第一章績(jī)效與薪酬管理概述第一節(jié)績(jī)效管理概述一、績(jī)效的含義廣義的績(jī)效包括兩個(gè)層次的含義一是指整個(gè)組織的績(jī)效；二是指?jìng)€(gè)人的績(jī)效。在本課程中，我們主要討論的是個(gè)人的績(jī)效。（狹義）績(jī)效的含義（1）指員工的工作結(jié)果；（2）指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)。二、績(jī)效評(píng)估的含義績(jī)效評(píng)估就是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評(píng)估的活動(dòng)過程。思考人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效評(píng)估原因被評(píng)估者的顧慮評(píng)估者的顧慮根本原因錯(cuò)誤地定位績(jī)效管理三、績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績(jī)效目標(biāo)以及達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所需的知識(shí)、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團(tuán)隊(duì)和員工取得更好的工作成果的管理過程。阿姆斯壯（MICHAELARMSTRONG）四、完善的績(jī)效管理系統(tǒng)（圖）1制定績(jī)效計(jì)劃管理者與員工就員工在該績(jī)效考核期內(nèi)應(yīng)履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的輕重緩急、預(yù)期達(dá)到的工作效果、衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)、員工的自主權(quán)限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進(jìn)行探討并達(dá)成協(xié)議。2績(jī)效診斷和輔導(dǎo)績(jī)效診斷和輔導(dǎo)指管理者與員工共同分析引起績(jī)效問題的原因，幫助員工克服工作困難。3評(píng)估績(jī)效根據(jù)績(jī)效計(jì)劃擬定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用合理的評(píng)價(jià)方法，衡量員工的各方面績(jī)效。4績(jī)效反饋績(jī)效反饋指管理者與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，使員工充分了解和接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，并共同探討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。五、設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的基本原則一致性（戰(zhàn)略）明確性接受性（公平）（1）結(jié)果公平（2）程序公平（3）交往公平正確性效度（某種方法評(píng)價(jià)績(jī)效的準(zhǔn)確性程度）缺失污染可行性信度（測(cè)量結(jié)果的一致性程度）評(píng)價(jià)者信度評(píng)價(jià)方法信度六、績(jī)效管理過程和結(jié)果同樣重要（圖）專題員工為什么不按照指令行事如何解決（課堂討論）第二節(jié)薪酬管理概述一、薪酬的實(shí)質(zhì)IMPLICATIONEXCHANGE其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。在這個(gè)交換關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動(dòng)或勞務(wù)的購(gòu)買者的角色，員工承擔(dān)的是勞動(dòng)或勞務(wù)出賣者的角色，薪酬是勞動(dòng)或勞務(wù)的價(jià)格表現(xiàn)。二、薪酬的定義（一）薪酬的三種定義1、薪酬（COMPENSATION）報(bào)酬（REWARDS）薪酬是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或回報(bào)。2、薪酬（COMPENSATION）直接薪酬（DIRECT）間接薪酬（INDIRECT）3、薪酬（COMPENSATION）直接薪酬（DIRECT）直接薪酬基本薪酬（BASICCOMPENSATION）可變薪酬（VARIABLECOMPENSATION）基本薪酬相對(duì)穩(wěn)定，又稱固定薪酬?？勺冃匠昱c績(jī)效或業(yè)績(jī)掛鉤，又可以分為短期可變薪酬（一般與短期績(jī)效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)）和長(zhǎng)期可變薪酬（一般與跨年度或多年度績(jī)效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)）。（2）廣義薪酬的構(gòu)成1、工資2、獎(jiǎng)金3、津貼4、福利5、其它三、薪酬管理的主要內(nèi)容（1）制定薪酬戰(zhàn)略（二）選擇薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原則公平性原則合法性原則及時(shí)性原則經(jīng)濟(jì)性原則動(dòng)態(tài)性原則激勵(lì)性原則關(guān)于“公平”原則（一）關(guān)于“公平”的概念理解（1）公平的本質(zhì)（2）公平的前提（3）公平的保障（二）績(jī)效管理中的“公平”（1）結(jié)果公平（2）程序公平（3）交往公平（三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部競(jìng)爭(zhēng)性）（2）內(nèi)部公平性（內(nèi)部一致性）（3）個(gè)體公平性（結(jié)果公平）（4）過程公平性（程序公平）第二章績(jī)效計(jì)劃第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃概述一、績(jī)效計(jì)劃的涵義由管理者與員工根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，共同制定并修正績(jī)效目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)。