1、太平洋財險哈爾濱支公司承保利潤提升對策第3章太平洋產(chǎn)險哈爾濱支公司承保利潤的現(xiàn)狀及存在的問題3.1整體承保利潤狀況及存在的問題3.1.1整體承保利潤現(xiàn)狀太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司自2006年到2009年承保利潤的現(xiàn)狀為收入連年上升，同時賠付與費用成本居高不下，承保利潤一直處于虧損狀態(tài)。1.收入現(xiàn)狀太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司自2006年到2009年收入呈增長趨勢，保費收入分別是8988萬、7587萬、8766萬和12283萬，增幅為一15%、15%、40%，但直接決定承保利潤的是已賺保費，而不是保費收入。由于未到期責(zé)任準備金的計提，使己賺保費的增長速度相對放緩，增幅為一6%、8%、22%。2.成

2、本現(xiàn)狀太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司自2006年到2009年的賠款總支出、業(yè)務(wù)及管理費、手續(xù)費及傭金支出等成本項目一直居高不下，綜合費用率分別為44.64%、50.犯%、42.63%和43.73%;綜合賠付率分別為59.39%、53.98%、57.3%、61.63%。這兩項成本支出直接影響該公司承保利潤的取得。3.承保利潤現(xiàn)狀太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司自2006年到2009年承保利潤金額分別是一248萬、一260萬、一10萬、一530萬。連續(xù)四年沒有承保利潤，這種經(jīng)營狀況嚴重影響到了該公司的償付能力與持續(xù)經(jīng)營的能力。要的監(jiān)督與控制，假賠案或注水賠案也常有出現(xiàn)，人為因素使賠付成本增高。3.23.2.

3、1分險種承保利潤狀況及存在的問題分險種承保利潤現(xiàn)狀我國財險公司的險種有車險、企財險、意健險、責(zé)任險、工程險利潤等。通過分險種承保利潤情況分析，能夠更準確地了解太平洋保險公司哈爾濱中支公司的承保利潤構(gòu)成與存在的問題。1.各險種保費占比情況太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司2009年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是以車險為主體，企財險、意健險、責(zé)任險、工程險等險種為輔。車險保費占整體保費比例為75.6%，企財險、意健險、責(zé)任險、工程險等險種保費合計占整體保費比例分別為12.8%、5.1%、2.1%、24.4%，具體占比圖如下:由表3.3可見，太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司在2006年至2009年經(jīng)營中，機動車險的承保利潤率都為負值，

4、也就是一直處于虧損狀態(tài)，而其他險種盡管在個別年度也存在一定虧損，便并不是每年都虧損，連續(xù)四年統(tǒng)計承保利潤率為正數(shù)，即是對整體承保利潤有貢獻的險種。如企財險2006一2009年承保利潤率平均為10.93%，對承保利潤貢獻較大;意健險、責(zé)任險、工程險、家財險、貨運險2006一2009年承保利潤率平均為2.44%、9.巧%、2.43%、3.79%、3.25%、1.89%，對該公司承保利潤的取得也均有貢獻。3.2.2分險種承保利潤存在的問題分險種核算是有效分析財險公司各險種承保利潤的基礎(chǔ)。但目前太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司分險種提升承保利潤存在著險種結(jié)構(gòu)不合理、分險種費用分攤不夠精準、專業(yè)人才潰乏等問題。

5、1.險種結(jié)構(gòu)不合理太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司業(yè)務(wù)拓展主要以車險為主，非車險業(yè)務(wù)僅占整體保費的26%左右，在車險業(yè)務(wù)連年虧損的情況下，這樣的險種結(jié)構(gòu)不利于承保利潤的提升。只有扭轉(zhuǎn)“車險一枝獨秀”的局面，大力發(fā)展有效益的非車險業(yè)務(wù)，刁能分散風(fēng)險、攤薄成本，提升整體承保利潤。2.分險種費用分攤不夠精準太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司的費用成本包括手續(xù)費、業(yè)務(wù)及管理費用、總公司管理費用、機構(gòu)本身管理成本費用率等，這些費用在會計核算時需要分攤到險種。這既是內(nèi)部管理的需要，也是中國保監(jiān)會報送財務(wù)會計報告的要求。根據(jù)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實質(zhì)，太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司應(yīng)將每項費用按險種準確認定為專屬費用或共同費用，專屬費用是指專

