1、全面預(yù)算管理實施分析報告全面預(yù)算管理實施分析報告（經(jīng)營者預(yù)算實施方案）（經(jīng)營者預(yù)算實施方案） | 陜西汽車集團(tuán)有限責(zé)任公司、理解全面預(yù)算管理、預(yù)算管理設(shè)計思路、預(yù)算管理方案實施、預(yù)算體系基本設(shè)計插頁：分標(biāo)題粗宋體/36號/居中）、理解全面預(yù)算管理l全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理的概念l全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理流程l全面預(yù)算管理功能全面預(yù)算管理功能l全面預(yù)算管理與計劃管理的不同全面預(yù)算管理與計劃管理的不同理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念一、全面預(yù)算管理的概念什么是預(yù)算？什么是預(yù)算？預(yù)算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)預(yù)算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營管理計劃的數(shù)量表現(xiàn)經(jīng)營管理計劃的數(shù)

2、量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。量和利潤。理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念一、全面預(yù)算管理的概念什么是全面預(yù)算管理？什么是全面預(yù)算管理？預(yù)算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)預(yù)算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營管理計劃的數(shù)量表現(xiàn)經(jīng)營管理計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工和價值表現(xiàn)，它是一種管理

3、工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。量和利潤。全過程是指企業(yè)組織全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。必須納入到預(yù)算管理。全方位是指企業(yè)一全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算須全部納入到預(yù)算管理。管理。全員參與是指企業(yè)領(lǐng)全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、導(dǎo)、子

4、分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。均參與預(yù)算管理。 全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理流程二、全面預(yù)算管理流程預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與計劃系統(tǒng)預(yù)算管理制度績效管理公司戰(zhàn)略年度計劃預(yù)算系統(tǒng)輸出：績效管理系統(tǒng) 為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù) 三、全面預(yù)算管理功能三

5、、全面預(yù)算管理功能高級功能一般功能基本功能管理學(xué)教授戴維管理學(xué)教授戴維. .奧利奧利 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略支撐資源配置資源配置過程控制過程控制授權(quán)基礎(chǔ)授權(quán)基礎(chǔ)考評工具考評工具量化的預(yù)測和計劃系統(tǒng)量化的預(yù)測和計劃系統(tǒng)高級功能高級功能一般功能一般功能基本功能基本功能 為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè)

6、服 務(wù) 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間n成本控制手段在全面預(yù)算管理中被廣泛使用n成本控制體系自然提升為全面預(yù)算管理體系n成本控制基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作n成本計劃與決策是全面預(yù)算管理的重要組成部分n在全面預(yù)算管理框架下開展成本控制更加系統(tǒng)n成本控制目標(biāo)是全面預(yù)算管理目標(biāo)之一，有助于提高成本控制目標(biāo)強(qiáng)度三、全面預(yù)算管理功能三、全面預(yù)算管理功能 為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù) 2 2、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ) 三、全面預(yù)算管理功能三、全面預(yù)算管理功能 為 客 戶 提 供 增 值 的

7、財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù) 3、授權(quán)管理基礎(chǔ)，績效考評依據(jù)n預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。n尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應(yīng)市場變化、把握市場機(jī)遇。n解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。股東大會股東大會董事會董事會經(jīng)理層經(jīng)理層中層中層員工員工基層基層三、全面預(yù)算管理功能三、全面預(yù)算管理功能 為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù) 4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目

8、標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總n預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；n細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；n迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。三、全面預(yù)算管理功能三、全面預(yù)算管理功能 為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù) 5、約束資源配置、提高配置效率三、全面預(yù)算管理功能三、全面預(yù)算管理功能 為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù)為 客 戶 提 供 增 值 的 財 務(wù) 專 業(yè) 服 務(wù) 6、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運(yùn)行穩(wěn)定三、全面預(yù)算管理功能三、全面預(yù)算管理功能理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)

9、算管理四、全面預(yù)算管理與計劃管理的不同四、全面預(yù)算管理與計劃管理的不同 鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游 計劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式，計劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式，沒有充分考慮到各方面的因素沒有充分考慮到各方面的因素 傳統(tǒng)計劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活傳統(tǒng)計劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動動 以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析 少數(shù)部門編制，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定少數(shù)部門編制，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定 業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分別進(jìn)行，兩者業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分別進(jìn)行，兩者的關(guān)聯(lián)度不高的關(guān)聯(lián)度不高 經(jīng)營計劃、投資計

10、劃、資金計劃三項計劃經(jīng)營計劃、投資計劃、資金計劃三項計劃的編制相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)不夠的編制相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)不夠 只有部分管理人員參與計劃的編制工作只有部分管理人員參與計劃的編制工作 鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游 預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實際情況和多層面的式，充分反映企業(yè)的實際情況和多層面的意見和建議意見和建議 預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動動 基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓粗?，?/p>

