1、治理下屬和治理上司的區(qū)別在于,前者還有權(quán)力的支持,后者更需要方法技巧.而實(shí)際上對(duì)于職業(yè)人士來(lái)說(shuō),治理上司其實(shí)比治理下屬要容易.其一,一般 下屬人數(shù)要比上司人數(shù)多,一個(gè)人往往要治理多個(gè)下屬,卻只要治理一個(gè)上司,最多不會(huì)超過(guò)3個(gè)多頭治理除外,今天的話題正應(yīng)了我正在寫給公司中層治理隊(duì)伍的一篇講話,主要目 的就是要提升公司治理隊(duì)伍水平.俗話說(shuō)：中層強(qiáng),企業(yè)興；中層 弱,公司衰.如何治理這支隊(duì)伍概括地說(shuō), 一是源頭上選好苗子. 中層 干部的來(lái)源,無(wú)非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類.不管哪一種,都應(yīng) 選德才兼?zhèn)涞?這一根底打牢,萬(wàn)事就好辦一些了.二是工作中不斷磨煉.再好的苗子,不在實(shí)踐中敲打歷練也是不行的.要

2、定目標(biāo)、交 任務(wù)、壓擔(dān)子,還要多批評(píng)、多指導(dǎo)、多關(guān)愛(ài).三是崗位里引入競(jìng)爭(zhēng).沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,人就不會(huì)有危機(jī)意識(shí),所以任職期間也要讓 中層感受到一定壓力才行,形成能者上、庸者下的局面.具體一點(diǎn)的,我就分享一下這個(gè)月寫給我們公司中層治理者 的一段話吧.通過(guò)這次公司組織的登山活動(dòng),我發(fā)現(xiàn)公司的員工絕大多數(shù)都是很好的,應(yīng)該說(shuō) 比較聽(tīng)話、守紀(jì)律的,我們的員工根底真的不錯(cuò),那為什么治理上還存在諸多問(wèn)題呢我 想主要是我們的治理者說(shuō)的不夠、教的不夠、幫的不夠,實(shí)話講,真應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：沒(méi) 有帶不好的兵,只有不會(huì)帶兵的干部 ！一是治理偏軟. 這個(gè)軟不是態(tài)度上的,而是威信上的問(wèn)題.讓員工感覺(jué)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可有可無(wú),沒(méi)

3、有威信就比較麻煩了！例如,指揮下級(jí)不靈通,有令不行,甚至有的部門員工不把部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事,這還了得我就看到了,有的部門點(diǎn)名時(shí),員工形象不佳、口號(hào)不振,還有個(gè)別人在隊(duì)伍沒(méi)解散時(shí)就自行離開的現(xiàn)象！還有個(gè)別員工來(lái)的比較晚,造成一大幫人等他一個(gè)的現(xiàn)象.二是治理沒(méi)底. 作為治理者不清楚自己該做什么,哪些是你的責(zé)任范圍,哪些 應(yīng)上報(bào)公司,分不清主次、輕重.比方,員工離職應(yīng)該提前一個(gè)月遞交辭職報(bào)告,這是個(gè) 根本常識(shí)了,怎么還有打個(gè) 說(shuō)不干了就不來(lái)了的呢以為這是自家開的公司想來(lái)就 來(lái),想走就走 一點(diǎn)沒(méi)有數(shù) ！還有的離職員工竟然跑到領(lǐng)導(dǎo)辦公室私自拿走離職報(bào)告,管 理者要還要不回來(lái)！這些,我們的治理者,卻拿這樣的人

4、沒(méi)招兒啦！三是治理無(wú)方. 我們的局部治理者自身領(lǐng)導(dǎo)方法單一,指導(dǎo)部屬開展工作的方法欠缺,讓員工干這、干那的多,教如何干、更高效地干,還有差距.首先是我們自身學(xué) 習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的,還有就是我們一級(jí)抓一級(jí)的水平素質(zhì)提升方面花的時(shí)間太少, 用的力氣太少,僅滿足完成根本任務(wù),缺少培養(yǎng)后備人才的觀念！要知道一個(gè)真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級(jí)骨干都比較強(qiáng)、比較有潛力的才對(duì).老話說(shuō),“將帥無(wú)能,累死三軍.意思是指揮官?zèng)]有水平,會(huì)連累全軍作戰(zhàn)失 敗,導(dǎo)致戰(zhàn)士犧牲.但當(dāng)今組織假設(shè)有問(wèn)題,多數(shù)問(wèn)題出在中層領(lǐng)導(dǎo)身上.日本著名的治理 大師昌山芳雄在他的許多書籍中屢次談到的問(wèn)題.真是有中層無(wú)能、累死三軍之痛！

