這種薪酬體系相對說來最為源遠流長說其最流行，是迄今為止，以此為基本特征的薪酬體系還是被廣泛采用（2）職務(wù)薪酬體系的基本假定基本假定員工的相對工作價值的劃分與員工的職務(wù)劃分具有高度的一致性基本假定的合理性基本假定的例外情況（3）職務(wù)薪酬體系薪酬設(shè)計的工作重點評價不同職務(wù)員工的相對工作價值（4）職務(wù)薪酬體系失效的基本表現(xiàn)員工職務(wù)差異與員工相對工作價值差異的一致性是“例外”，而且，按照員工的職務(wù)劃分設(shè)計薪酬制度，對單位的工作績效會有非常明顯的負(fù)面影響。此時，選擇非職務(wù)的薪酬制度成為薪酬設(shè)計的理性選擇。2、績效薪酬體系（基于績效的薪酬體系）以員工實際工作績效為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。AM公司的績效薪酬體系（見圖）（1）績效薪酬體系的優(yōu)點按勞動的物化形態(tài)或?qū)崿F(xiàn)形態(tài)分配企業(yè)薪酬支付的風(fēng)險接近于零（2）績效薪酬制度的欠缺高素質(zhì)員工招聘困難管理等崗位不適宜選用績效薪酬制度不符合政府最低工資制度要求3、技能薪酬體系（基于技能的薪酬體系）以技能劃分為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。A研究所的技能薪酬體系（以月薪為例）（1）技能薪酬體系的優(yōu)點激勵員工提升自己的技能當(dāng)作為職務(wù)薪酬體系的補充時，可以為員工發(fā)展提供更多的機遇（2）技能薪酬制度的欠缺管理等崗位不適宜選用績效薪酬制度對高技能職位的員工激勵力可能不足4、市場薪酬體系（基于市場的薪酬體系）以競爭性企業(yè)的薪酬水平為參照系建立的薪酬體系。（1）市場薪酬體系的優(yōu)點有利于吸引高素質(zhì)員工有利于留駐高素質(zhì)員工（2）市場薪酬制度可能的誤區(qū)未照應(yīng)到行業(yè)的競爭性未照應(yīng)到恰當(dāng)?shù)氖袌霭霃叫〗Y(jié)除前述薪酬體系外，還有基于年功的薪酬體系、基于資歷的薪酬體系等同一企業(yè)有時會同時選擇若干薪酬體系，從而形成綜合性的薪酬體系。例如，同時選擇職務(wù)薪酬體系、技能薪酬體系企業(yè)也可能是上述薪酬體系有機融合形成職務(wù)薪酬為基本特征的薪酬體系第八章基于績效的薪酬激勵激勵理論（略）馬斯洛需要層次論赫茲伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論斯金納的強化理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論激勵理論在績效薪酬管理中的應(yīng)用馬斯洛需要層次論基本工資應(yīng)足以滿足個人基本生活需要單純風(fēng)險報酬項目因限制員工滿足低層次的能力而不具有激勵力赫茲伯格的雙因素理論基本工資用以滿足個人的保健需要，但其本身不能激勵績效通過超出滿足基本需要部分的報酬來激勵績效弗魯姆的期望理論工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)被明確定義讓員工清楚努力工作能夠提高工作績效個人績效與組織報酬是密切聯(lián)系的基于績效的薪酬必須足夠大以被視為報酬的一部分，能夠滿足個人的需要亞當(dāng)斯的公平理論績效與薪酬管理中的公平具有多重含義績效的投入與期望的產(chǎn)出應(yīng)被明確定義績效增長必須與相應(yīng)的薪酬增長相匹配斯金納的強化理論報酬強化（激勵或維持）績效行為被強化后，報酬應(yīng)直接跟隨其后，否則被獎勵行為會被放棄控制報酬支付是抑制不需要行為的一種方法洛克的目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)是員工比較績效的反饋標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和明確性挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