1、 第一節(jié) 組織概述 一.組織（Organization） 人們?yōu)榱诉_到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機體。 一句話，為特定目的而做系統(tǒng)的安排。 二.管理的幅度與管理的層次 管理幅度：一個管理者可以有效指導(dǎo)的員工數(shù)量。 管理幅度應(yīng)考慮以下因素：主管人員素質(zhì)，工作本身的性質(zhì)；工作條件；組織溝通的情況等. 管理層次：是指一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。它與組織規(guī)模成正比。 當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。管理幅度越寬，層次越（ ），其組織管理結(jié)構(gòu)形式呈（ ）；相反，管理幅度越窄，管理層次越（ ），其管理組織結(jié)構(gòu)形式呈（ ）。 A 多 B 扁平型 C 少 D 高聳

2、型 見圖P169 三、組織的形式 1、直線型組織結(jié)構(gòu) 2、職能型組織結(jié)構(gòu) 2、直線職能型組織結(jié)構(gòu) 3、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 4、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、 5、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu) 思考：其優(yōu)缺點？ 職能型組織結(jié)構(gòu) 思考：它的優(yōu)缺點？ 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)形式。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素 環(huán)境 戰(zhàn)略 技術(shù) 組織規(guī)模 人的行為 案例分析：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約

3、翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。 金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售

4、商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。 杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。 不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識的組織設(shè)計如下圖所示。 那么，該選取哪種組織設(shè)計呢？ A 職

5、能部門結(jié)構(gòu) B B 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 思考題： 1職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？ 2你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？ 3預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？ 第二節(jié) 組織文化 一、文化 （一）即文治教化 （二）泛指一般知識 （三）文化是一個民族的生活方式 二、組織文化 組織文化也稱企業(yè)文化、公司文化或企業(yè)精神。組織文化是指組織在長期實踐活動中所形成的，并為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色

6、的價值觀念、團體意識、行為方式和思維模式的總和。 三、組織文化的構(gòu)成要素第一層面精神文化 包括核心價值觀、理念、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為、典型事件典型人物、典禮儀式等；第二層面制度文化，包括一般制度和特殊制度；第三層面行為文化，第四層面物質(zhì)文化。張瑞敏:企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。 四、組織文化的功能 導(dǎo)向功能 規(guī)范功能 凝聚功能 激勵功能沃爾沃的安全文化 2010 沃爾沃汽車安全中心迎來 10 周年紀(jì)念，目前仍然是業(yè)內(nèi)最先進的汽車碰撞測試機構(gòu)之一。在 100 名記者面前，一天之內(nèi)進行了3 次不同類型的碰撞測試，這是一次創(chuàng)紀(jì)錄的活動。10年以來，沃爾沃汽車安全中心已經(jīng)進

7、行了近3000次碰撞測試。在戴安娜的死因還沒有弄清之時，VOLVO澳門分銷商竟在澳門日報上打出了廣告，醒目地刊登了戴安娜微笑的照片，大標(biāo)題是：“富貴如浮云，生命價更高?！睆V告中說“世上沒有任何東西比自己的生命更具價值和價值珍惜，因為沒有生命，一切都會隨風(fēng)而逝”廣告中也印有“沃爾沃汽車向熱愛和平及推動人道精神的威爾斯王妃戴安娜致敬”的字句。 沃爾沃的分銷商這一廣告的是：假如戴安娜乘坐的是沃爾沃，而不是奔馳，或許還有生還的機會，要買就買沃爾沃吧。 五、企業(yè)文化的建設(shè) 課堂討論案例 某大學(xué)著名管理學(xué)教授受邀到一家企業(yè)講課。課前，企業(yè)的人力資源部經(jīng)理跟教授講：“我們公司現(xiàn)在推行企業(yè)文化?！?教授問：“