6、門為某一險種發(fā)生的，能夠全部歸屬于該險種的費用。共同費用是指不是專門為某一險種發(fā)生的，不能全部歸屬于該險種的費用。如:在核算交強險損益時，交強險的手續(xù)費、廣告宣傳費、保單印制費、賠款支出均應(yīng)當(dāng)認定為交強險的專屬費用。不是專門為某險種發(fā)生的，不能全部歸屬于該險種的費用則應(yīng)當(dāng)認定為共同費用，如:在核算交強險中家庭用車的損益時，交強險的廣告宣傳費就應(yīng)當(dāng)認定為共同費用。太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司的基礎(chǔ)管理不夠細化，費用記錄的相關(guān)信息不夠充分，導(dǎo)致分險種費用分攤不夠精準。由此產(chǎn)生的分險種承保利潤的準確性也會受到一定影響。3.缺乏專業(yè)人才太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司成立之初，員工大都是交通銀行保險部的員工，經(jīng)過

7、多年的培訓(xùn)盡管業(yè)務(wù)技能提高較快，但精通工程險、責(zé)任險、企財險、電力保險等方面核保、核賠的專業(yè)人才相對潰乏。加之新興保險公司成立后，有些專業(yè)人才流動到其他公司去，近兩年新招聘的大學(xué)生短期還無法達到專業(yè)人才的標準，造成非車險業(yè)務(wù)的核保、核賠風(fēng)險管控能力較差。此外太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司營銷類的專業(yè)人才也無法滿足發(fā)展的需要。公司的老業(yè)務(wù)人員更多依靠關(guān)系營銷拉動業(yè)務(wù)，一旦社會關(guān)系發(fā)生變化，就會發(fā)生大宗業(yè)務(wù)丟失的情況。優(yōu)秀的銷售團隊、成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)、貼近市場的營銷渠道都是業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長的保證。只有不斷引進與培訓(xùn)專業(yè)的營銷人才，才能在競爭中立于不敗之地。第4章太平洋產(chǎn)險哈爾濱支公司承保利潤虧損的原因4.

8、1外部原因4.1.1國內(nèi)保險業(yè)處于初期發(fā)展階段我國保險業(yè)務(wù)在1980年才開始恢復(fù)并逐步發(fā)展的，入世以后，尤其是近幾年發(fā)展迅速，但整體來講我國的保險業(yè)還處于初期發(fā)展階段。從保險密度(人均保費)來看，2009年發(fā)達國家保險密度保險己達2000一3000美元，日本高達4600美元，而我國保險密度僅為836元人民幣;從保險深度(保費占GDP比例)來看，2009年發(fā)達國家保險市場的保險深度已達12%左右，而我國保險深度僅達3.4%。從保險主體上看，2009年末我國財產(chǎn)保險公司達到47家，而美國已達到3267家。當(dāng)發(fā)達國家保險市場己處于支付階段的時候，而中國保險市場還處在購買階段，這樣的市場會有很多的不完

9、善，比如管理過于粗放、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、服務(wù)不完善。眾多財產(chǎn)保險公司都面臨著承保虧損的窘境，陷入“虧損一償付能力不足一股東注資一再虧損一償付能力不足一股東再注資”的經(jīng)營窘境。太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司處在國內(nèi)保險尚處初級發(fā)展階段的大環(huán)境下，同業(yè)內(nèi)許多公司一樣，管理理念與經(jīng)營方針不夠科學(xué)，近年來的發(fā)展主要側(cè)重于拓展業(yè)務(wù)規(guī)模，沒有把承保利潤最大化作為經(jīng)營的首要目標。4.1.2同業(yè)競爭激烈2005年以后，國內(nèi)新興保險公司開始進入黑龍江市場，大地財險、都邦財險、陽光財險、陽光農(nóng)業(yè)保險、華安保險等9家保險公司在四年之間先后在省內(nèi)設(shè)機構(gòu)、布網(wǎng)點，市場經(jīng)營主體的增加使得同業(yè)競爭加劇。一方面是人才流失較為嚴重。