11、標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系稽關(guān)系 在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間實在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間實現(xiàn)無縫連接現(xiàn)無縫連接 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算有機(jī)的結(jié)合在一起業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算有機(jī)的結(jié)合在一起 企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程定、執(zhí)行、分析和考核等全過程插頁：分標(biāo)題粗宋體/36號/居中）、預(yù)算管理設(shè)計思路、預(yù)算管理設(shè)計思路l預(yù)算體系設(shè)計實施路線圖預(yù)算體系設(shè)計實施路線圖l實施思路闡述實施思路闡述預(yù)算管理設(shè)計思路預(yù)算管理設(shè)計思路一、預(yù)算體系設(shè)計實施路線圖一、預(yù)算體系設(shè)計實施路線圖預(yù)算管理環(huán)境評估預(yù)算管理現(xiàn)狀分析預(yù)算管

12、理基本設(shè)計組織建設(shè)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理詳細(xì)設(shè)計預(yù)算實施制度設(shè)計流程設(shè)計持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)表格設(shè)計預(yù)算管理設(shè)計思路預(yù)算管理設(shè)計思路預(yù)算體系設(shè)計是通過試點單位預(yù)算環(huán)境和管理現(xiàn)狀進(jìn)行評估分析，在綜合考慮各項因素對預(yù)算產(chǎn)生影響的基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)算體系設(shè)計；預(yù)算體系基本設(shè)計內(nèi)容包括預(yù)算主題的選擇、預(yù)算組織的建設(shè)、預(yù)算流程說明、預(yù)算編制的流程、預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)容、預(yù)算考核方法設(shè)計等方面，主要目的是向管理者闡述試點單位預(yù)算體系建立的方法和主要內(nèi)容；在本報告內(nèi)容通過評審后，將根據(jù)本報告的思路，提供具體的詳細(xì)設(shè)計方案，包括預(yù)算制度、預(yù)算流程、預(yù)算表格、編制方法、考核指標(biāo)等系列資料；在預(yù)算實施階段，我們將根據(jù)

13、設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行輔導(dǎo)，并選擇參與某些預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保預(yù)算技術(shù)轉(zhuǎn)移。二、實施思路闡述二、實施思路闡述插頁：分標(biāo)題粗宋體/36號/居中）、預(yù)算管理體系基本設(shè)計、預(yù)算管理體系基本設(shè)計l預(yù)算管理主題預(yù)算管理主題l建立預(yù)算組織建立預(yù)算組織l預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程l預(yù)算管理制度預(yù)算管理制度預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計一、預(yù)算管理主題一、預(yù)算管理主題企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計劃企業(yè)發(fā)展環(huán)境主要矛盾主題主題主要矛盾例如n完成戰(zhàn)略目標(biāo)n完成國資委股東考評）n滿足資本市場要求n控制成本費(fèi)用n激勵與約束機(jī)制保障n約束資金運(yùn)用預(yù)算管理主題的確定預(yù)算管理主題的確定預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心

14、費(fèi)用中心預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算審計機(jī)構(gòu)一級：決策機(jī)構(gòu)二級：專職機(jī)構(gòu)三級：責(zé)任中心四級：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員1、預(yù)算管理首先要設(shè)置預(yù)算組織，明確預(yù)算責(zé)任，組織預(yù)算工作的開展。完整的預(yù)算組織體系包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、專職機(jī)構(gòu)、責(zé)任中心和信息網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計二、建立預(yù)算組織二、建立預(yù)算組織2、按照實質(zhì)重于形式原則設(shè)置預(yù)算機(jī)構(gòu)，由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立跨部門的工作機(jī)構(gòu)，以增加預(yù)算推進(jìn)和協(xié)調(diào)力度。u預(yù)算管理委員會：其成員一般由董事會有關(guān)成員和經(jīng)營層組成，是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。u預(yù)算管理辦公室：一般由財務(wù)部、企管部、計劃部擔(dān)任或聯(lián)合構(gòu)成，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)工作。

15、u審計部門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計職能，人力資源部門負(fù)責(zé)預(yù)算考評結(jié)果的執(zhí)行。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計u預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門和生產(chǎn)單位二、建立預(yù)算組織二、建立預(yù)算組織3、責(zé)任中心劃分預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計二、建立預(yù)算組織二、建立預(yù)算組織根據(jù)根據(jù)責(zé)任單位責(zé)任單位職能權(quán)限職能權(quán)限進(jìn)行劃分進(jìn)行劃分投資中心投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心4、信息組織預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計u 費(fèi)用中心設(shè)置兼職信息員一名u 成本中心可由成本核算員擔(dān)任信息員u 信息員由預(yù)算管理辦公室管理，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心預(yù)算編制、基礎(chǔ)管理、執(zhí)行協(xié)調(diào)、考核支持等工作二、建立預(yù)算組織

16、二、建立預(yù)算組織5、職責(zé)安排預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計責(zé)任部門責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算職責(zé)預(yù)算管理委員會 確定預(yù)算邊界、修訂責(zé)任中心，審批預(yù)算管理制度的修訂； 分解年度預(yù)算目標(biāo)； 綜合平衡年度預(yù)算（草案）； 組織預(yù)算分析會議（納入經(jīng)理辦公會或經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會）； 預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整的審批及預(yù)算矛盾仲裁； 確定預(yù)算考核方案； 制定預(yù)算管理制度預(yù)算管理辦公室 擬訂和修訂預(yù)算管理制度； 各責(zé)任中心預(yù)算項目推進(jìn)與指導(dǎo)； 預(yù)算匯總分析； 預(yù)算追加、預(yù)算仲裁的受理； 預(yù)算調(diào)整評估和申請預(yù)算審計機(jī)構(gòu) 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計預(yù)算責(zé)任中心 預(yù)算執(zhí)行； 預(yù)算信息歸集與傳遞二、建立預(yù)算組織二、建立預(yù)算組織預(yù)算體系基本設(shè)計