從靜態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃就是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。從動(dòng)態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃就是管理者和員工共同討論以確定員工評(píng)價(jià)期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效的過程。1、績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約在績(jī)效期開始的時(shí)候，管理者和員工必須對(duì)員工工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約。2、績(jī)效計(jì)劃是員工與管理者雙向溝通的過程3、制定績(jī)效計(jì)劃的前提是員工參與和承諾讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的個(gè)人績(jī)效契約，實(shí)際上就是讓員工感到自己對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容是做了公開承諾的，這樣員工就會(huì)更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績(jī)效計(jì)劃。二、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容1、制定績(jī)效目標(biāo)（WHAT）工作內(nèi)容、職責(zé)、效果等2、制定實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的步驟（HOW）如何分階段；擁有何權(quán)利、何權(quán)限；區(qū)分重要和次要工作；計(jì)劃如何溝通；如何如何防止偏差；計(jì)劃必要的培訓(xùn)和開發(fā)三、績(jī)效計(jì)劃的主體HRM專員員工的直線管理者員工本人第二節(jié)制定績(jī)效計(jì)劃一、制定績(jī)效目標(biāo)（一）績(jī)效目標(biāo)的構(gòu)成績(jī)效維度從哪些方面來考核員工的績(jī)效績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效維度的分解和細(xì)化績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)用以評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)（二）績(jī)效目標(biāo)的類型如按目標(biāo)的性質(zhì)可劃分為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)達(dá)成的順序可劃分為成果目標(biāo)、手段目標(biāo)；按目標(biāo)的層次可劃分為總目標(biāo)、次目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。按結(jié)果和行為劃分為結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）制定績(jī)效目標(biāo)的原則SSPECIFIC特性MMEASURABLE可測(cè)量的；可預(yù)見的AATTAINABLE可獲得的RRELEVANT相關(guān)的TTIMEBASED時(shí)效性（四）制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意（1）不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)和切實(shí)可行的目標(biāo)。管理者可能面對(duì)來自上級(jí)或客戶的壓力。因此，管理者提出的績(jī)效目標(biāo)就可能會(huì)超越員工的能力與資源的限制。由于員工沒有最后的決定權(quán)，他們最終將面對(duì)這樣的績(jī)效目標(biāo)。這種超越可能的目標(biāo)會(huì)給員工帶來挫折感，從而減少努力工作的程度。（2）必須使員工能夠有機(jī)會(huì)參與到確定績(jī)效目標(biāo)的過程中再次強(qiáng)調(diào)只要把員工納入確定績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)程中，他們履行承諾的程度就會(huì)有所增加。（3）目標(biāo)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)每個(gè)績(jī)效周期的現(xiàn)狀而確定的。因此，管理者應(yīng)注意對(duì)目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。（五）確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)注意區(qū)分兩類標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。主要是用于判斷被評(píng)價(jià)者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象都可以達(dá)到，只有一小部分被評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過努力才可以達(dá)到。