10、太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司作為一家老公司，擁有成熟的銷售隊伍與管理人才，新興保險公司為了在黑龍江市場站穩(wěn)腳跟，在運用各種方法在老公司挖人就成了首要任務(wù)。2007年到2009年間，太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司流失核保、核賠等重要管理方面人才9人，優(yōu)秀銷售人員17人。以上表數(shù)據(jù)為例，2006年太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司保費收入為8988萬，2007年保費收入為7587萬，銳減了1401萬，這和當(dāng)年大量銷售人員的流失有直接關(guān)系。另一方面是同業(yè)競爭以價格戰(zhàn)為主，即以保費打折和提高銷售費用為主，這種惡性競爭嚴重影響了各家公司的保費收入與承保利潤。因為各家新興保險公司的第一年經(jīng)營目標都以搶占市場份額為主，在

11、沒有市場影響力的前提下，不計成本地打折或高費用拉動保費收入的增長就成了必然。為了應(yīng)對市場，太平洋產(chǎn)險公司哈爾濱支公司以適當(dāng)提高銷售費用比例、對保單保費進行大幅折讓為應(yīng)對政策，因此2006年比2005年收入減少1401萬，導(dǎo)致保費充足率不足、承保虧損增加了12萬。4.1.3行業(yè)監(jiān)管相對寬松中國保險監(jiān)督管理委員會(簡稱中國保監(jiān)會)成立于1998年n月18日，是國務(wù)院直屬事業(yè)單位。根據(jù)國務(wù)院授權(quán)履行行政管理職能，依照法律、法規(guī)統(tǒng)一監(jiān)督管理全國保險市場，維護保險業(yè)的合法、穩(wěn)健運行。中國保監(jiān)會在保險行業(yè)管理方面發(fā)揮著重要的作用，但在2009年以前，為了鼓勵中國保險業(yè)的發(fā)展，中國保監(jiān)會對保險行業(yè)自律的監(jiān)管

12、方面相對寬松，部分新興保險公司為了在市場上站穩(wěn)腳，采取了一些不正當(dāng)競爭方式，如利用吃單埋單、假賠案來套現(xiàn)支付高貼費等，擾亂了正常市場秩序，并嚴重影響保險公司承保利潤的取得。2008年8月，中國保監(jiān)會適時下發(fā)了關(guān)于進一步規(guī)范財產(chǎn)保險市場秩序工作方案，即70號文件。文件嚴格要求各家保險公司必須合法、規(guī)范經(jīng)營、保證數(shù)據(jù)真實。2009年黑龍江保監(jiān)局開始出重拳、嚴查嚴罰并問責(zé)高管人員，各家財產(chǎn)保險公司面對行業(yè)監(jiān)管日趨嚴峻的形勢，才開始關(guān)注合規(guī)經(jīng)營與開源節(jié)流的問題，把提升承保利潤列為經(jīng)營重點。4.24.2.內(nèi)部原因經(jīng)營方式過于粗放太平洋保險公司哈爾濱中支公司在成立的9年來，始終存在著經(jīng)營方式過于粗放的問題