17、預(yù)算體系基本設(shè)計三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程是否否是預(yù)算管理辦公室 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算根據(jù)年度目標(biāo)初審匯總年度預(yù)算審批修改意見編制修正審批下達(dá)執(zhí)行確定下達(dá)組織執(zhí)行預(yù)算管理委員會集團(tuán)公司 預(yù)算考核機(jī)構(gòu)責(zé)任中心審批是是否預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請審核調(diào)整不是必經(jīng)程序，滿足調(diào)整前提條件，才能申請）執(zhí)行調(diào)整報告匯總分析預(yù)算調(diào)整結(jié)果組織執(zhí)行審批修改建議是否考評分析管理改進(jìn)預(yù)算考評聽取結(jié)果匯報考核兌現(xiàn)預(yù)算分析(月/季/年)預(yù)算執(zhí)行匯總分析預(yù)算審計審計兌現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)年度經(jīng)營計劃預(yù)算管理總體流程預(yù)算管理總體流程預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計1、預(yù)算目標(biāo)三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程集團(tuán)公司下達(dá)年度經(jīng)營目

18、標(biāo)l每年10月，集團(tuán)公司下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)，年度目標(biāo)包括：產(chǎn)量、收入、本錢、利潤等指標(biāo)；l預(yù)算管理委員會接收到集團(tuán)公司下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)后，組織相關(guān)部門進(jìn)行評估，測算企業(yè)資源與此目標(biāo)是否匹配。年度經(jīng)營目標(biāo)的評估應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部資源狀況、外部市場環(huán)境等因素。如果資源不能支持目標(biāo)的，可向集團(tuán)申請調(diào)整目標(biāo)，或匹配資源，一旦目標(biāo)確立，即作為制定經(jīng)營計劃和預(yù)算的基本依據(jù)；l目標(biāo)確定后，具體的年度經(jīng)營目標(biāo)分解草案由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)，報請預(yù)算管理委員會審議和通過；l具體目標(biāo)分解采取由上至下層層分解的方法；l預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)將目標(biāo)分解到各分管領(lǐng)導(dǎo)，各分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織下屬各責(zé)任單位制定責(zé)任中

19、心分項預(yù)算目標(biāo)，報預(yù)算管理辦公室審核；l審核通過的目標(biāo)分解方案，作為公司年度經(jīng)營計劃的編制依據(jù)。分解制定年度分解制定年度預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)編制年度經(jīng)營計劃預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標(biāo)p 預(yù)算編制與平衡流程預(yù)算編制與平衡流程p 每年每年11月，年度經(jīng)營計劃編制完成后，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)月，年度經(jīng)營計劃編制完成后，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)編制預(yù)算編制大綱大綱主要包括年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算主題、編制預(yù)算編制大綱大綱主要包括年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算主題、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制要求、預(yù)算審批程序、信息溝通方預(yù)算編制方法、預(yù)算編制要求、預(yù)算審批程序、

20、信息溝通方式等內(nèi)容），并報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)；式等內(nèi)容），并報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)；p 預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算編制大綱，布置年度預(yù)算編制工作；預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算編制大綱，布置年度預(yù)算編制工作；p 各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算編制大綱要求，以年度經(jīng)營計劃和預(yù)算各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算編制大綱要求，以年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，組織編制本中心年度預(yù)算草案；目標(biāo)為依據(jù)，組織編制本中心年度預(yù)算草案；p 預(yù)算管理辦公室組織各歸口管理部門審核和平衡各責(zé)任中心預(yù)算管理辦公室組織各歸口管理部門審核和平衡各責(zé)任中心報審的預(yù)算草案，并匯總編制公司年度預(yù)算草案，確保與年報審的預(yù)算草案，并匯總編制公司年度預(yù)算草案，確保與

21、年度總目標(biāo)一致；度總目標(biāo)一致；p 預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審議公司年度預(yù)算草案若有修改意見，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審議公司年度預(yù)算草案若有修改意見，預(yù)算管理辦公室組織修改落實），審議通過后，上報集團(tuán)公預(yù)算管理辦公室組織修改落實），審議通過后，上報集團(tuán)公司審核批準(zhǔn)。司審核批準(zhǔn)。預(yù)算編制預(yù)算編制與平衡與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制與平衡與平衡預(yù)算方案下達(dá)p 預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法p 預(yù)算編制起點：以銷售預(yù)算為編制的起點，組織產(chǎn)品銷售、預(yù)算編制起點：以銷售預(yù)算為編制的起點，組織產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)加工、材料采