（六）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定程序企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，并以KPI或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式發(fā)布；部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工；員工依據(jù)部門目標(biāo)分解的個(gè)人任務(wù)，制定工作計(jì)劃；員工與主管人員就工作計(jì)劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績(jī)效目標(biāo)。二、制定行動(dòng)計(jì)劃（績(jī)效計(jì)劃舉例）第三章績(jī)效溝通與輔導(dǎo)一、績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)及對(duì)策誤區(qū)1對(duì)員工績(jī)效的管理就是監(jiān)督和檢查員工的工作，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注。結(jié)論過分關(guān)注細(xì)節(jié)會(huì)導(dǎo)致員工的“兒童”心態(tài)，過分依賴和退縮。績(jī)效管理是一種目標(biāo)管理，應(yīng)該主要關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成。誤區(qū)2重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間的過程是員工自己的事情，無須干預(yù)和關(guān)注。結(jié)論績(jī)效管理中缺乏溝通是很危險(xiǎn)的事情，整個(gè)過程需要持續(xù)的績(jī)效溝通。二、溝通在管理中的地位（圖）三、績(jī)效溝通績(jī)效溝通管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效相關(guān)的信息的過程。收集的績(jī)效信息主要包括（1）工作目標(biāo)和計(jì)劃的完成情況。（2）來自客戶和其他人員的反饋。（3）工作中特別突出的積極表現(xiàn)。（4）工作中特別突出的消極表現(xiàn)。四、績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；及時(shí)提供反饋；就問題與員工討論提供建議。五、績(jī)效溝通制度績(jī)效溝通記錄表（圖）每一種溝通方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，都有其適合的情境，管理者要注意區(qū)分和選擇。事實(shí)上，管理者與員工的每一次交流都可以是績(jī)效溝通。第四章績(jī)效評(píng)估一、績(jī)效評(píng)估的作用（一）對(duì)組織的作用1、績(jī)效改進(jìn)。2、員工激勵(lì)。3、人事調(diào)整。4、培訓(xùn)開發(fā)。5、薪酬調(diào)整。（二）對(duì)管理者的作用1、闡述對(duì)下屬工作表現(xiàn)和績(jī)效的期望。2、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。3、了解下屬對(duì)上司和組織的看法和建議。4、探討員工的培訓(xùn)開發(fā)需求及行動(dòng)計(jì)劃。5、獲得機(jī)會(huì)向下屬解釋薪酬和人事決策。（三）對(duì)員工的作用1、了解自己的職責(zé)目標(biāo)和組織期望。2、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策情況。3、了解自己在公司的職業(yè)發(fā)展前程。4、受到上司和組織的肯定和激勵(lì)。5、獲得機(jī)會(huì)向上司解釋困難和誤會(huì)。2、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容（一）業(yè)績(jī)指員工的工作效率及效果。（二）能力指員工從事工作的能力。（三）態(tài)度指員工對(duì)工作的投入感。三、績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)1、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)錯(cuò)誤（1）忽視績(jī)效評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作。（2）沒有考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。（3）缺乏系統(tǒng)有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。（4）沒有選擇合適、合格的評(píng)估執(zhí)行者。（5）忽略對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的有效運(yùn)用。2、評(píng)估環(huán)節(jié)的偏差（1）首因效應(yīng)。（2）近因效應(yīng)。（3）光環(huán)效應(yīng)。（4）類己效應(yīng)。（5）定勢(shì)誤差。（6）從眾心理。（7）趨中性誤差。（8）過寬或過嚴(yán)性錯(cuò)誤。（9）績(jī)效評(píng)估中的政治學(xué)。