13、。粗放經(jīng)營表現(xiàn)為“高投入、高消耗、不協(xié)調(diào)、難循環(huán)、低效率”。太平洋保險公司哈爾濱中支公司在營銷、承保、理賠、人力資源、財務(wù)核算等各方面的經(jīng)營管理都過于粗放。以銷售為例，2008年以前公司允許未收費就簽單，對重要單證與業(yè)務(wù)人員的管理也出現(xiàn)空位，造成保費收入虛增的假繁榮，同時也產(chǎn)生大量的應(yīng)收保費，嚴重影響資產(chǎn)質(zhì)量與資金運轉(zhuǎn)，并使承擔(dān)沉重的賠付負擔(dān)。逐步由粗放經(jīng)營向集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變是發(fā)展的必然要求。集約化經(jīng)營是相對粗放而言，是以效益(社會效益和經(jīng)濟效益)為根本，對經(jīng)營諸要素進行重組，實現(xiàn)以最小的成本獲得最大限度的投資回報。集約化經(jīng)營是把質(zhì)量經(jīng)營放在重要位置上，從過去一貫性的以“外延擴大”、“爭地盤，壯

14、塊頭”為主要經(jīng)營思路轉(zhuǎn)向以“強化內(nèi)涵”、“練內(nèi)功”為主要經(jīng)營思路上來，在管理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)質(zhì)量、負債質(zhì)量等方面狠抓管理，真正使管理上檔次、上臺階。4.2.2產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重太平洋保險公司哈爾濱中支公司產(chǎn)品種類近百種，但產(chǎn)品開發(fā)是總公司借鑒國際外己有的一些成熟產(chǎn)品，針對國情與各省情況而設(shè)計的個性化產(chǎn)品不多。與其他家保險公司的產(chǎn)品也沒有太大差異。主要險種是運工險、企財險、意外險、責(zé)任險等，各險種的保險責(zé)任范圍也基本與其他公司無異。在市場上沒有明顯的競爭力。太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司歷年來經(jīng)營以車險業(yè)務(wù)為主，且車險合同的條款與其他公司無異。眾所周知車險市場競爭過于激烈，各家財險公司為了搶占機動車險

15、業(yè)務(wù)，紛紛打折銷售并放寬承保要求，無論車型與品質(zhì)，不加選擇地進行承保。以2008年1一12月份為例，太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司的車險保費收入為9286萬元，承保虧損261.53萬元。如果承保時只打7.9折，可多收保費1803萬元，扣除20%多增保費產(chǎn)生的獲取成本，則有望實現(xiàn)盈虧平衡?？商窖螽a(chǎn)險哈爾濱中支公司為了在市場普遍打7折的情況下，為了擴大銷售，也同樣打7折進行承保，對于私家車、營運車這種歷史數(shù)據(jù)能夠證明歷年制賠付率高于100%的車型，也同樣打折承保，這種“重業(yè)務(wù)拓展、輕風(fēng)險管控”的做法勢必會讓車險保費充足性不夠、銷售成本過高。因此產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重是承保虧損的主要原因。4.2.3成本管控不當(dāng)

16、太平洋保險公司哈爾濱中支公司成本主要是費用成本與賠付成本，由于缺乏科學(xué)的管控，費用成本與賠付成本都偏高。綜合費用率與綜合賠付率是影響財險公司承保利潤的兩個重要比率。2006年到2009年太平洋保險公司哈爾濱中支公司綜合費用率都在42%以上，尤其是2006年高達50.32%;綜合賠付率除了2007年外都在57%以上。這也說明費用管控與風(fēng)險管理、賠付控制方面存在管理上的問題。在很多行業(yè)，規(guī)模和利潤是相輔相成的:利潤產(chǎn)生于每一單業(yè)務(wù)，只要業(yè)務(wù)規(guī)模上去了，利潤自然水漲船高。保險行業(yè)也本應(yīng)如此保險遵循大數(shù)法則，保費規(guī)模越大，進賬收入自然越多，進而使承保利潤提升，資金運作更為從容。但實際卻并非如此。由于存