5、他在治理下屬和治理上司的區(qū)別在于,前者還有權(quán)力的支持,后者更需要方法技巧.而實(shí)際上對(duì)于職業(yè)人士來(lái)說(shuō),治理上司其實(shí)比治理下屬要容易.其一,一般 下屬人數(shù)要比上司人數(shù)多,一個(gè)人往往要治理多個(gè)下屬,卻只要治理一個(gè)上司,最多不會(huì)超過(guò)3個(gè)多頭治理除外,?這樣的干部辭職吧?一書里說(shuō),一個(gè)中層治理者沒(méi)有水平的話,不僅沒(méi)法順利地貫徹執(zhí) 行組織戰(zhàn)略,還會(huì)連累了他的下屬.那么我們這些中層職位上工作的人,應(yīng)該提升哪些水平素質(zhì)一是目標(biāo)指向力. 現(xiàn)代的企業(yè)治理者不是“雇傭兵.只要是與自己負(fù)責(zé)的事 情有關(guān),不管公司多大,沒(méi)有人比自己更了解這件事了,這種意識(shí)非常重要.必須自發(fā)地 找出問(wèn)題,并下定決心在“何時(shí)之前到達(dá)“何種狀

6、態(tài).對(duì)于問(wèn)題,不是去“抓住, 而是要去“制造.目標(biāo)低的治理者,會(huì)很快滿足現(xiàn)狀,看不到問(wèn)題.我們需要解決的所 有問(wèn)題可分為當(dāng)前問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題,還有人員問(wèn)題和業(yè)績(jī)問(wèn)題.我們不能拘泥于自己負(fù)責(zé) 的部門,要掌握公司整體所處的環(huán)境條件,并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用.要從問(wèn)題 出發(fā),主動(dòng)去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo).由于這不僅僅是為了提升業(yè)績(jī),也是提升自身能 力,擴(kuò)大自信心的最為有效的方法.應(yīng)當(dāng)敢于面對(duì)而不是回避未曾經(jīng)歷的問(wèn)題,并要去著 手解決.在最終解決問(wèn)題的時(shí)候獲得自信,進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題,這才邁入了 “成長(zhǎng)循環(huán)之路.二是發(fā)現(xiàn)良策的水平.我們要具備尋找方法的水平,首先要把“做不到、 “很難辦等語(yǔ)

7、言作為自己的禁語(yǔ).假設(shè)是“用現(xiàn)有的方法做不到",就放棄舊有的習(xí)慣和 方法,找出“和現(xiàn)有方法不同的方法.要是“馬上開始做不到,就要將成果大小撇在 一邊,在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi),不管多小都可以,開始著手,然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持,一點(diǎn) 點(diǎn)地積累,直到成功.從經(jīng)營(yíng)上說(shuō),這一點(diǎn)最為重要.要是“自己一個(gè)人做不到",就趕 緊考慮要借助誰(shuí)的力量來(lái)完成.發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī),就在自己的日常工作生活中.必須具 備獨(dú)特的眼光,從那些乍看起來(lái)無(wú)關(guān)的現(xiàn)象中,找出事物的本質(zhì),然后產(chǎn)生連鎖反響.如 果想提升自己發(fā)現(xiàn)方法的水平,就要讓自己多經(jīng)歷困難,再?gòu)睦щy中擺脫出來(lái).事實(shí)上, 沒(méi)有困難的治理者,是不存在的.三是組