22、購、維簡大修、費(fèi)用支出等預(yù)算編制；生產(chǎn)加工、材料采購、維簡大修、費(fèi)用支出等預(yù)算編制；p 編制期間：年末編制下年度總預(yù)算，分解到季度；在每季度編制期間：年末編制下年度總預(yù)算，分解到季度；在每季度末時編制下一季度的月度分解預(yù)算，但保持年度總目標(biāo)不變；末時編制下一季度的月度分解預(yù)算，但保持年度總目標(biāo)不變；p 具體編制方法：具體編制方法：p 收入預(yù)算：銷量結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和來年市場預(yù)測確定，銷價根收入預(yù)算：銷量結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和來年市場預(yù)測確定，銷價根據(jù)市場趨勢預(yù)測；據(jù)市場趨勢預(yù)測；p 生產(chǎn)預(yù)算：根據(jù)銷售部門編制的銷售及庫存預(yù)算，確定生產(chǎn)生產(chǎn)預(yù)算：根據(jù)銷售部門編制的銷售及庫存預(yù)算，確定生產(chǎn)計劃，編制生產(chǎn)成本預(yù)

23、算；計劃，編制生產(chǎn)成本預(yù)算；p 采購預(yù)算：根據(jù)生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)成本預(yù)算，編制物料需求和采購預(yù)算：根據(jù)生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)成本預(yù)算，編制物料需求和材料采購及庫存預(yù)算材料采購及庫存預(yù)算 ；p 費(fèi)用預(yù)算：各責(zé)任中心以零基預(yù)算方法為主，結(jié)合增量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算：各責(zé)任中心以零基預(yù)算方法為主，結(jié)合增量預(yù)算方法；方法；p 投資預(yù)算：根據(jù)技改項目計劃和設(shè)備更新計劃確定；投資預(yù)算：根據(jù)技改項目計劃和設(shè)備更新計劃確定；p 資金預(yù)算：以經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，測算企業(yè)現(xiàn)金流資金預(yù)算：以經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，測算企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算。預(yù)算。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)

24、營計劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制與平衡與平衡預(yù)算方案下達(dá)p 預(yù)算編制表格預(yù)算編制表格p 采用四級表格體系；采用四級表格體系；p 一級主表：采用財務(wù)三張主表樣式，是對二級明細(xì)表的匯總，一級主表：采用財務(wù)三張主表樣式，是對二級明細(xì)表的匯總，由預(yù)算管理辦公室編制；由預(yù)算管理辦公室編制；p 二級明細(xì)表：包括經(jīng)營預(yù)算表、資本預(yù)算表、資金預(yù)算表，二級明細(xì)表：包括經(jīng)營預(yù)算表、資本預(yù)算表、資金預(yù)算表，是對三級明細(xì)表的提煉和匯總，由預(yù)算管理辦公室編制；是對三級明細(xì)表的提煉和匯總，由預(yù)算管理辦公室編制；p 三級明細(xì)表：根據(jù)試點單位業(yè)務(wù)特點制定的預(yù)算明細(xì)表，體三級明細(xì)表：根據(jù)試點單位業(yè)務(wù)特點制定的預(yù)算明細(xì)表，體現(xiàn)預(yù)算

25、與具體業(yè)務(wù)的結(jié)合，由相關(guān)責(zé)任中心編制；現(xiàn)預(yù)算與具體業(yè)務(wù)的結(jié)合，由相關(guān)責(zé)任中心編制；p 四級表格：對試點單位具體預(yù)算在各責(zé)任中心之間的分解，四級表格：對試點單位具體預(yù)算在各責(zé)任中心之間的分解，由各責(zé)任中心編制。由各責(zé)任中心編制。p 一級表格包括主要指標(biāo)表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、一級表格包括主要指標(biāo)表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、 損益預(yù)算表、損益預(yù)算表、 現(xiàn)金流量預(yù)算表；現(xiàn)金流量預(yù)算表；p 二級表格主要有主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表、二級表格主要有主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表、期間費(fèi)用預(yù)算表、稅金預(yù)算表、生產(chǎn)成本預(yù)算表、材料預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算表、稅金預(yù)算表、生產(chǎn)成本預(yù)算表、材料預(yù)算表、工資性支出

26、預(yù)算表、折舊費(fèi)用預(yù)算表、基建工程預(yù)算表、表、工資性支出預(yù)算表、折舊費(fèi)用預(yù)算表、基建工程預(yù)算表、維簡大修預(yù)算表、資金預(yù)算表等；維簡大修預(yù)算表、資金預(yù)算表等；p 一、二級表格由集團(tuán)公司下發(fā)統(tǒng)一格式，三級表格部分由集一、二級表格由集團(tuán)公司下發(fā)統(tǒng)一格式，三級表格部分由集團(tuán)下發(fā)統(tǒng)一格式，不能滿足公司具體預(yù)算管理要求的可根據(jù)團(tuán)下發(fā)統(tǒng)一格式，不能滿足公司具體預(yù)算管理要求的可根據(jù)管理需要由公司預(yù)算管理辦公室補(bǔ)充設(shè)計，報集團(tuán)備案；管理需要由公司預(yù)算管理辦公室補(bǔ)充設(shè)計，報集團(tuán)備案；p 四級表格由公司預(yù)算管理辦公室設(shè)計制定，以滿足公司各責(zé)四級表格由公司預(yù)算管理辦公室設(shè)計制定，以滿足公司各責(zé)任中心的性質(zhì)和特點。任中心