四、誤區(qū)的避免措施建立完善的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)時(shí)間選擇合適的評(píng)估主體選擇正確的評(píng)估方法對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行培訓(xùn)確?？?jī)效評(píng)估的公正性五、績(jī)效評(píng)估周期的確定確定周期主要受以下因素影響工作任務(wù)的完成周期獎(jiǎng)金發(fā)放的周期員工的工作性質(zhì)員工的數(shù)量六、績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行者合格的評(píng)估執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)了解被評(píng)估者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被評(píng)估者的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果。評(píng)估執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)盡可能客觀、準(zhǔn)確、公正。績(jī)效評(píng)估的參與者可能涉及到以下各類人員，各有其優(yōu)勢(shì)和不足。（一）上級(jí)評(píng)估（二）下級(jí)評(píng)估（三）同級(jí)評(píng)估（四）自我評(píng)估（五）外部人員評(píng)估七、績(jī)效評(píng)估的方法（書）一行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、簡(jiǎn)單排列法2、選擇排列法3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法二行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法1、關(guān)鍵事件法2、行為觀察量表法3、行為錨定評(píng)分法三結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法1、目標(biāo)管理法2、直接指標(biāo)法3、書面描述法選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法應(yīng)考慮的因素、績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的費(fèi)用、被評(píng)價(jià)對(duì)象第五章績(jī)效反饋一、績(jī)效反饋的原則及時(shí)性針對(duì)性真實(shí)性能動(dòng)性二、績(jī)效反饋面談?dòng)泻芏喾N途徑可以把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給員工，例如書面?zhèn)鬟f、電話反饋、當(dāng)面溝通等等。但績(jī)效反饋面談是其中最直接也最有效的方法。（一）績(jī)效反饋面談案例（二）績(jī)效反饋面談的準(zhǔn)備（書）（1）擬訂面談的計(jì)劃。（2）準(zhǔn)備充足的資料。（3）選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。（4）選擇恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)所。（三）績(jī)效反饋面談的實(shí)施注意（1）建立融洽的氣氛（2）清楚地闡明目的（3）談話對(duì)事不對(duì)人（4）指向具體的行為（5）保持雙向的溝通（“聽”與“說”）（6）優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重（7）區(qū)分不同的對(duì)象（8）著眼于未來績(jī)效（四）績(jī)效反饋面談的評(píng)估（角色扮演）補(bǔ)充績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本步驟（）工作分析（）工作流程分析（）績(jī)效特征分析（）理論分析（）要素調(diào)查，確定指標(biāo)（）修訂二、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法1績(jī)效指標(biāo)圖示法2問卷調(diào)查法3工作分析法4經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績(jī)效指標(biāo)圖示法將某類人員的績(jī)效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)。一般將某一類人員的績(jī)效指標(biāo)按需要評(píng)價(jià)程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。例如推銷員的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定（如圖）問卷調(diào)查法開放式問卷沒有標(biāo)準(zhǔn)化答案，被調(diào)查者可以按照自己的意愿自由回答。封閉式問卷分為是非、選擇、排列法、計(jì)分法四種。是非法問卷列出若干問題，要求被調(diào)查者做出“是”或者“否”的回答。三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的賦值績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則拾遺補(bǔ)缺的原則系統(tǒng)化原則評(píng)價(jià)者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的賦值賦值是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)指標(biāo)之間的差異程度，給每個(gè)指標(biāo)賦予一定的分?jǐn)?shù)。賦值的方法有多種形式1標(biāo)準(zhǔn)賦值。設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后按是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)以及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度給每項(xiàng)指標(biāo)賦值的方法。