)對員工績效的影響更具強度獎勵報酬必須與期望績效目標(biāo)緊密聯(lián)系基于績效的薪酬必須緊跟績效（及時）獎勵報酬的數(shù)量應(yīng)與績效目標(biāo)的難度相匹配基于績效的薪酬視重要的績效目標(biāo)實現(xiàn)而定與有價值的報酬聯(lián)系在一起的績效目標(biāo)才具有激勵性薪酬激勵計劃個人薪酬激勵團隊薪酬激勵（略）個人薪酬激勵（一）生產(chǎn)工人的薪酬激勵（二）銷售人員的薪酬激勵（三）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬激勵（四）基層管理人員的薪酬激勵（五）中高層管理人員的薪酬激勵（一）生產(chǎn)工人的薪酬激勵計件工資制計時工資制計件工資是根據(jù)勞動者生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按預(yù)先規(guī)定的計件單價支付給勞動者報酬的一種工資形式。計件工資的主要計算公式工資數(shù)額計件單價合格產(chǎn)品數(shù)量我國計件工資的具體形式（1）直接無限計件工資制（2）直接有限計件工資制（3）累進計件工資制（4）超額計件工資制（5）按質(zhì)分等計件工資制（6）包工工資制（7）間接計件工資制（8）最終產(chǎn)品計件工資制計件工資制的優(yōu)缺點優(yōu)點便于計算/易于理解/計量公平/直接激勵缺陷易導(dǎo)致片面追求數(shù)量/可能成為變相延長勞動時間和降低工資的手段計時工資根據(jù)員工的計時工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間來計算工資并支付給員工勞動報酬的形式計時工資的主要計算公式計時工資工資標(biāo)準(zhǔn)實際工作時間我國計時工資的具體形式（1）月工資制（2）日工資制（3）小時工資制計時工資制的優(yōu)缺點優(yōu)點能鼓勵提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平和出勤率/計算簡單/便于理解/適應(yīng)性強缺點難以準(zhǔn)確反映實際勞動數(shù)量與質(zhì)量（二）銷售人員的薪酬激勵直接薪資制直接薪資制指的是對銷售人員實行的固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。直接薪資制的基本模式個人收入水平固定工資直接薪資制的優(yōu)缺點優(yōu)點易于管理/增強其安全感和忠誠度缺陷“大鍋飯”/評估困難/不利于競爭機制純傭金模式純傭金模式銷售人員的工資收入全部來自于銷售額提成。提成比例是企業(yè)預(yù)先規(guī)定的，銷售人員的收入是完全變動成的。純傭金模式的基本模式個人收入銷售額（或毛利、利潤）提成率純傭金計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點透明度高/充分激勵/風(fēng)險轉(zhuǎn)移缺點目標(biāo)過于單一/減弱了的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力總額分解模式總額分解模式是指事先確定銷售部門人員工資收入總額，然后在本月結(jié)束后，按個人完成的銷售額占銷售部門總銷售額的比例來確定其個人工資收入的模式?？傤~分解模式的基本模式個人工資銷售部門工資總額（個人月銷售額銷售部門總銷售額）銷售部門工資總額單人核定工資人數(shù)總額分解模式的優(yōu)缺點優(yōu)點成本固定/管理簡單/易于操作/鼓勵競爭缺陷容易引發(fā)內(nèi)部矛盾復(fù)合計劃薪金傭金模式薪金傭金模式銷售人員的收入包括基本薪金和銷售提成兩部分。不管是否完成定額，均可得到基本薪金；超過部分則按比例提成。薪金傭金模式的基本模式個人收入基本薪金（當(dāng)期銷售額定銷售定額）提成率薪金傭金獎金模式薪金傭金獎金模式銷售人員的收入由薪金、傭金、獎金三部分組合而成。不論是否完成定額，都獲得基本薪金；個人超額部分按比例提取傭金；銷售部門超額完成定額的獎金總額按