27、的性質(zhì)和特點。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制與平衡與平衡預(yù)算方案下達(dá)p 預(yù)算草案審核和平衡預(yù)算草案審核和平衡p 預(yù)算草案審核：預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)歸口管理部門參加，預(yù)算草案審核：預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)歸口管理部門參加，對預(yù)算草案的形式、目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行審核，要點如下：對預(yù)算草案的形式、目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行審核，要點如下：p 形式的審核形式的審核p 是否按照統(tǒng)一要求的格式；是否按照統(tǒng)一要求的格式；p 是否提供了支持性附件；是否提供了支持性附件；p 相關(guān)人員的簽字最后書面確認(rèn)是否齊全。相關(guān)人員的簽字最后書面確認(rèn)是否齊

28、全。p 目標(biāo)的審核目標(biāo)的審核p 審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)；審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)；p 審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)。確定費(fèi)用和定額審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)。確定費(fèi)用和定額是否需要調(diào)整。是否需要調(diào)整。p 內(nèi)容的審核內(nèi)容的審核p 具體項目是否符合經(jīng)營計劃；具體項目是否符合經(jīng)營計劃；p 資金及時間安排是否合理。資金及時間安排是否合理。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制與平衡與平衡預(yù)算方案下達(dá)p 預(yù)算草案審核和平衡續(xù)）預(yù)算草案審核和平衡續(xù)）p 預(yù)算草案平衡預(yù)算草案平衡p 對發(fā)現(xiàn)的問

29、題和偏差，預(yù)算管理辦公室協(xié)同相關(guān)歸口管理部對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，預(yù)算管理辦公室協(xié)同相關(guān)歸口管理部門提出初步調(diào)整意見，反饋相關(guān)責(zé)任中心予以修正；門提出初步調(diào)整意見，反饋相關(guān)責(zé)任中心予以修正；p 對經(jīng)過多次協(xié)調(diào)仍達(dá)不成一致的，應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上向?qū)?jīng)過多次協(xié)調(diào)仍達(dá)不成一致的，應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上向預(yù)算管理委員會匯報，以確定是否調(diào)整相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算預(yù)算管理委員會匯報，以確定是否調(diào)整相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，并最終達(dá)到綜合平衡。目標(biāo)，并最終達(dá)到綜合平衡。p 參與預(yù)算草案審核和平衡的歸口管理部門分工：參與預(yù)算草案審核和平衡的歸口管理部門分工：p 辦公費(fèi)、電話費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)預(yù)算：企管部、財務(wù)部辦公費(fèi)、

30、電話費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)預(yù)算：企管部、財務(wù)部p 工資性支出預(yù)算，培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算：工資性支出預(yù)算，培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算： ：人力資源部：人力資源部p 車輛費(fèi)預(yù)算：辦公室車輛費(fèi)預(yù)算：辦公室p 動能費(fèi)、修理費(fèi)預(yù)算：設(shè)備部動能費(fèi)、修理費(fèi)預(yù)算：設(shè)備部p 。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計3、預(yù)算方案下達(dá)三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案預(yù)算方案下達(dá)下達(dá)預(yù)算執(zhí)行p 預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算方案下達(dá)p 預(yù)算管理委員會將集團(tuán)公司審批后的全面預(yù)算方案報經(jīng)公預(yù)算管理委員會將集團(tuán)公司審批后的全面預(yù)算方案報經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)；司董事會批準(zhǔn)；p 預(yù)算管理辦公室將批準(zhǔn)后的預(yù)算方案正式下達(dá)各責(zé)任中心預(yù)算管理辦公室將批準(zhǔn)后的預(yù)算方

31、案正式下達(dá)各責(zé)任中心執(zhí)行；執(zhí)行；p 預(yù)算方案應(yīng)以文件形式下發(fā)。預(yù)算方案應(yīng)以文件形式下發(fā)。p 預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書p 為將預(yù)算管理的責(zé)權(quán)利落到實處，預(yù)算管理委員會與各責(zé)為將預(yù)算管理的責(zé)權(quán)利落到實處，預(yù)算管理委員會與各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽訂年度預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書；任中心負(fù)責(zé)人簽訂年度預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書；p 預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書主要包括：預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書主要包括：p 主要年度預(yù)算目標(biāo)主要年度預(yù)算目標(biāo)p 預(yù)算考核指標(biāo)預(yù)算考核指標(biāo) p 制約條件制約條件預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系p 各責(zé)任中

32、心負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本費(fèi)用的支出，完成指定的工作目標(biāo)；資金及成本費(fèi)用的支出，完成指定的工作目標(biāo)； p 財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實施財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)行；事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)行；p 預(yù)算管理辦公室：組織協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中各責(zé)任中心、預(yù)算管理辦公室：組織協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中各責(zé)任中心、預(yù)算管理部門、預(yù)算

33、管理委員會之間的關(guān)系，對預(yù)算執(zhí)行預(yù)算管理部門、預(yù)算管理委員會之間的關(guān)系，對預(yù)算執(zhí)行信息進(jìn)行綜合管理，保障預(yù)算管理工作順利進(jìn)行；信息進(jìn)行綜合管理，保障預(yù)算管理工作順利進(jìn)行；p 預(yù)算管理委員會：預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)的額度范預(yù)算管理委員會：預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心預(yù)算外事項進(jìn)行審批控制，對于重大支圍內(nèi)對各責(zé)任中心預(yù)算外事項進(jìn)行審批控制，對于重大支出項目，還需報送集團(tuán)公司審批；預(yù)算內(nèi)項目根據(jù)公司授出項目，還需報送集團(tuán)公司審批；預(yù)算內(nèi)項目根據(jù)公司授權(quán)分工按程序辦理。權(quán)分工按程序辦理。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)

