1、做好對標(biāo)管理，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量北京住總集團(tuán)有限責(zé)任公司 王宏 對標(biāo)管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理手段之一。 我們在對北京住總集團(tuán)所 屬企業(yè)開展的針對“十二五”規(guī)劃中期評估開展調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)， 建 筑企業(yè)的對標(biāo)管理尚沒有開展， 存在許多問題。 我國建筑市場多年來 競爭激烈， 但建筑企業(yè)管理方式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變卻步履緩慢，如何通過 真正開展對標(biāo)管理，推動建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的發(fā)展， 是我們面臨的 共同課題。一、現(xiàn)階段團(tuán)企業(yè)對標(biāo)管理存在的問題調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)階段企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的對標(biāo)管理， 存在對 標(biāo)管理目的認(rèn)識偏差、標(biāo)桿企業(yè)選擇茫然、對標(biāo)信息搜集困難、對標(biāo) 結(jié)果缺乏系統(tǒng)總結(jié)應(yīng)用等問題。1、對標(biāo)管理目的認(rèn)識偏差

2、。這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)僅有極少數(shù) 企業(yè)有目的地在與優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)， 并且有找出差距、 力爭趕超的 意識。多數(shù)企業(yè)一是認(rèn)為對標(biāo)只是找差距， 特別是簡單找出在各項指 標(biāo)上的差距； 二是認(rèn)為對標(biāo)為了滿足集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)， 只要在集團(tuán)層 面簡單比較一下就可以了， 與二級企業(yè)關(guān)系不大；三是對標(biāo)是暫時的 行為，是北京市國資委和集團(tuán)公司提出的口號式要求， 一陣風(fēng)就過去 了，二級企業(yè)長期做沒有必要。2、缺乏對競爭企業(yè)的系統(tǒng)性研究。這一問題主要表現(xiàn)為：一是 對標(biāo)企業(yè)的選擇方面，選擇哪家企業(yè)很難決定，選擇這家企業(yè)作何對 標(biāo)比較沒有方向；二是對標(biāo)企業(yè)的信息苦于搜集無門，除了行業(yè)內(nèi)上 市公司的信息比較容易搜集到之外，

3、非上市企業(yè)的信息一般很難獲得，企業(yè)缺乏穩(wěn)定的信息來源渠道；三是獲取的信息與企業(yè)自身管理要求 有差距。這一問題的直接結(jié)果是企業(yè)缺乏對行業(yè)和競爭企業(yè)的針對性 研究，以至于無法確切的知曉自身在行業(yè)中的競爭地位，既不知己， 更不知彼。3、對標(biāo)管理沒有形成有效的成果。有些企業(yè)已經(jīng)意識到對標(biāo)管 理的重要性，但仍處于數(shù)據(jù)分析比較階段，尚未升華到管理應(yīng)用。具 體表現(xiàn)為：一是對標(biāo)成果沒有進(jìn)行系統(tǒng)性總結(jié)分析，得出用于指導(dǎo)企 業(yè)管理提升的結(jié)論性意見和操作性舉措； 二是對標(biāo)管理分散于各管理 系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，或“急用先學(xué)” ，或“淺嘗輒止”；三是對標(biāo)分 析止步于數(shù)據(jù)比較，查找存在差距的原因時停留于客觀或表面現(xiàn)象，沒

4、有去探尋對標(biāo)企業(yè)成功的戰(zhàn)略、營運(yùn)模式、管理經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)在機(jī)制。造成以上問題的原因，歸納起來主要有： 一是企業(yè)在“埋頭拉車” 與“抬頭看路”的過程中，更多精力偏重于“拉車” ，缺乏長遠(yuǎn)性發(fā) 展思路，應(yīng)付日常管理問題；二是一些企業(yè)滿足目前的生存發(fā)展?fàn)顩r，過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的特殊性、 優(yōu)越性和先天性的問題， 對同行業(yè)先進(jìn) 企業(yè)的成功之道認(rèn)為不值得一學(xué)； 三是企業(yè)日常經(jīng)營管理缺乏戰(zhàn)略總 體統(tǒng)籌， 對自身管理成果都難以總結(jié)梳理，更不用說去梳理總結(jié)別人 的管理經(jīng)驗(yàn)；四是缺乏堅定的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略信心，面對實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略可能 遇到的困難， 不去想怎樣解決困難， 而對戰(zhàn)略產(chǎn)生懷疑。二、實(shí)行對標(biāo)管理對提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的意義黨的