有遞減賦值和加減賦值；2等級(jí)賦值。按照達(dá)到指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的程度分若干個(gè)等級(jí)，并按給每個(gè)等級(jí)打分的方法。有實(shí)質(zhì)賦值與等矩賦值、彈性賦值與剛性賦值等形式；3常規(guī)賦值。按照事先的約定，給每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)賦值的方法。四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定以后，就要確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)了。指標(biāo)值在確定的時(shí)候要分為定性和定量?jī)深愔笜?biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的評(píng)價(jià)體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達(dá)到的水平。定量的指標(biāo)一般有兩種制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的辦法。（1）加減分法采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。如圖（2）規(guī)定范圍法經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測(cè)算后，評(píng)價(jià)雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來進(jìn)行評(píng)價(jià)。如圖定性指標(biāo)通常對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以評(píng)評(píng)價(jià)表的形式加以明確。如圖第六章薪酬設(shè)計(jì)1、薪酬設(shè)計(jì)的基本流程（圖）（一）（二）略（三）職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)方法（書）簡(jiǎn)單排序法優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單快速成本低缺點(diǎn)職務(wù)多時(shí)麻煩排序基礎(chǔ)不明適用規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職務(wù)種類少崗位分類法（套級(jí)法）優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)便易行/減少主觀缺點(diǎn)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不完善/難于精確評(píng)比適用小型、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單要素比較法（圖表）優(yōu)點(diǎn)較系統(tǒng)完善/可靠性較高/主觀性小缺點(diǎn)成本高/運(yùn)用難度大/員工不易理解要素計(jì)點(diǎn)法（評(píng)分法）（圖表）優(yōu)點(diǎn)使不同職務(wù)不同級(jí)別間具有可比性缺點(diǎn)過于規(guī)范可能會(huì)趨于官僚化適用廣泛適用于大中小各類企業(yè)海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)（圖表）優(yōu)點(diǎn)精確合理/有效解決了不同職能部門不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題缺點(diǎn)非常復(fù)雜/成本很高使用適用廣泛（四）市場(chǎng)薪酬調(diào)查（PAYSURVE）WHATWHYWHEREHOWWHATISPAYSURVEYSTHESYSTEMATICPROCESSOFCOLLECTINGANDMAKINGJUDGMENTSABOUTTHECOMPENSATIONPAIDBYOTHEREMPLOYERSWHYDOWENEEDTOCONDUCTPAYSURVEYSHAVEABETTERVIEWOFTHECOMPANYSPOSITIONINTHECOMPENSATIONMARKETDEVELOPINGANADEQUATEANDACCEPTABLEPAYSTRUCTURERECOGNIZINGPAYTRENDSINTHEMARKETANDWHATOTHEREMPLOYERSPAYFORSIMILARWORK可比市場(chǎng)同地區(qū)同行業(yè)同地區(qū)同行業(yè)同目標(biāo)市場(chǎng)SURVEYMETHODOLOGY方法論MAJORSTAGESFORSURVEYSCOPE參數(shù)范圍，地域JOBMATCHING工作匹配度COMPLETIONOFQUESTIONNAIRES問卷完成度DATAVETTINGCLARIFICATION數(shù)據(jù)核對(duì)并說明DATAANALYSIS數(shù)據(jù)分析REPORT報(bào)告（五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)線將企業(yè)內(nèi)各個(gè)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值與其對(duì)應(yīng)的實(shí)際工資之間的關(guān)系用兩維的直角坐標(biāo)系表現(xiàn)。工資結(jié)構(gòu)線可以是線性的，也可以是非線性的（圖）。理論上講，工作的相對(duì)價(jià)值與實(shí)付工資之間是一種線性的直線關(guān)系。兩者之間應(yīng)該成正比關(guān)系。