8、織水平.組織水平一般分為選拔骨干的水平、創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境 的水平兩種.在進(jìn)行人事選拔時(shí),方法有許多種,不管用什么樣的方法,最重要的是,保 證工作得以成功完成,另外到達(dá)使部下進(jìn)行開發(fā)自我水平的目的.工作中能夠信任部下當(dāng) 然好,但部下需要援助時(shí),我們卻不去支援,而讓部下“玉碎的做法是不對(duì)的,這會(huì)使 雙方之間的信任感喪失.相反,也不能過(guò)分關(guān)心,呵護(hù)過(guò)度,或把部下束縛得太緊,這也 會(huì)使信任感喪失,結(jié)果阻礙部下水平的提升.我們?cè)谧尣肯氯プ瞿臣碌臅r(shí)候,必須明確 “讀懂如果讓他去干“會(huì)發(fā)生什么事,并根據(jù)這個(gè)情況,來(lái)縝密地決定自己應(yīng)該做什 么.部下能做的事要讓部下去做,部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做.

9、各級(jí)治理者必須自 行擔(dān)當(dāng)困難或者下級(jí)感到棘手的事.經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要 素等,我們要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境,這也很重要.四是傳達(dá)水平. 一般分為對(duì)周圍的“影響力和“聯(lián)系水平兩種.我們對(duì)下 的傳達(dá)比較多一些,只要把上級(jí)精神要求表述明白即可；但要想就自己認(rèn)定必要的事情說(shuō) 服上司,重要的是,不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問(wèn)題,而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀治理下屬和治理上司的區(qū)別在于,前者還有權(quán)力的支持,后者更需要方法技巧.而實(shí)際上對(duì)于職業(yè)人士來(lái)說(shuō),治理上司其實(shí)比治理下屬要容易.其一,一般 下屬人數(shù)要比上司人數(shù)多,一個(gè)人往往要治理多個(gè)下屬,卻只要治理一個(gè)上司,

10、最多不會(huì)超過(guò)3個(gè)多頭治理除外,地進(jìn)行判斷.要想保證橫向的合作,最為重要的是,盡早與對(duì)方聯(lián)系,傾聽(tīng)他的意見(jiàn),并 與之商量.如果是突如其來(lái)的要求,誰(shuí)都難以跟你合作.日常工作聯(lián)系中,有需要傳達(dá)的 信息時(shí),要馬上想到應(yīng)該聯(lián)系的對(duì)象,“立即、“細(xì)致地與“所有的對(duì)象進(jìn)行聯(lián) 系.養(yǎng)成這種習(xí)慣是很重要的.一旦擱置下來(lái),就必定會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī),甚至遺忘事情,引起 麻煩.將必需的事情簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)清楚,在極短的時(shí)間內(nèi)讓對(duì)方理解,這種水平對(duì)于我們 來(lái)說(shuō),非常的重要.五是賦予積極性的水平.員工本來(lái)是有“做事的意愿,對(duì)我們來(lái)說(shuō),必須注 意自己那些會(huì)損傷部下熱情的惡習(xí),并進(jìn)行自我限制.一旦治理者僅有“只要把工作干了 就行了的觀念

11、,部下就會(huì)燃燒不起來(lái)激情,我們應(yīng)該使所有員工都能夠感受到工作成就 感,這一點(diǎn)十分重要.另外,我們不能成為裁決型或者遙控型領(lǐng)導(dǎo).必須下到一線中去, 成為員工的伙伴,養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣.為了讓員工自發(fā)地積極工作,需要 有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),應(yīng)統(tǒng)一大家思想、搞好發(fā)動(dòng),把大家的心拴在一起,最終 實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)一致.事實(shí)上,沒(méi)有燃燒起來(lái)的人中,有各自不同的“原因.我們的責(zé)任 就在于：與部下密切接觸,去了解員工,并專注地排除存在疑慮的原因.不為員工信任的 領(lǐng)導(dǎo),不可能讓部下完全燃燒起來(lái).我們應(yīng)永遠(yuǎn)警惕滿足于當(dāng)前職位的思想！六是培育下屬的水平.我們的治理者有一項(xiàng)根本職能就是能夠培養(yǎng)人.在對(duì)新 員工進(jìn)行根本培訓(xùn)時(shí),不要急躁,必須耐心地教會(huì)為止.還有不要扼殺人才.為了自己的 方便而扼殺一個(gè)能干的人并令其從此萎靡下去的做法,是典型的劊子手式做法.如果部下 是一