8、你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢？” “以人為本?！?正說道以人為本，電話響了，是老板打過來的，經(jīng)理立即畢恭畢敬：“是，是，我看是，您放心：” 不一會兒，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經(jīng)理，這個事情你看怎么辦？”但是這個經(jīng)理不但沒有理睬，反而大罵下屬，責(zé)備他不會自己辦事，事事要來麻煩他。 思考題：你對此如何評價？六、跨文化管理獅子、綿羊和土狼的故事獅子、綿羊和土狼的故事 民營企業(yè)老板很多是“獅子”型的人才，他們往往具備常人所沒有的市場意識和敏銳的商業(yè)直覺，善于捕捉機會，把握大局，個性剛強，而且善于處理中國特定時代背景下的社會關(guān)系。 在創(chuàng)業(yè)的初期階段，其天然優(yōu)勢和職位特點決定了“家”里的大事小

9、情都在“家長”的影響和決定中運轉(zhuǎn)，其他人只有順從、聽話的份兒所以老板的周圍就產(chǎn)生或者原來就吸引了大量的吸引了大量的“綿羊綿羊”型人才型人才。當(dāng)市場環(huán)境和老板創(chuàng)業(yè)階段相比，變化不大時，“獅子獅子”和和“綿綿羊羊”相處融洽，彼此信任，互相依賴，其樂融融，老相處融洽，彼此信任，互相依賴，其樂融融，老板身邊的板身邊的“綿羊綿羊”型元老常說型元老常說“那時，我們小日子過那時，我們小日子過得真爽啊得真爽啊”！ 平和期平和期 但是，時過境遷，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境一旦發(fā)生變化，特別是中國今天的市場環(huán)境高度動蕩，以前那種安穩(wěn)的日子往往過不了幾天。通常情況是“獅子”老板提前感覺到了市場的壓力和管理危機，他覺得很多地方不

10、對勁了，創(chuàng)業(yè)團隊跟不上形勢了，知識結(jié)構(gòu)老化了，學(xué)習(xí)意識不如從前了，整體的創(chuàng)業(yè)激情下降了，享樂主義抬頭，企業(yè)雖小，官僚主義卻滿地滋生。 老板開始考慮管理變革實施，一般有兩種類型兩種類型：一種情形是，老板要強化內(nèi)部管理，啟動內(nèi)部的組織和人事變革，自己做或引進咨詢外腦參與管理變革； 另一種是引進外部市場化人才，以便切實提升業(yè)績，增強競爭力，包括改進企業(yè)文化，常見的辦法是引進“海龜”或“土狼”的職業(yè)經(jīng)理人作為空降部隊。 我們研究第二種情形。我們研究第二種情形。 企業(yè)基本上沒有建立起理性權(quán)威和組織規(guī)則，外部引進的職業(yè)經(jīng)理人，只要能只要能在這個環(huán)境里生存下來在這個環(huán)境里生存下來1-21-2年，甚至獲得年，

11、甚至獲得發(fā)展的人，往往是野性極強，狼性很重發(fā)展的人，往往是野性極強，狼性很重的，能力和個性都是很強的選手，就是的，能力和個性都是很強的選手，就是常說的常說的“土狼土狼”。 一方面是原來的老同志可能會制造麻煩、穿小鞋以其抵制外來管理者，由此產(chǎn)生了空降部隊和元老們的職業(yè)行為、職業(yè)方式上存在的溝通困難和天然文化沖突。創(chuàng)業(yè)團隊和職業(yè)經(jīng)理人的磨合是一次痛苦而漫長的旅行。 自從自從“土狼土狼”加盟后，加盟后，“獅子獅子”、“綿羊綿羊”和和“土狼土狼”三者磨合過程開始三者磨合過程開始了，一場了，一場“獅、羊、狼的斗法大戲獅、羊、狼的斗法大戲”隆隆重上演。重上演。 磨合期磨合期 第一階段：友好和諧的序曲第一階

12、段：友好和諧的序曲 新來乍到，“獅子”為了表示他引進“土狼”的意思，公開地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何積極努力地配合“土狼”開展工作?！熬d羊”們無論有什么想法，在場面上他們一定非?？蜌?，對于行政支持和保障系統(tǒng)，基本上都會做得比較“漂亮”。“土狼”也是不敢高調(diào)狂妄，盡量說些謙虛謹(jǐn)慎、向大家學(xué)習(xí)之類的套話。這個階段，這個階段，“土狼土狼”孤立無援，別無選擇，孤立無援，別無選擇，一般只有指望拼命做出業(yè)績，才能開好局。一般只有指望拼命做出業(yè)績，才能開好局。 最后最后“土狼土狼”通過努力做出了出色業(yè)績，通過努力做出了出色業(yè)績，獲得了良好的影響力和地位，獲得了良好的影響力和地位，“獅子獅子

