1、本-量-利分析報(bào)告以COCOfB可奶茶店為例組員：洪燕翎9任珊珊4徐婉妮1 黃文理3摘要：本文以COCO5茶店為研究對(duì)象，通過對(duì)COCO5茶富萬邦店的實(shí)地采訪調(diào)查的數(shù)據(jù)收集。估算了它的固定和變動(dòng)成本，并進(jìn)行本量利分析，給出一定的發(fā)展建議。關(guān)鍵詞：COCO5茶本量利分析成本利潤(rùn)目錄錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。錯(cuò)誤! 未定義書簽。、CoCoB可奶茶簡(jiǎn)介二、CoCotB可奶茶廈大店 如今奶茶受到越來越多年輕人的青睞，街頭各種品牌

2、的奶茶店鋪琳瑯滿目，價(jià)格差異大，高則10 元，低則3 元，有人揭露奶茶并不含奶，所用原料有害健康， 甚至有報(bào)道稱奶茶的成本僅僅為幾毛錢，奶茶儼然成為暴利行業(yè)。究竟一個(gè)小小奶茶店可以賺多少錢呢？針對(duì)這些問題，我們小組以CoCoffi可奶茶為對(duì)象，進(jìn)行本量利分析探討。一、CoC褚口可奶茶簡(jiǎn)介CoCofB可茶飲是目前在大陸第一大連鎖茶飲品牌， 至2013年10月底為止在全球已超過1300 家門市，從臺(tái)灣、中國(guó)華北的北京市到華南的福建省等各主要城市、香港灣仔、泰國(guó)、印度尼西亞、馬來西亞及美國(guó)紐約、洛杉磯，都可以喝到CoCoTB可茶飲提供的新鮮現(xiàn)作優(yōu)質(zhì)飲品。其中CoCofB可茶飲獨(dú)具的教育訓(xùn)練、門市稽核

3、系統(tǒng)、產(chǎn)品創(chuàng)新的速度及專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，是從臺(tái)灣一路發(fā)展壯大，成為一個(gè)國(guó)際化連鎖企業(yè)的關(guān)鍵因素。（一）發(fā)展歷程：從CoCc<B可奶茶的戰(zhàn)略地圖中，我們可以看到該企業(yè)已從臺(tái)灣市場(chǎng)成功打入兩岸三地及美國(guó)東岸，現(xiàn)正加速拓展到世界其它地區(qū)，并有計(jì)劃前進(jìn)東北亞、東南亞、中東、美加、紐澳等區(qū)域。在臺(tái)灣資本額為1 億臺(tái)幣，臺(tái)灣外總資本額為1500萬美金，相信不久的將來，將有機(jī)會(huì)一起見證CoC楮B可茶飲領(lǐng)頭，帶起 華人茶飲橫掃世界的風(fēng)潮。目前CoCofB可茶飲已有從各產(chǎn)業(yè)加入之專業(yè)優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，其中不乏來自知名外商企業(yè)、消費(fèi)性產(chǎn)業(yè)及具有國(guó)際觀及歐美名校研究所學(xué)位的專業(yè)管理人才。 隨著公司版圖不斷開拓，我們正

4、需要大量人才加入總公司及各區(qū)域公司和中高階主管的行列。優(yōu)秀的企業(yè)員工將是贏得未來這場(chǎng)戰(zhàn)役的關(guān)鍵，秉持積極培育人才的精神，CoCo都可茶飲以優(yōu)厚的年薪和充滿愿景的未來吸引想在事業(yè)上創(chuàng)造高峰的人士，而派駐海外的基層干部更有超過百萬年薪之優(yōu)厚待遇。在這里，員工不但能享有完整的專業(yè)訓(xùn)練，還有在海外發(fā)展的機(jī)會(huì)。（二）經(jīng)營(yíng)理念顧客第一：真誠(chéng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)態(tài)度，為滿足消費(fèi)者需求傾注所有心力。品質(zhì)第一：積極的研發(fā)計(jì)劃以及品管制度，為提供優(yōu)良飲品奠定基石。員工第一：為活力滿分的員工創(chuàng)造快樂的工作環(huán)境及完善的職涯規(guī)劃?？谖兜谝唬杭?xì)心傾聽消費(fèi)者需求，為每一個(gè)人獻(xiàn)上最美味的飲品選擇。（三）主要商品/服務(wù)項(xiàng)目以提供外帶式