5、“十八大”指出，要把推動發(fā)展的立足點(diǎn)轉(zhuǎn)到提高質(zhì)量和效 益上來。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，就是要以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為目標(biāo) 推動發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變， 開展系統(tǒng)的對標(biāo)管理活動不失為一個有效手段。1、做好對標(biāo)管理有助于企業(yè)清晰戰(zhàn)略方向。優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu) 秀，首先在于其戰(zhàn)略的正確性、先進(jìn)性、適用性以及企業(yè)對戰(zhàn)略的長 期堅持。反觀很多建筑企業(yè)， 特別是一些在競爭最激烈的中低端市場 參與競爭的企業(yè)， 僅把規(guī)劃與戰(zhàn)略當(dāng)成一項臨時性的工作，與企業(yè)管 理脫節(jié)。一些企業(yè)的成功或來自于宏觀大環(huán)境特別是政策環(huán)境機(jī)遇，或來自于某個領(lǐng)導(dǎo)者個人能力，或來自于某一次偶然的市場機(jī)會。 企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向或模糊不清，戰(zhàn)略目標(biāo)或好高騖遠(yuǎn)，或

6、裹足不前。我 們與優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)， 首先就是要通過戰(zhàn)略上對標(biāo)找差距， 探尋優(yōu)秀企 業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略根源。 通過戰(zhàn)略對標(biāo)， 可以較好地發(fā)現(xiàn)自身與 行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)之間各種績效指標(biāo)差距過大缺乏可比性的問題， 確定自 身在行業(yè)、 在市場中的準(zhǔn)確坐標(biāo)， 使企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略變得更加清 晰、更加富有引領(lǐng)性，進(jìn)而確定發(fā)展的方向、趕超的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的路 徑。2、做好對標(biāo)管理有助于企業(yè)創(chuàng)新盈利模式。企業(yè)的創(chuàng)新根植于 外部市場的發(fā)展趨勢和內(nèi)部績效提升的需要，不是憑空想象出來的。放眼市場，依靠創(chuàng)新發(fā)展思路，形成可持續(xù)的盈利模式，引領(lǐng)行業(yè)發(fā) 展風(fēng)騷的企業(yè)比比皆是。從住總集團(tuán)來看，集團(tuán)各類企業(yè)，特別是房 地產(chǎn)和建筑施工板

7、塊的各企業(yè)，主要業(yè)務(wù)高度重合， 發(fā)展模式十分單 一，通過發(fā)展思路的創(chuàng)新， 解決好差異化發(fā)展，是企業(yè)形成核心競爭 力的關(guān)鍵。 通過與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)， 包括集團(tuán)內(nèi)發(fā)展較快企業(yè)進(jìn)行對 標(biāo)，我們可以借鑒每個企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，跳出傳統(tǒng)的思維 定式，不僅在同質(zhì)化競爭日趨激烈的市場中找到自己的一片樂土，而且在企業(yè)基出管理上實(shí)施創(chuàng)新，將其他企業(yè)先進(jìn)的管理理念為我所用，取人之長，補(bǔ)己之短。3、做好對標(biāo)管理有助于企業(yè)提升管理績效。任何戰(zhàn)略目標(biāo)都需 要通過企業(yè)具體的經(jīng)營管理活動來實(shí)現(xiàn)。 而一套既符合企業(yè)現(xiàn)狀， 又 具有內(nèi)在優(yōu)化性能的管理機(jī)制，是企業(yè)決勝的基礎(chǔ)。近年來，住總集 團(tuán)在抓好建筑企業(yè)項目管理上做了大