17、在保險責(zé)任準備金的會計計提，財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)增長過快影響承保利潤增加。根據(jù)保險會計核算公式:承保利潤二已賺保費x承保利潤率，己賺保費=保費收入+分入保費一分出保費一未到期責(zé)任準備金可知，法定提取“未到期責(zé)任準備金”的多少會影響了承保利潤。提取的未到期責(zé)任準備金越大，己賺保費就越小，承保利潤也就隨之減少。2009年太平洋保險公司哈爾濱中支公司保費較上年增長3517萬，但由于計提未到期責(zé)任準備金2616萬，2009年己賺保費僅比2008年增長1370萬，在未到期責(zé)任準備金與保費收入的占比達到了21.3%的前提下，承保利潤就會較上年減少。第6章太平洋產(chǎn)險哈爾濱支公司承保利潤提升的對策6.1加強承保風(fēng)

18、險管控太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司應(yīng)把風(fēng)險意識納入企業(yè)文化層面，實施風(fēng)險導(dǎo)向型戰(zhàn)略，加強承保環(huán)節(jié)的控制，發(fā)揮內(nèi)審的功能，規(guī)避營銷渠道的風(fēng)險，實現(xiàn)公司利益最大化。6.1.1加強承保環(huán)節(jié)的內(nèi)控財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的風(fēng)險損失率波動較大，在入口關(guān)一承保環(huán)節(jié)重視風(fēng)險管理至關(guān)重要。首先在承保環(huán)節(jié)，在爭取業(yè)務(wù)“量”的同時，更要考慮業(yè)務(wù)“質(zhì)”的好壞，爭取“質(zhì)量并重”，在質(zhì)與量無法兼得時，要摒棄以往重視增速與規(guī)模的粗放管理觀念，回歸保險風(fēng)險經(jīng)營的根本，放棄高風(fēng)險的;其次是運用嚴格的管控流程來保障承保質(zhì)量，如采取承保權(quán)限分級設(shè)置、崗位約束、責(zé)權(quán)到人等方法強化管控。6.1.2發(fā)揮內(nèi)審的功能保險內(nèi)審是保證內(nèi)控制度落實的有力途徑，

19、太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司應(yīng)從以下凡個方面強化監(jiān)督并采取措施:1.加強依法經(jīng)營的監(jiān)督國家保監(jiān)委在2008年下發(fā)70號文件后，出重拳對各家保險公司進行了監(jiān)管，依法合規(guī)經(jīng)營、保證數(shù)據(jù)真實性就成為各家保險公司首要的工作任務(wù)。首先要有一支實力很強的隊伍，要充實內(nèi)審人員。其次，加強法規(guī)、政策的學(xué)習(xí)，尤其要對新保險法、新政策的學(xué)習(xí)。古語說的好，工欲善其事，必先利其器。所以，內(nèi)審隊伍的建設(shè)和法規(guī)的學(xué)習(xí)顯得尤為重要。再次，完善內(nèi)審的工作流程，加大內(nèi)部稽核的執(zhí)行力。2.加強內(nèi)控機制的監(jiān)督。太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司要加強內(nèi)控機制的監(jiān)督，不僅是完成內(nèi)控制度的評價、審計問題，而應(yīng)包括內(nèi)控機制的宣傳、推動、監(jiān)測和內(nèi)控制度

20、的評價審計等，應(yīng)是一項綜合的系統(tǒng)工程。3.加強業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的監(jiān)督(l)是監(jiān)督承保環(huán)節(jié)是否有違規(guī)下浮保單、是否有系統(tǒng)外出單、套單等嚴重違規(guī)或違紀現(xiàn)象;(2)是監(jiān)督是否存在投保手續(xù)不全、車船稅免稅要件不合法等經(jīng)營隱患;(3)是監(jiān)督是否做到“見費出單”，規(guī)避應(yīng)收保費導(dǎo)致的不良資產(chǎn)風(fēng)險;(4)是監(jiān)督是否做到投保人與被保險人利益相關(guān)，符合人民銀行“反洗錢”規(guī)定。6.1.3規(guī)避渠道承保風(fēng)險太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司2009年的展業(yè)途徑中，有68%為通過保險中介來實現(xiàn)。2009年公司接到的保險投訴112件中，其中有79件為代理渠道銷售導(dǎo)致的投訴，營銷渠道帶來的風(fēng)險日益明顯，主要應(yīng)規(guī)避幾個風(fēng)險:1.保險中介公司