5、創(chuàng)意新鮮茶飲為主要服務(wù)項(xiàng)目。產(chǎn)品包括：鮮茶、奶茶、鮮果茶、乳酸飲品、咖啡等等。每年 30品項(xiàng)以上的研發(fā)速度持續(xù)推出新鮮茶飲 選項(xiàng)，為品牌注入源源不絕的生命力。二、CoC褚口可奶茶廈大店我們選取了廈大西村外的一家CoCoffi可奶茶進(jìn)行詳細(xì)分析，此奶茶店是直 營(yíng)店而非加盟店。（一）前期投資CoCofB可奶茶直營(yíng)店的前期投資項(xiàng)目主要有裝修費(fèi)和設(shè)備費(fèi)，這些都屬于固定資產(chǎn)投資。具體數(shù)額如下：項(xiàng)目金額裝修費(fèi)58911設(shè)備費(fèi)11199預(yù)計(jì)投資70110前期投資項(xiàng)目中，設(shè)備和裝修費(fèi)作為固定資產(chǎn)投資，使用年限為5年，采用直線法計(jì)提折舊，每個(gè)月計(jì)提。（二）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)1、固定成本我們所調(diào)查的CoCo都可奶茶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

6、過程中所發(fā)生的固定成本主要包括租金、設(shè)備、裝修費(fèi)和員工的底薪。每月發(fā)生的固定成本項(xiàng)目列示如下：租金20000設(shè)備折舊裝修費(fèi)攤銷員工底薪10100合計(jì)2、變動(dòng)性成本A.直接材料成本CoCoffi可奶茶的產(chǎn)品主要分為奶茶類、水果茶味類、巧克力類、牛奶咖啡類 和其他類（新產(chǎn)品等）五類。本店的變動(dòng)成本主要為這五類所耗費(fèi)的直接原材料， 這是成本核算的難點(diǎn)。通過和店主的協(xié)商與晚上查找資料，因?yàn)樵摰戤a(chǎn)品有大中 杯之分，詢問所示，中杯的銷售量為總銷售量的70%大杯的銷售量則占30%為此我們進(jìn)行了綜合成本以及價(jià)格的計(jì)算， 折算出這五類產(chǎn)品的平均成本和平均 價(jià)格如下所示：產(chǎn)品成本價(jià)格“茶類果茶味類“克力尖，奶咖啡

7、類其他類B.直接人工成本調(diào)查顯示，該直營(yíng)店有1名店長(zhǎng)，3名員工，倆者工資都包括底薪和抽成,我們將抽成視為變動(dòng)成本，每位員工每個(gè)月的抽成為總營(yíng)業(yè)額的1%下面是每個(gè)季度的營(yíng)業(yè)額以及員工抽成。季度1234營(yíng)業(yè)額366269抽成C.變動(dòng)性制造成本在我們的采訪過程中，該店店長(zhǎng)告訴我們，每月銷售額旺季和淡季差別較大，基于此，我們認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)品所需耗費(fèi)的水電費(fèi)也屬于變動(dòng)性成本。以下是每月的水電費(fèi)用。季度1234水電費(fèi)15150136411684515994D.變動(dòng)性非制造成本該店變動(dòng)性非制造成本主要包括管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，具體如下:季度1234管理費(fèi)用4000200732902061銷售費(fèi)用240415241

8、6641956以上即為該直營(yíng)店的變動(dòng)性成本o三、本量利分析通過對(duì)COC飲的銷售成本和銷售數(shù)據(jù)的收集和整理，我們采用本一量一利分析方法對(duì)他進(jìn)行進(jìn)一步的分析， 主要從以下兩個(gè)方面展開：盈虧臨界點(diǎn)分析 和敏感性分析。首先，我們將根據(jù)COCO5茶的財(cái)務(wù)報(bào)表計(jì)算一些基本數(shù)據(jù)。COCO5茶店每個(gè)季度的固定成本是元，我們按照門店的經(jīng)營(yíng)將飲料分為五 類，這五類飲料各季度銷售額如下表：銷售額第一季度第二季度第三季度第四季度奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列57134其他31096合計(jì)由此我們估算出了每季度各類飲料的平均銷售額百分比，如下表所示120.00%100.00%80.00%60.00%40.00

9、%20.00%0.00%10.70%8.45%17.01%10.61%13.46%10.81%14.54%18.35%18.73%17.16%15.10%12.78%16.10%16.29%15.07%18.58%41.08%25.17%36.59%19.85%20.42%36.55%18.09%33.43%35.08%第一季度第二季度第三季度第四季度平均奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列 牛奶系列其他我們按照每類飲料銷售額的比重分?jǐn)偨o固定成本和變動(dòng)性非制造成本，最終得到下表。奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他產(chǎn)車ft* （杯）159047913539554193906單位售價(jià)（元