（圖）現(xiàn)實(shí)上看，工資結(jié)構(gòu)線往往會(huì)被設(shè)計(jì)成曲線，因而表現(xiàn)出非線性的特征。（圖）由以上分析可以看出，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)薪酬政策與管理價(jià)值觀的集中體現(xiàn)，通過工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立企業(yè)的薪酬體系，使每一工作的工資都對(duì)應(yīng)于它的相對(duì)價(jià)值，因而充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)除了考慮企業(yè)的內(nèi)在公平性外，還需要考慮其外在的公平性，根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。（圖）企業(yè)結(jié)合自己的管理價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)策略、付酬實(shí)力、盈虧狀況等因素，便可對(duì)已有工資結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。經(jīng)過調(diào)整后的企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線，便兼顧了內(nèi)外在公平性等因素。（6）設(shè)定薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)1、建立薪酬等級(jí)（圖）。工資分級(jí)將根據(jù)工作評(píng)價(jià)得到的相對(duì)價(jià)值相近的一組職務(wù)編入同一個(gè)等級(jí)。盡管它們的相對(duì)價(jià)值并不完全相等，同一等級(jí)中的職務(wù)卻付給相同的工資，不盡合理。但因差別不大，大大簡(jiǎn)化了管理，所以實(shí)踐中是切實(shí)可行的。2、建立薪酬幅度（圖）。薪酬幅度每個(gè)工作級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資水平往往是一個(gè)范圍，即薪幅。其下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為等級(jí)頂薪點(diǎn)。薪幅可以不隨等級(jí)變化而變化，也可以隨等級(jí)上升而呈累積式的擴(kuò)大。（七）薪酬方案的實(shí)施、修正和調(diào)整1、預(yù)演式的實(shí)施2、隨時(shí)間而調(diào)整3、做好薪酬溝通薪酬溝通的目標(biāo)確保員工完全理解新體系改變員工對(duì)原體系的習(xí)慣鼓勵(lì)員工在新體系下努力二、薪酬設(shè)計(jì)主體1、老板2、專家3、員工老板狹義與廣義的老板老板拍板確定薪酬的合法性與非“合法”性專家專家薪酬設(shè)計(jì)的廣泛適用性專家薪酬設(shè)計(jì)的包容性專家設(shè)計(jì)薪酬方案的基本流程員工民主決定方式下員工對(duì)薪酬的影響談判薪酬制度中員工對(duì)薪酬的影響員工薪酬滿意度測(cè)評(píng)制度下員工對(duì)薪酬的影響小結(jié)薪酬設(shè)計(jì)不同主體選擇的模糊性三、薪酬設(shè)計(jì)的工作定位1、SB公司總裁的定位（張三、李四、王五、趙六等個(gè)體薪酬的確定）SB公司總裁定位的合理性SB公司總裁的定位誤區(qū)2、較高境界的定位（薪酬體系設(shè)計(jì)）薪酬體系組織內(nèi)同時(shí)并存的所有員工薪酬形成的薪酬結(jié)構(gòu)3、更高境界的定位（薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)）薪酬機(jī)制薪酬制度具有的激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作目標(biāo)的功能第七章薪酬體系1、薪酬體系的描述1、函數(shù)方式PF（職位、管理半徑、管理幅度、工齡、學(xué)歷、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的薪酬水平、物價(jià)水平、特定員工的稀缺程度）企業(yè)薪酬函數(shù)差異的三個(gè)方面自變量不同；自變量對(duì)函數(shù)的影響力不同）自變量在不同區(qū)域的參數(shù)選擇不同導(dǎo)致的薪酬策略性差異薪酬差異的客觀與主觀原因2、幾何方式未考慮資歷薪酬的階梯式薪酬曲線（見圖）考慮薪酬縱向差異特點(diǎn)的階梯式薪酬曲線（見圖）集團(tuán)性企業(yè)的一組階梯式薪酬曲線（見圖）考慮資歷薪酬差異的階梯式薪酬帶（見圖）考慮薪酬縱向差異特點(diǎn)的階梯式薪酬帶（見圖）同一企業(yè)同時(shí)并存的一組薪酬帶（見圖）3、表格方式某公司基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬表（見圖）某公司部分員工考績(jī)薪酬表（見圖）某集團(tuán)部分子公司總經(jīng)理某月的月薪（見圖）某企業(yè)薪點(diǎn)制薪酬表（見圖）小結(jié)函數(shù)方式的優(yōu)點(diǎn)與欠缺（簡(jiǎn)潔；更易于發(fā)現(xiàn)問題；不具有操作性）幾何方式的優(yōu)點(diǎn)與欠缺（簡(jiǎn)潔；可以更清晰地表述存在的問題；不具有操作性）表格方式的優(yōu)點(diǎn)與欠缺（有操作性；不易于發(fā)現(xiàn)問題；難以清晰表示存在的問題）2、不同基準(zhǔn)的薪酬體系1、職務(wù)薪酬體系（基于職務(wù)的薪酬體系）以職務(wù)劃分為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。