34、算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算執(zhí)行控制手段預(yù)算執(zhí)行控制手段p 日常預(yù)算執(zhí)行控制日常預(yù)算執(zhí)行控制p 建立預(yù)算執(zhí)行控制審批權(quán)限；建立預(yù)算執(zhí)行控制審批權(quán)限；p 各責(zé)任中心根據(jù)當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)，控制各項業(yè)務(wù)的開展，有預(yù)各責(zé)任中心根據(jù)當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)，控制各項業(yè)務(wù)的開展，有預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，沒有預(yù)算指標(biāo)的考慮該項業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)算指標(biāo)的執(zhí)行，沒有預(yù)算指標(biāo)的考慮該項業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來增值或減少損失，以此確定業(yè)務(wù)開展的必要性，決定是帶來增值或減少損失，以此確定業(yè)務(wù)開展的必要性，決定是否申請預(yù)算追加；否申請預(yù)算追加；p 財務(wù)部對各責(zé)任中心資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過程審核，當(dāng)超出預(yù)財務(wù)部對各責(zé)任中心資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過程審

35、核，當(dāng)超出預(yù)算目標(biāo)時，拒絕支付；算目標(biāo)時，拒絕支付；p 各歸口管理部門對歸口管理業(yè)務(wù)進(jìn)行事前審批，控制預(yù)算目各歸口管理部門對歸口管理業(yè)務(wù)進(jìn)行事前審批，控制預(yù)算目標(biāo)如車輛使用費(fèi)的事前審批）；標(biāo)如車輛使用費(fèi)的事前審批）；p 重點項目預(yù)算執(zhí)行控制重點項目預(yù)算執(zhí)行控制p 監(jiān)控重大投資活動：投資金額在規(guī)定限額以上的投資項目需監(jiān)控重大投資活動：投資金額在規(guī)定限額以上的投資項目需由預(yù)算管理委員會核準(zhǔn)；由預(yù)算管理委員會核準(zhǔn)；p 參與重大交易事項：交易金額在規(guī)定限額以上的采購或銷售參與重大交易事項：交易金額在規(guī)定限額以上的采購或銷售事項需由預(yù)算管理委員會核準(zhǔn)。事項需由預(yù)算管理委員會核準(zhǔn)。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系

36、基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算執(zhí)行控制手段續(xù)）預(yù)算執(zhí)行控制手段續(xù)）p 資金預(yù)算控制資金預(yù)算控制p 各責(zé)任中心定期向財務(wù)部提交下月資金計劃；各責(zé)任中心定期向財務(wù)部提交下月資金計劃；p 財務(wù)部組織初審和初步平衡，提出建議提交預(yù)算委員會審議；財務(wù)部組織初審和初步平衡，提出建議提交預(yù)算委員會審議；p 預(yù)算委員會平衡批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。預(yù)算委員會平衡批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。p 建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制p 預(yù)算內(nèi)的事項，通過財務(wù)報告對實際發(fā)生額與預(yù)算比較，在預(yù)算內(nèi)的事項，通過財務(wù)報告對實際發(fā)生額與預(yù)算比較，在接近預(yù)算時發(fā)出預(yù)警；接近預(yù)算時

37、發(fā)出預(yù)警；p 對期初已納入預(yù)算方案考慮，但實際發(fā)生數(shù)超出預(yù)算額度的對期初已納入預(yù)算方案考慮，但實際發(fā)生數(shù)超出預(yù)算額度的個項超支和總額超支事項應(yīng)及時預(yù)警；個項超支和總額超支事項應(yīng)及時預(yù)警；p 對預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而實際即將發(fā)生的事項，歸口管理對預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而實際即將發(fā)生的事項，歸口管理部門應(yīng)提出警示；部門應(yīng)提出警示；p 對某些反常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如指標(biāo)異常、超出安全范圍等應(yīng)對某些反常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如指標(biāo)異常、超出安全范圍等應(yīng)及時預(yù)警。及時預(yù)警。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析p 預(yù)算

38、分析流程預(yù)算分析流程p 各責(zé)任中心是預(yù)算執(zhí)行分析的第一責(zé)任人，每月各責(zé)任中心是預(yù)算執(zhí)行分析的第一責(zé)任人，每月8日前完成日前完成本責(zé)任中心的預(yù)算分析，并向預(yù)算管理辦公室提交書面報告；本責(zé)任中心的預(yù)算分析，并向預(yù)算管理辦公室提交書面報告；p 預(yù)算管理辦公室是企業(yè)預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月預(yù)算管理辦公室是企業(yè)預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月10日日前完成匯總分析，并向預(yù)算委員會提交書面報告；前完成匯總分析，并向預(yù)算委員會提交書面報告；p 預(yù)算委員會每月預(yù)算委員會每月12日左右組織召開預(yù)算分析會，討論預(yù)算情日左右組織召開預(yù)算分析會，討論預(yù)算情況，提出改進(jìn)意見和建議；況，提出改進(jìn)意見和建議；p 各責(zé)任中心