10、）單位變動(dòng)成本（元）固定成本（季度）（一）盈虧臨界點(diǎn)分析1、保本點(diǎn)分析盈虧臨界點(diǎn)銷售量=固定成本/單位貢獻(xiàn)毛益= 固定成本/ （單位售價(jià)-單位變動(dòng)成本）奶茶類盈虧臨界點(diǎn)銷售量=約為6830杯盈虧臨界點(diǎn)銷售額=6830*=51908元水果調(diào)味茶類盈虧臨界點(diǎn)銷售量=（）=約為3398杯盈虧臨界點(diǎn)銷售額=3398*=元巧克力/咖啡系列盈虧臨界點(diǎn)銷售量=（）=約為2316杯盈虧臨界點(diǎn)銷售額=2316*=元牛奶系列盈虧臨界點(diǎn)銷售量=約為2327杯盈虧臨界點(diǎn)銷售額=2327*二元其他系列盈虧臨界點(diǎn)銷售量=約為1676杯盈虧臨界點(diǎn)銷售額=1676*=元由于每種類型的奶茶有成本和售價(jià)等方面的差別， 將求的各個(gè)

11、類型奶茶的盈虧臨界點(diǎn)進(jìn)行匯總。奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他盈虧臨界點(diǎn)銷售量（杯）68303398231623271676盈虧臨界點(diǎn)銷售額（元）51908所以，各種類型飲料的銷售情況如上表所示就可以實(shí)現(xiàn)保本。另外，我們也建立了 “聯(lián)合單位”模型，如下表。銷售比單位貝獻(xiàn)毛益（兀）聯(lián)合單位的貢獻(xiàn)毛益（元）奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他1聯(lián)合單位的貢獻(xiàn)毛益達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)的聯(lián)合單位二固定成本/銷售總額=1678以此為基礎(chǔ)，可計(jì)算達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)的銷售收入為：聯(lián)合單位單價(jià)=*+*+*+*+1*=達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)的銷售收入=1678*=142895 （元）下圖為盈虧臨界圖：盈虧

12、臨界點(diǎn)2、保利點(diǎn)分析由于COCO5茶屬于直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式，在計(jì)算成本的時(shí)候考慮了員工的工資以及其他成本，因此設(shè)定每個(gè)月的目標(biāo)利潤(rùn)基本算作是稅前的純利潤(rùn)，我們假定5萬元為我們一個(gè)季度的目標(biāo)利潤(rùn)。將5萬元的目標(biāo)利潤(rùn)按照各類飲料的銷售比重進(jìn)行分?jǐn)偅焊黝惖哪繕?biāo)利潤(rùn)=總的目標(biāo)利潤(rùn)*銷售比重奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他銷售比重%各類的銷售目標(biāo)利潤(rùn)（元）1818010235754586405400保利點(diǎn)銷售量=（固定成本+稅前目標(biāo)利潤(rùn)）/單位貢獻(xiàn)毛益=（固定成本+稅前目標(biāo)利潤(rùn)）/ （單位售價(jià)-單位變動(dòng)成本）下面我們以奶茶類為例保利點(diǎn)銷售量=（+18180） / （）=約為10471杯保利點(diǎn)銷

13、售額=10471*=元匯總各類的保利點(diǎn)銷售量如下表所示奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他保利點(diǎn)銷售量104715209355135682569保利點(diǎn)銷售額（二）敏感性分析接下來，我們將對(duì)COCO5茶店財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行敏感性分析，了解其重要因素 （銷量，單價(jià)，單位變動(dòng)成本，固定成本）的數(shù)據(jù)發(fā)生變化時(shí)，將會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生 多大的影響。1、有關(guān)因素極限值的確定同樣是根據(jù)下表，我們將以奶茶類的飲品為例，計(jì)算各因素變化的極限值。奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他產(chǎn)車ft* （杯）159047913539554193906單位售價(jià)（元）單位變動(dòng)成本（元）固定成本（季度）A.單價(jià)的下限值單價(jià)

14、二單位變動(dòng)成本+固定成本/銷售量=+15904=（元）單價(jià)的降低極值=（元）最大降低率=X 100%=%計(jì)算結(jié)果表明，產(chǎn)品單價(jià)最低不能低于元，即單價(jià)的下降幅度不能超過元 或否則奶茶店就會(huì)發(fā)生虧損。B. 銷售量的下限值銷售量=固定成本/（單價(jià)-變動(dòng)成本）=（）=6835（杯）銷售量的降低極值=15904-6835=9069（杯）最大降低率=9069/15904X100%=%計(jì)算結(jié)果表明，產(chǎn)品銷售量最低不能低于6835杯，即銷售量下降幅度不能超過 9069杯或%，否則奶茶店就會(huì)發(fā)生虧損。C. 單位變動(dòng)成本的上限值單位變動(dòng)成本=單價(jià)- 固定成本 / 銷售量=（元）單位變動(dòng)成本的上升極值=（元）最大上