SB公司的職務(wù)薪酬體系（以月薪為例）（1）最傳統(tǒng)與最流行的薪酬體系說其最傳統(tǒng)，是這種薪酬體系相對(duì)說來最為源遠(yuǎn)流長(zhǎng)說其最流行，是迄今為止，以此為基本特征的薪酬體系還是被廣泛采用（2）職務(wù)薪酬體系的基本假定基本假定員工的相對(duì)工作價(jià)值的劃分與員工的職務(wù)劃分具有高度的一致性基本假定的合理性基本假定的例外情況（3）職務(wù)薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)的工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)不同職務(wù)員工的相對(duì)工作價(jià)值（4）職務(wù)薪酬體系失效的基本表現(xiàn)員工職務(wù)差異與員工相對(duì)工作價(jià)值差異的一致性是“例外”，而且，按照員工的職務(wù)劃分設(shè)計(jì)薪酬制度，對(duì)單位的工作績(jī)效會(huì)有非常明顯的負(fù)面影響。此時(shí)，選擇非職務(wù)的薪酬制度成為薪酬設(shè)計(jì)的理性選擇。2、績(jī)效薪酬體系（基于績(jī)效的薪酬體系）以員工實(shí)際工作績(jī)效為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。AM公司的績(jī)效薪酬體系（見圖）（1）績(jī)效薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)按勞動(dòng)的物化形態(tài)或?qū)崿F(xiàn)形態(tài)分配企業(yè)薪酬支付的風(fēng)險(xiǎn)接近于零（2）績(jī)效薪酬制度的欠缺高素質(zhì)員工招聘困難管理等崗位不適宜選用績(jī)效薪酬制度不符合政府最低工資制度要求3、技能薪酬體系（基于技能的薪酬體系）以技能劃分為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。A研究所的技能薪酬體系（以月薪為例）（1）技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)員工提升自己的技能當(dāng)作為職務(wù)薪酬體系的補(bǔ)充時(shí)，可以為員工發(fā)展提供更多的機(jī)遇（2）技能薪酬制度的欠缺管理等崗位不適宜選用績(jī)效薪酬制度對(duì)高技能職位的員工激勵(lì)力可能不足4、市場(chǎng)薪酬體系（基于市場(chǎng)的薪酬體系）以競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的薪酬水平為參照系建立的薪酬體系。（1）市場(chǎng)薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)有利于吸引高素質(zhì)員工有利于留駐高素質(zhì)員工（2）市場(chǎng)薪酬制度可能的誤區(qū)未照應(yīng)到行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性未照應(yīng)到恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)半徑小結(jié)除前述薪酬體系外，還有基于年功的薪酬體系、基于資歷的薪酬體系等同一企業(yè)有時(shí)會(huì)同時(shí)選擇若干薪酬體系，從而形成綜合性的薪酬體系。例如，同時(shí)選擇職務(wù)薪酬體系、技能薪酬體系企業(yè)也可能是上述薪酬體系有機(jī)融合形成職務(wù)薪酬為基本特征的薪酬體系第八章基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)激勵(lì)理論（略）馬斯洛需要層次論赫茲伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論斯金納的強(qiáng)化理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論激勵(lì)理論在績(jī)效薪酬管理中的應(yīng)用馬斯洛需要層次論基本工資應(yīng)足以滿足個(gè)人基本生活需要單純風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬項(xiàng)目因限制員工滿足低層次的能力而不具有激勵(lì)力赫茲伯格的雙因素理論基本工資用以滿足個(gè)人的保健需要，但其本身不能激勵(lì)績(jī)效通過超出滿足基本需要部分的報(bào)酬來激勵(lì)績(jī)效弗魯姆的期望理論工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)被明確定義讓員工清楚努力工作能夠提高工作績(jī)效個(gè)人績(jī)效與組織報(bào)酬是密切聯(lián)系的基于績(jī)效的薪酬必須足夠大以被視為報(bào)酬的一部分，能夠滿足個(gè)人的需要亞當(dāng)斯的公平理論績(jī)效與薪酬管理中的公平具有多重含義績(jī)效的投入與期望的產(chǎn)出應(yīng)被明確定義績(jī)效增長(zhǎng)必須與相應(yīng)的薪酬增長(zhǎng)相匹配斯金納的強(qiáng)化理論報(bào)酬強(qiáng)化（激勵(lì)或維持）績(jī)效行為被強(qiáng)化后，報(bào)酬應(yīng)直接跟隨其后，否則被獎(jiǎng)勵(lì)行為會(huì)被放棄控制報(bào)酬支付是抑制不需要行為的一種方法洛克的目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)是員工比較績(jī)效的反饋標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和明確性挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工績(jī)效的影響更具強(qiáng)度獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬必須與期望績(jī)效目標(biāo)緊密聯(lián)系基于績(jī)效的薪酬必須緊跟績(jī)效（及時(shí)）獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的數(shù)量應(yīng)與績(jī)效目標(biāo