13、”老老板很快覺得比較滿意。板很快覺得比較滿意。當(dāng)然，如果當(dāng)然，如果“土狼土狼”沒有做出沒有做出“獅子獅子”預(yù)想的業(yè)績來，空降部預(yù)想的業(yè)績來，空降部隊就得很快隊就得很快“下課下課”，故事就結(jié)束。，故事就結(jié)束。 第三階段：第三階段：“土狼土狼”勢壓群羊勢壓群羊 由于“土狼”的頑強拼搏和艱苦奮斗，做出了業(yè)績，老板感覺非常滿意，開始更加重視“土狼”，相比較而言，“綿羊”的整體影響力都開始呈現(xiàn)下降的趨勢，老板要求“綿羊”改善自我，提升能力，甚至打擊“綿羊”，要求他們向“土狼”學(xué)習(xí)。 其實，“綿羊”們心里非常不服，意見很大，但是對老板的教導(dǎo)也不敢怠慢，老老實實努力工作，加強學(xué)習(xí)，不敢造次。第四階段：狼羊競

14、賽第四階段：狼羊競賽“土狼土狼”很清楚，前一階段，大家不好明目張膽對抗，很清楚，前一階段，大家不好明目張膽對抗，也摸不清風(fēng)向，不熟悉也摸不清風(fēng)向，不熟悉“土狼土狼”的秉性特點，不便出的秉性特點，不便出手手. .“綿羊綿羊”們也不賴，首先，抓緊時間提升能力，認(rèn)真?zhèn)円膊毁?，首先，抓緊時間提升能力，認(rèn)真工作，提高表現(xiàn)，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，工作，提高表現(xiàn)，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加緊制造核心團隊的進入障礙，在文化上異化加緊制造核心團隊的進入障礙，在文化上異化“土狼土狼”，在人事上瓦解并孤立在人事上瓦解并孤立“土狼土狼”；最后是利用創(chuàng)業(yè)元老們的；最后是利用創(chuàng)業(yè)元老們的盤根錯節(jié)

15、的關(guān)系網(wǎng)，給盤根錯節(jié)的關(guān)系網(wǎng)，給“土狼土狼”制造麻煩，私下稍微踢踢制造麻煩，私下稍微踢踢腳。腳。 總體上，呈現(xiàn)出總體上，呈現(xiàn)出“狼羊競賽狼羊競賽”的格局，其時，的格局，其時，“獅子獅子”很高興啊，猶如乾隆皇帝駕御紀(jì)曉嵐與和珅一樣，兩種力很高興啊，猶如乾隆皇帝駕御紀(jì)曉嵐與和珅一樣，兩種力量永遠(yuǎn)相斗，這種比賽用來實現(xiàn)公司整體能力提升和關(guān)系量永遠(yuǎn)相斗，這種比賽用來實現(xiàn)公司整體能力提升和關(guān)系平衡，被他們發(fā)揮的淋漓盡致。平衡，被他們發(fā)揮的淋漓盡致。 第五階段：決賽階段第五階段：決賽階段結(jié)局一：結(jié)局一：由于由于“土狼土狼”過于囂張，各方關(guān)系沒有處理妥當(dāng)，被老同志過于囂張，各方關(guān)系沒有處理妥當(dāng)，被老同志利用

16、種種伎倆和手段利用種種伎倆和手段“搞死搞死”，被迫辭職或邊緣化。，被迫辭職或邊緣化。結(jié)局二：結(jié)局二：如果如果“土狼土狼”業(yè)績繼續(xù)攀升，各方面人員關(guān)系逐漸穩(wěn)定，文業(yè)績繼續(xù)攀升，各方面人員關(guān)系逐漸穩(wěn)定，文化認(rèn)同度提高，逐漸地融入公司新型文化，化認(rèn)同度提高，逐漸地融入公司新型文化，“獅子獅子”對于自己的改造對于自己的改造也非常堅決，就是真正自我革命自我超越，痛下決心，解決好新人老也非常堅決，就是真正自我革命自我超越，痛下決心，解決好新人老人的關(guān)系，完成公司和個人的整體上文化改造，人的關(guān)系，完成公司和個人的整體上文化改造，努力實現(xiàn)個人化公司努力實現(xiàn)個人化公司向組織化公司轉(zhuǎn)變，建立組織理性權(quán)威，強化建立