8、量工作， 編制了工程項目管理 手冊研發(fā)并應(yīng)用了 PMS 工程項目管理信息系統(tǒng)，推行了物資采購、專業(yè)分包和勞務(wù)分包、資金集中管理等多項重大管理舉措， 項目管理 水平有了長足的進(jìn)步。 但是在取得一定成效的同時， 我們也清醒的認(rèn) 識到，這些管理手段所帶來的績效還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 特別值得我們思考的 是，同樣的管理要求，用在在不同的企業(yè)，不同的項目上，即使管理 流程大同小異，但也會產(chǎn)生不同的績效。因此，對標(biāo)管理的重點(diǎn)不僅 在于了解標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績比自己好多少， 更重要的是學(xué)習(xí)產(chǎn)生好 的結(jié)果的過程，通過消化、吸收、分析、借鑒，發(fā)展出一套適合自己 的優(yōu)秀的作業(yè)管理方式。三、 住總集團(tuán)企業(yè)實(shí)行對標(biāo)管理的路徑思考

9、 住總集團(tuán)內(nèi)無論房地產(chǎn)還是建筑企業(yè)在同行業(yè)中都有一定的知 名度，但缺乏突出的核心競爭力。同時，我們的實(shí)力與大的企業(yè)，特 別是一些大的央企之間實(shí)力上的差距，決定了集團(tuán)對標(biāo)管理應(yīng)立足于 自身。結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，做好對標(biāo)管理，必須遵循由表及里、由點(diǎn)到面的路徑1、對標(biāo)管理的核心理念 所謂“對標(biāo)”，就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把 企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平或者高水平競爭對手，明確自身與 之差距， 從而指明工作的總體方向?！皹?biāo)桿管理”的核心思想是： 以 最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或 流程方面的績效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，進(jìn)行資 料收集、比較分析、

10、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計，并付諸實(shí)施。其工作程序 主要包括“分析現(xiàn)狀，選定標(biāo)桿，對標(biāo)比較，最佳實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)” 等工作，這是一個閉環(huán)管理工作過程。對標(biāo)管理通常分為四種： 一是內(nèi)部對標(biāo)， 即以本企業(yè)內(nèi)部的某個 優(yōu)秀部門、某個作業(yè)單元或集團(tuán)內(nèi)某個企業(yè)為標(biāo)桿進(jìn)行分析、比較、研究和對照；二是競爭性對標(biāo)，與有著相似的產(chǎn)品和市場的競爭對手 對標(biāo)；三是行業(yè)或功能對標(biāo)， 公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的 公司對標(biāo)； 四是不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?標(biāo)。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。從以上可以看出，對標(biāo)管理絕不僅僅是對“數(shù)據(jù)指標(biāo)” ，對標(biāo)管 理的“標(biāo)”是標(biāo)桿，而不是“指標(biāo)” 。

11、而標(biāo)桿的選擇是基于企業(yè)戰(zhàn)略 方向的角度，而不是單純的指標(biāo)體系。2、 住總集團(tuán)對標(biāo)管理需要解決的問題 結(jié)合住總集團(tuán)所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及作為出資 人的北京市國資委的總體要求，集團(tuán)做好對標(biāo)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)“讓集團(tuán)發(fā)展更快，讓企業(yè)效益更好，讓職工收入更高”。由此，從集團(tuán)層面必須重點(diǎn)解決兩個問題：一是要解決對標(biāo)重點(diǎn)方向。企業(yè)所處層級不同，對標(biāo)重點(diǎn)方向應(yīng) 有不同。集團(tuán)總部、二級公司總部、項目管理部都應(yīng)有各自的對標(biāo)側(cè) 重點(diǎn)；房地產(chǎn)、建筑、商貿(mào)和生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)等不同的產(chǎn)業(yè)板塊因發(fā)展 階段、企業(yè)規(guī)模、細(xì)分市場的不同也有不同的對標(biāo)側(cè)重點(diǎn)。就集團(tuán)總 部而言，對標(biāo)的重點(diǎn)在分析比對數(shù)據(jù)指標(biāo)的同時，應(yīng)