15、升率=x 100%=%計(jì)算結(jié)果表明，產(chǎn)品的變動(dòng)成本最高不能高于元，即單位變動(dòng)成本上升幅度不能超過元或%，否則奶茶店就會(huì)發(fā)生虧損。D.固定成本總額的上限值固定成本=（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）x銷售量=（）X 15904=（元）固定成本的上升極值=（元）最大上升率=x 100%=%計(jì)算結(jié)果表明，固定成本最高不能高于元，即固定成本上升幅度不能超過元或 %，否則奶茶店就會(huì)發(fā)生虧損。以下其他品種我們以表格的形式給出每一類產(chǎn)品單價(jià)、銷售量、單位變動(dòng)成 本和固定成本變化的極限值。奶茶類水果調(diào)味茶類巧克力/咖啡系列牛奶系列其他類單價(jià)的下限值單價(jià)的降低極值最大降低率%銷售量下限值683533992317232916

16、77銷售量的降低極值90694514307830902229最大降低率%單位發(fā)動(dòng)成本的上限值單位發(fā)動(dòng)成本的上升極值最大上升率%固定成本上限值固定成本上升極值最大上升率%從表格中的數(shù)據(jù)可知，單價(jià)、銷售量、單位變動(dòng)成本以及固定成本的變動(dòng)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品盈虧平衡狀態(tài)產(chǎn)生影響。 計(jì)算結(jié)果表明，各類產(chǎn)品的因素變動(dòng)幅度相差不大。因此，我們?nèi)∶總€(gè)因素變動(dòng)的最大幅度?？傮w來說，如果這五類產(chǎn)品的單價(jià)變動(dòng)幅度超過%，平衡狀態(tài)將會(huì)被打破，奶茶店會(huì)發(fā)生虧損，目標(biāo)利潤(rùn)無法實(shí)現(xiàn)；如果銷售量的下降幅度超過%，奶茶店會(huì)發(fā)生虧損；如果單位變動(dòng)成本上升幅度超過%， 奶茶店會(huì)發(fā)生虧損；如果固定成本上升幅度超過%， 奶茶店會(huì)發(fā)生虧損。2、

17、敏感系數(shù)同樣，我們將以奶茶類飲品來計(jì)算各因素的敏感系數(shù)。A. 銷售量的敏感系數(shù)。當(dāng)銷量增加5%時(shí)：變動(dòng)后銷量=15904*（ 1+5%） =16699（杯）變動(dòng)后利潤(rùn)額=銷量*（單位價(jià)格-單位變動(dòng)成本）-固定成本=16699*（）=（元）利潤(rùn)變動(dòng)百分比=（變動(dòng)后利潤(rùn)-變動(dòng)前利潤(rùn)）/變動(dòng)前利潤(rùn)= =%銷售量的敏感系數(shù)=%/5%=B. 單價(jià)的敏感系數(shù)。當(dāng)單價(jià)增加5%時(shí)：變動(dòng)后單價(jià)=*（ 1+5%） =（元）變動(dòng)后利潤(rùn)額=銷量*（單位價(jià)格-單位變動(dòng)成本）-固定成本=15904*（）=（元）利潤(rùn)變動(dòng)百分比=（變動(dòng)后利潤(rùn)-變動(dòng)前利潤(rùn)）/變動(dòng)前利潤(rùn)= =%單價(jià)的敏感系數(shù)=%/5%=C. 單位變動(dòng)成本的敏感

18、系數(shù)。當(dāng)單位變動(dòng)成本增加5%時(shí)：變動(dòng)后單位變動(dòng)成本=*（ 1+5%） =（元）變動(dòng)后利潤(rùn)額=銷量*（單位價(jià)格-單位變動(dòng)成本）-固定成本=15904*（）=（元）利潤(rùn)變動(dòng)百分比=（變動(dòng)后利潤(rùn)-變動(dòng)前利潤(rùn)）/變動(dòng)前利潤(rùn)=%單價(jià)的敏感系數(shù)=%/5%=D.固定成本的敏感系數(shù)。當(dāng)固定成本增加 5%寸：變動(dòng)后固定成本=* （1+5% =（元）變動(dòng)后利潤(rùn)額=銷量* （單位價(jià)格-單位變動(dòng)成本）-固定成本=15904* （）=（元）利潤(rùn)變動(dòng)百分比=（變動(dòng)后利潤(rùn)-變動(dòng)前利潤(rùn)）/變動(dòng)前利潤(rùn)=%單價(jià)的敏感系數(shù)=%/5%=以下其他品種我們以表格的形式給出每一類產(chǎn)品單價(jià)、銷售量、單位變動(dòng)成 本和固定成本的敏感系數(shù)。奶茶類水果茶飲類巧克力