)的難度相匹配基于績(jī)效的薪酬視重要的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而定與有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在一起的績(jī)效目標(biāo)才具有激勵(lì)性薪酬激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人薪酬激勵(lì)團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)（略）個(gè)人薪酬激勵(lì)（一）生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì)（二）銷售人員的薪酬激勵(lì)（三）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬激勵(lì)（四）基層管理人員的薪酬激勵(lì)（五）中高層管理人員的薪酬激勵(lì)（一）生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì)計(jì)件工資制計(jì)時(shí)工資制計(jì)件工資是根據(jù)勞動(dòng)者生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付給勞動(dòng)者報(bào)酬的一種工資形式。計(jì)件工資的主要計(jì)算公式工資數(shù)額計(jì)件單價(jià)合格產(chǎn)品數(shù)量我國(guó)計(jì)件工資的具體形式（1）直接無限計(jì)件工資制（2）直接有限計(jì)件工資制（3）累進(jìn)計(jì)件工資制（4）超額計(jì)件工資制（5）按質(zhì)分等計(jì)件工資制（6）包工工資制（7）間接計(jì)件工資制（8）最終產(chǎn)品計(jì)件工資制計(jì)件工資制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)便于計(jì)算/易于理解/計(jì)量公平/直接激勵(lì)缺陷易導(dǎo)致片面追求數(shù)量/可能成為變相延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間和降低工資的手段計(jì)時(shí)工資根據(jù)員工的計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間來計(jì)算工資并支付給員工勞動(dòng)報(bào)酬的形式計(jì)時(shí)工資的主要計(jì)算公式計(jì)時(shí)工資工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際工作時(shí)間我國(guó)計(jì)時(shí)工資的具體形式（1）月工資制（2）日工資制（3）小時(shí)工資制計(jì)時(shí)工資制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能鼓勵(lì)提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平和出勤率/計(jì)算簡(jiǎn)單/便于理解/適應(yīng)性強(qiáng)缺點(diǎn)難以準(zhǔn)確反映實(shí)際勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量（二）銷售人員的薪酬激勵(lì)直接薪資制直接薪資制指的是對(duì)銷售人員實(shí)行的固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。直接薪資制的基本模式個(gè)人收入水平固定工資直接薪資制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)易于管理/增強(qiáng)其安全感和忠誠(chéng)度缺陷“大鍋飯”/評(píng)估困難/不利于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制純傭金模式純傭金模式銷售人員的工資收入全部來自于銷售額提成。提成比例是企業(yè)預(yù)先規(guī)定的，銷售人員的收入是完全變動(dòng)成的。純傭金模式的基本模式個(gè)人收入銷售額（或毛利、利潤(rùn)）提成率純傭金計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)透明度高/充分激勵(lì)/風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移缺點(diǎn)目標(biāo)過于單一/減弱了的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力總額分解模式總額分解模式是指事先確定銷售部門人員工資收入總額，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額占銷售部門總銷售額的比例來確定其個(gè)人工資收入的模式。總額分解模式的基本模式個(gè)人工資銷售部門工資總額（個(gè)人月銷售額銷售部門總銷售額）銷售部門工資總額單人核定工資人數(shù)總額分解模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)成本固定/管理簡(jiǎn)單/易于操作/鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)缺陷容易引發(fā)內(nèi)部矛盾復(fù)合計(jì)劃薪金傭金模式薪金傭金模式銷售人員的收入包括基本薪金和銷售提成兩部分。不管是否完成定額，均可得到基本薪金；超過部分則按比例提成。薪金傭金模式的基本模式個(gè)人收入基本薪金（當(dāng)期銷售額定銷售定額）提成率薪金傭金獎(jiǎng)金模式薪金傭金獎(jiǎng)金模式銷售人員的收入由薪金、傭金、獎(jiǎng)金三部分組合而成。不論是否完成定額，都獲得基本薪金；個(gè)人超額部分按比例提取傭金；銷售部門超額完成定額的獎(jiǎng)金總額按