12、側(cè)重于標(biāo)桿企業(yè) 的戰(zhàn)略方向、 組織架構(gòu)、 管控機(jī)制、 運(yùn)營模式，標(biāo)桿企業(yè)的選擇既要 有所有權(quán)性質(zhì)相同的國有公司，也要與同行業(yè)最先進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)比較， 適當(dāng)?shù)那闆r下，可以學(xué)習(xí)借鑒國際上先進(jìn)企業(yè)的做法。就二級企業(yè)而言，對標(biāo)的重點(diǎn)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營模式、各種激 勵約束機(jī)制、系統(tǒng)管理流程等方面。二級企業(yè)是集團(tuán)的利潤中心，因 此，要通過與競爭對手盈利能力、運(yùn)營模式等方面的比較，找到不斷 提升經(jīng)營績效的持續(xù)發(fā)展之路。同時， 集團(tuán)應(yīng)做好分主業(yè)板塊對標(biāo)， 特別是建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)兩 大主業(yè)板塊要實(shí)事求是的與業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，特別是與那些專 業(yè)性競爭能力強(qiáng)的建筑企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，找差距，定方向， 定目標(biāo)

13、。二是要解決對標(biāo)起步方向。 如果進(jìn)行競爭性對標(biāo)， 不易獲取自己 所需的對標(biāo)信息。如果與行業(yè)優(yōu)秀對標(biāo)，又深感自身差距太大。正因 為這些困難，給我們提出了找到答案的思路。首先通過實(shí)行內(nèi)部作為 對標(biāo)管理的起步動作。通過在企業(yè)內(nèi)部選擇可以作為標(biāo)桿的業(yè)務(wù)單元，特別是選擇項目部進(jìn)行對標(biāo)，設(shè)計全方位的、剛性約束的考核指標(biāo)體 系，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理由易到難、由淺入深。很多企業(yè)已經(jīng)開展了這項工 作，如提出了“品牌項目部”等概念。建議這些企業(yè)應(yīng)深度挖掘“品 牌項目部”的好的經(jīng)驗(yàn)，加以定量、定性的指標(biāo)表述，成為可以推廣 的管理手段。三是要解決外部對標(biāo)信息來源。 進(jìn)行外部競爭性對標(biāo)的最大困難 是信息獲取。面對這一困難，一是

14、可以采取互通有無、互相交換信息 的方法，二是可以借助行業(yè)協(xié)會的資源優(yōu)勢， 三是可以適當(dāng)借助專業(yè) 咨詢機(jī)構(gòu)獲取可用的信息， 四是聘請專業(yè)的管理咨詢公司。 特別是要 加強(qiáng)與同行業(yè)之間的各種信息與資源的交流。 同時，受制于企業(yè)自身 人財物資源的限制， 在對標(biāo)工作中要重點(diǎn)突破，把有限的資源投入到 關(guān)鍵工作、關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)也不失為做好對標(biāo)工作的一個手段。3、實(shí)施對標(biāo)管理的路徑探討第一，合理確定對標(biāo)對象。 對標(biāo)對象的選擇首先要考慮企業(yè)未來 一段時期的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后從行業(yè)、品牌、市場區(qū)域、體制等角度從 眾多企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行篩選。 要按照內(nèi)部對標(biāo)和外部對標(biāo)分別來選擇對標(biāo) 對象。從集團(tuán)公司總部層面， 對標(biāo)對象應(yīng)

15、分為三個層次， 一是北京市屬 國企層面，特別是市屬同行業(yè)的建工、城建、首開等理所當(dāng)然成為對 標(biāo)對象；二是國內(nèi)同業(yè)先進(jìn)層面，如中建等央企，或者上海建工、天 津建工及其他省市自治區(qū)的大型國有建筑業(yè)企業(yè)，其他業(yè)內(nèi)居于先進(jìn) 水平的建筑或房地產(chǎn)企業(yè)， 如萬科、中海、中南等企業(yè)；三是跨行業(yè)對具有成功商業(yè)模式的優(yōu)秀企業(yè)、世界范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)（如 ENR225 強(qiáng)）。從建筑板塊二級企業(yè)看， 內(nèi)部對標(biāo)可以從先進(jìn)部室、 先進(jìn)項目部 篩選，外部對標(biāo)應(yīng)選擇市屬國企的二級子公司、事業(yè)部等，同時更要 眼睛向外，選擇那些具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢、品牌影響力強(qiáng)、在某個專 業(yè)細(xì)分市場居于前列的建筑業(yè)企業(yè)，如金螳螂、江河幕墻等公司。從