39、根據(jù)會議要求落實改進(jìn)措施。各責(zé)任中心根據(jù)會議要求落實改進(jìn)措施。p 預(yù)算分析方法預(yù)算分析方法p 比較分析法比較分析法p 比率分析法比率分析法p 因果分析法因果分析法p 趨勢分析法等趨勢分析法等預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算執(zhí)行分析續(xù)）預(yù)算執(zhí)行分析續(xù)）p 預(yù)算分析會主要內(nèi)容預(yù)算分析會主要內(nèi)容p 總體運(yùn)營情況討論，重點放在總體運(yùn)營情況討論，重點放在 p 目標(biāo)是否達(dá)成目標(biāo)是否達(dá)成p 沒有達(dá)成目標(biāo)的原因沒有達(dá)成目標(biāo)的原因p 影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素p 對下一步運(yùn)營有何影響對下一步運(yùn)營有何影

40、響p 各責(zé)任中心運(yùn)營情況討論，重點放在：各責(zé)任中心運(yùn)營情況討論，重點放在：p 問題在哪里問題在哪里p 關(guān)鍵影響因素有哪些關(guān)鍵影響因素有哪些p 問題可以解決嗎問題可以解決嗎p 有何改進(jìn)舉措，如何保證實施到位有何改進(jìn)舉措，如何保證實施到位p 總結(jié)與改進(jìn)，重點放在：總結(jié)與改進(jìn)，重點放在：p 主要改進(jìn)舉措主要改進(jìn)舉措p 任務(wù)內(nèi)容任務(wù)內(nèi)容p 責(zé)任人責(zé)任人p 時間節(jié)點時間節(jié)點p 預(yù)算分析會參與部門：預(yù)算管理委員會成員、預(yù)算管理辦公預(yù)算分析會參與部門：預(yù)算管理委員會成員、預(yù)算管理辦公室、職能歸口管理部門、各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員室、職能歸口管理部門、各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)

41、計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算追加預(yù)算追加p 各責(zé)任中心預(yù)算開支原則上不得超過預(yù)算額度，超預(yù)算的項各責(zé)任中心預(yù)算開支原則上不得超過預(yù)算額度，超預(yù)算的項目支出，必須履行追加報批手續(xù)；目支出，必須履行追加報批手續(xù)；p 預(yù)算追加程序預(yù)算追加程序 p 各責(zé)任中心發(fā)生預(yù)算外費(fèi)用時，應(yīng)向預(yù)算管理辦公室提出書各責(zé)任中心發(fā)生預(yù)算外費(fèi)用時，應(yīng)向預(yù)算管理辦公室提出書面申請，詳細(xì)說明申請追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持面申請，詳細(xì)說明申請追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持性附件；性附件；p 預(yù)算管理辦公室對預(yù)算追加申請進(jìn)行初步審核，評估預(yù)算追預(yù)算管理辦

42、公室對預(yù)算追加申請進(jìn)行初步審核，評估預(yù)算追加的必要性，提出意見和建議，按不同審批權(quán)限和程序報批；加的必要性，提出意見和建議，按不同審批權(quán)限和程序報批；p 對日常經(jīng)營活動發(fā)生的一般性開支項目，逐級報批后由預(yù)算對日常經(jīng)營活動發(fā)生的一般性開支項目，逐級報批后由預(yù)算管理委員會主任審批；對重大的技改技措項目，按公司審批管理委員會主任審批；對重大的技改技措項目，按公司審批程序進(jìn)行審批。程序進(jìn)行審批。 p 追加的預(yù)算原則上通過各責(zé)任中心的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無追加的預(yù)算原則上通過各責(zé)任中心的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無法彌補(bǔ)的，對各責(zé)任中心按追加后的額度進(jìn)行考核。法彌補(bǔ)的，對各責(zé)任中心按追加后的額度進(jìn)行考核。預(yù)算體系

43、基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整p 當(dāng)發(fā)生下述事件或預(yù)算環(huán)境出現(xiàn)下述變化時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)當(dāng)發(fā)生下述事件或預(yù)算環(huán)境出現(xiàn)下述變化時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)p 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化p 國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，公司相應(yīng)增國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；加或縮減業(yè)務(wù)范圍；p 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化外匯匯率波動、通脹率等）；經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化外匯匯率波動、通脹率等）；p 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化p 公司組織、戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整公司組織

44、、戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整p 公司業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過公司業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過20%；p 公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動算主體發(fā)生變動p 預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項p 集團(tuán)公司追加任務(wù)；集團(tuán)公司追加任務(wù)；p 出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等p 其他調(diào)整事項其他調(diào)整事項p 預(yù)算管理辦公室提出并經(jīng)預(yù)算管理委員會同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算管理辦公室提出并經(jīng)預(yù)算管理委員會同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項的事項預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4