17、組織規(guī)則向組織化公司轉(zhuǎn)變，建立組織理性權(quán)威，強化建立組織規(guī)則。結(jié)局三：結(jié)局三：“土狼土狼”業(yè)績和能力都表現(xiàn)非凡，但是，文化上確實不認(rèn)同業(yè)績和能力都表現(xiàn)非凡，但是，文化上確實不認(rèn)同“獅子獅子”，而，而“綿羊綿羊”學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)意愿和實際進步取得了飛快的進步。獅子意愿和實際進步取得了飛快的進步。獅子慢慢被擠出江湖。慢慢被擠出江湖。七、學(xué)習(xí)型組織1、學(xué)習(xí)型組織就是一個具有持久創(chuàng)造能力去創(chuàng)造未來的組織。人員關(guān)系從服從轉(zhuǎn)向伙伴關(guān)系；整個組織像個咨詢公司，人員之間相互學(xué)習(xí)；自我管理；關(guān)系融洽；系統(tǒng)開放扁平化。2、學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考 案例分析：羅佛公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組

18、織案例分析：羅佛公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織羅佛公司是英國最大的汽車制造企業(yè)，到20世紀(jì)80年代末期，該公司在其他汽車公司的競爭下陷入困境。當(dāng)時每年虧損超過1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量日趨下降，員工士氣低落，前景一片黯淡。面對挑戰(zhàn)，公司的新班子認(rèn)為，作為一家中小型汽車公司，若不能改變這種局面，就難逃被逐出市場的厄運，而要改變困局，就必須將羅佛改造成一個全新的學(xué)習(xí)型組織。為了推進公司的變革，羅佛公司首先從結(jié)構(gòu)設(shè)置上著手。1990年5月，羅佛建立了一個專門負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)管理的機構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。學(xué)習(xí)事業(yè)部的主要職責(zé)是促進全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)

19、習(xí)提供必要的支持與幫助。學(xué)習(xí)事業(yè)部的具體工作是在員工中倡導(dǎo)旨在強化個人和集體整合的學(xué)習(xí)，并為學(xué)習(xí)提供輔導(dǎo)及技術(shù)、物質(zhì)上的支持；同時通過設(shè)定標(biāo)桿，引導(dǎo)、支持員工和團隊向公司內(nèi)外的先進學(xué)習(xí)，并在不同部門之間達成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享；此外，還負(fù)責(zé)公司內(nèi)外的溝通和交流，包括引導(dǎo)供應(yīng)商、分銷商和顧客一起學(xué)習(xí)，謀求共同成長。經(jīng)過一段時間的實踐以及學(xué)習(xí)事業(yè)部的努力，學(xué)習(xí)逐漸在羅佛公司的員工、團隊、部門乃至全公司中扎下根來。 在推進學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展過程中，羅佛公司意識到能否取得成功，關(guān)鍵在于能否在公司內(nèi)部樹立信心。因此，羅佛公司在內(nèi)部大力推廣關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰，并在此基礎(chǔ)上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意管理。羅佛公司關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰包括：學(xué)習(xí)是人類的天性；學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力和貢獻的“燃料”；每個人都有兩項工作，即現(xiàn)在的工作和改善后的工作；誰發(fā)明誰受益；管理不能解決所有的問題而學(xué)習(xí)卻能，等等。羅佛公司能夠在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中取得成功的一個重要原因是其將組織學(xué)習(xí)與公司目標(biāo)、擬采用的管理手段聯(lián)系起來。學(xué)習(xí)型組織的許多理念和實踐看起來比較空洞。在建立了組織學(xué)習(xí)的新觀念之后，還有必要把更明確的目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來，并依靠學(xué)習(xí)來完成這些目標(biāo)，以達到提高公司績效的目的。例如，羅佛公司建立了以