16、開發(fā)板塊看， 一方面要對萬保招金、 中海等業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行 長期跟蹤研究對標(biāo)，另一方面要關(guān)注區(qū)域性房地產(chǎn)企業(yè)以及專業(yè)化競 爭優(yōu)勢突出的房地產(chǎn)企業(yè)。第二，科學(xué)確定對標(biāo)內(nèi)容。作為建筑施工企業(yè)， 公司要與國內(nèi)同 行業(yè)進(jìn)行對比，尋找差距。結(jié)合現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，不同企業(yè) 應(yīng)有不同的對標(biāo)側(cè)重點(diǎn)。 有些需要在戰(zhàn)略管理上進(jìn)一步提升， 有些需 要在市場拓展上進(jìn)一步增強(qiáng)， 有些要在管理精細(xì)化程度上進(jìn)一步夯實(shí)。 要根據(jù)這些不同要求， 設(shè)定不同的對標(biāo)重點(diǎn)內(nèi)容，研究對標(biāo)的各類指 標(biāo)體系。進(jìn)行數(shù)據(jù)類指標(biāo)對標(biāo)時，除了關(guān)注規(guī)模指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注比 率性指標(biāo)，必要時可以結(jié)合自身實(shí)際情況和獲取信息， 自己設(shè)計相關(guān) 比率指標(biāo)。

17、另外， 在數(shù)據(jù)類指標(biāo)搜集有一定難度的情況下，也可以通 過案例研究學(xué)習(xí)，找到可供對標(biāo)借鑒的經(jīng)驗(yàn)。第三，建立對標(biāo)管理長效機(jī)制 一是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。對標(biāo)管理是一項涉及企業(yè)深層次發(fā)展戰(zhàn)略和流程 再造與優(yōu)化的系統(tǒng)工程， 建立高效的對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，明確對標(biāo)管 理的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織協(xié)調(diào)各系統(tǒng)共同開展實(shí)實(shí)在在的對標(biāo)活動，避免 對標(biāo)走過場，是企業(yè)開展對標(biāo)管理活動的前提條件二是全員參與機(jī)制。部分企業(yè)認(rèn)為對標(biāo)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的事， 或者是 某個部門、某個人的事，這種認(rèn)識必然會造成對標(biāo)走過場。企業(yè)流程 是在全員參與下運(yùn)行的，對標(biāo)管理最終必然涉及到流程的再造和機(jī)制 的優(yōu)化。因此，從信息的搜集、標(biāo)桿的確定、指標(biāo)的研究、工作的改 進(jìn)都需要全員積極、主動參與，這是對標(biāo)管理得以運(yùn)行的保障。三是有效的信息來源機(jī)制。信息來源是否充分、可靠決定了對標(biāo) 的質(zhì)量。各企業(yè)應(yīng)該摒棄被動接受對標(biāo)信息的態(tài)度， 想方設(shè)法形成適 合的信息來源機(jī)制。一方面，企業(yè)要有專門的部門負(fù)責(zé)跟蹤搜集行業(yè) 先進(jìn)、競爭對手、相關(guān)企業(yè)的案例和各類信息， 并對信息進(jìn)行分析和 篩選。 另一方面， 要學(xué)會利用外腦，提高信息搜集的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性 和可靠性。第三，還可以通過與競爭對手互相交換信息的方法來獲得 相應(yīng)的對標(biāo)信息。四是總結(jié)提升機(jī)制。要強(qiáng)化對標(biāo)過程管理，務(wù)求取得實(shí)