45、、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算調(diào)整續(xù)）預(yù)算調(diào)整續(xù)）p 預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整程序p 每年每年7月份左右，預(yù)算管理辦公室進(jìn)行一次中期評估；月份左右，預(yù)算管理辦公室進(jìn)行一次中期評估；p 需要調(diào)整預(yù)算時，預(yù)算管理辦公室提出申請，編制調(diào)整草案，需要調(diào)整預(yù)算時，預(yù)算管理辦公室提出申請，編制調(diào)整草案，報預(yù)算委員會評估和論證；報預(yù)算委員會評估和論證；p 預(yù)算管理委員會對預(yù)算調(diào)整草案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；預(yù)算管理委員會對預(yù)算調(diào)整草案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；p 公司預(yù)算管理委員會將預(yù)算調(diào)整方案報集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公司預(yù)算管理委員會將預(yù)算調(diào)整方案報集團(tuán)

46、公司預(yù)算管理辦公室；公室；p 經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會審批通過后，預(yù)算管理委員會將經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會審批通過后，預(yù)算管理委員會將預(yù)算調(diào)整方案報公司董事會批準(zhǔn)；預(yù)算調(diào)整方案報公司董事會批準(zhǔn)；p 預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整方案的分解和下發(fā)；預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整方案的分解和下發(fā)；p 各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案執(zhí)行。各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案執(zhí)行。預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核p 預(yù)算仲裁預(yù)算仲裁p 預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理工作的最終仲裁機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理工作的最終仲裁機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理

47、辦公室負(fù)責(zé)受理和協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各類矛盾辦公室負(fù)責(zé)受理和協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各類矛盾或問題，協(xié)調(diào)未果，提交預(yù)算管理委員會仲裁；或問題，協(xié)調(diào)未果，提交預(yù)算管理委員會仲裁； p 預(yù)算協(xié)調(diào)：對預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾或問題，預(yù)算預(yù)算協(xié)調(diào)：對預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾或問題，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)受理并進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)工作應(yīng)在管理辦公室負(fù)責(zé)受理并進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)工作應(yīng)在3個工作日個工作日內(nèi)完成；內(nèi)完成；p 預(yù)算仲裁：相關(guān)責(zé)任中心不接受預(yù)算管理辦公室的協(xié)調(diào)結(jié)果，預(yù)算仲裁：相關(guān)責(zé)任中心不接受預(yù)算管理辦公室的協(xié)調(diào)結(jié)果，可向預(yù)算管理委員會提出仲裁申請，預(yù)算管理委員會在收到可向預(yù)算管理委員會提

48、出仲裁申請，預(yù)算管理委員會在收到申請起申請起5個工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲個工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲裁為終審裁定裁為終審裁定預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計5、預(yù)算審計與考評三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計預(yù)算審計與考評與考評預(yù)算績效收入兌現(xiàn)p 預(yù)算審計預(yù)算審計p 審計對象審計對象p 納入公司預(yù)算范圍內(nèi)的所有責(zé)任中心納入公司預(yù)算范圍內(nèi)的所有責(zé)任中心p 涉及預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)事項、執(zhí)行結(jié)果涉及預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)事項、執(zhí)行結(jié)果p 審計內(nèi)容審計內(nèi)容p 責(zé)任中心預(yù)算方案執(zhí)行情況；責(zé)任中心預(yù)算方案執(zhí)行情況；p 責(zé)任中心預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；責(zé)任中心預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；

49、p 月度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計；月度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計；p 審計方式審計方式p 預(yù)算執(zhí)行過程審計和階段性預(yù)算審計相結(jié)合；預(yù)算執(zhí)行過程審計和階段性預(yù)算審計相結(jié)合；p 采用對責(zé)任中心抽樣的方法，也可采用預(yù)算指標(biāo)抽樣方法，采用對責(zé)任中心抽樣的方法，也可采用預(yù)算指標(biāo)抽樣方法，以提高審計效率；以提高審計效率；p 結(jié)合外部審計的結(jié)果對考評結(jié)構(gòu)進(jìn)行追溯修正結(jié)合外部審計的結(jié)果對考評結(jié)構(gòu)進(jìn)行追溯修正p 審計時間審計時間p 過程審計：預(yù)算執(zhí)行過程中；過程審計：預(yù)算執(zhí)行過程中；p 月度審計：次月上旬；月度審計：次月上旬；預(yù)算體系基本設(shè)計預(yù)算體系基本設(shè)計5、預(yù)算審計與考評三、預(yù)算管理流程三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計預(yù)算審計與考評與考評預(yù)算績效收入兌現(xiàn)p 預(yù)算考評預(yù)算考評p 考評體系：預(yù)算考評作為企業(yè)整體績效評估的一部分，預(yù)算考評體系：預(yù)算考評作為企業(yè)整體績效評估的一部分，預(yù)算考評體系納入企業(yè)整體考評體系中考評體系納入企業(yè)整體考評體系中p 考評組織：包括企管部、計劃科、財務(wù)部、人力資源部和相考評組織：包括企管部、計劃科、財務(wù)部、人力資源部和相關(guān)執(zhí)考單位，經(jīng)考辦牽頭組織預(yù)算結(jié)果考評工作，預(yù)算考評關(guān)執(zhí)考單位，經(jīng)考辦牽頭組織預(yù)算結(jié)果考評工作，預(yù)算考評結(jié)果由人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行結(jié)果由人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行p 考評時間：預(yù)算考評采取考評時間：預(yù)算考評采取“月度年度相結(jié)合的考評方式，月度年度相結(jié)合的