21、索要較高手續(xù)費保險中介公司是指經(jīng)保監(jiān)會批準的保險經(jīng)紀公司、保險專業(yè)或兼業(yè)代理公司。由于保險中介掌握著客戶資源，在和保險公司的合作中占強勢地位，因此有些中介公司會抬高營銷成本報價，加大手續(xù)費結(jié)算比例，從而全保險公司的獲取費用成本增高，導(dǎo)致保險公司利潤空間不斷減少。2.中介機構(gòu)違規(guī)浮動保費或免征車船稅部分不法中介機構(gòu)為了獲取更多的利益，與客戶私下協(xié)商，違規(guī)進行上浮或下浮保費、減免車船稅等，給保險公司帶來監(jiān)管風(fēng)險;或者在隱瞞客戶與保險公司的前提下，直接在保險公司指定的系統(tǒng)外人工出據(jù)保單，這樣保險公司收到存檔的保單聯(lián)與客戶手里的保單正本就會不一致，這種被業(yè)內(nèi)稱為“套單”或“鴛鴦單”。這種違規(guī)行為被客戶

22、知道后，會質(zhì)疑保險公司的誠信，帶來一些經(jīng)營上的隱患。還有部分不法中介提供虛假或違規(guī)的車船稅完稅證明，使保險公司經(jīng)營中面臨涉稅風(fēng)險。6.2加強費用管控6.2.1費用推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理指太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司在年度經(jīng)營過程中，根據(jù)總公司年初下達的年度經(jīng)營目標，使用計劃、預(yù)測、控制、考核等管理方法，對轄內(nèi)的經(jīng)營目標制定、經(jīng)營目標達成、以及保證在經(jīng)營過程中為實現(xiàn)目標達成而采取的管理流程和方法，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司各機構(gòu)經(jīng)營目標的達成與機構(gòu)在經(jīng)營過程中可能發(fā)生的各種問題，對分公司經(jīng)營活動實施全過程、全方位的計劃目標管理，確保達成年度各項經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理體系下，費用按固定費用與銷售費用進行分類

23、管理。對于固定費用預(yù)算采取總額管控，對銷售費用預(yù)算實施費率跟單分項目管理，并結(jié)合市場情況、歷史賠付率和機構(gòu)承保的險種質(zhì)量適時進行預(yù)算調(diào)整。6.2.2細化費用分攤與歸屬為了準確核算各險種承保利潤，細化費用分攤與歸屬就非常必要。除了能直接認定的費用外，還存在人力成本、資產(chǎn)占用費、其他營業(yè)費用等共同費用按一定方法或規(guī)則分攤到險種與部門，要確保統(tǒng)一的標準與流程及科學(xué)的分攤。分攤步驟如下:第6章太平洋產(chǎn)險哈爾濱支公司承保利潤提升的對策第一步、將資產(chǎn)占用費分攤到公司各部門;第二步、將后援管理部門的費用(包括人力成本、分攤的資產(chǎn)占用費以及業(yè)務(wù)招待費、會議費、差旅費)分攤到直接業(yè)務(wù)部門;第三步、將直接業(yè)務(wù)部門

24、、投資管理部門歸集和分攤到的費用、其他營業(yè)費用分攤到險種或業(yè)務(wù)類別。險種作為費用歸屬對象時，專門為某險種發(fā)生的費用應(yīng)當(dāng)認定為該險種的專屬費用，例如:在核算交強險損益時，交強險的手續(xù)費、賠款支出、保單印制費、廣告宣傳費均應(yīng)當(dāng)認定為交強險的專屬費用。如果不是專門為某險種發(fā)生的、不能全部歸屬于該險種的費用則應(yīng)當(dāng)認定為共同費用，例:在核算交強險中家庭用車的損益時，交強險的廣告宣傳費就應(yīng)當(dāng)認定為共同費用。具體分配流程如下圖所示:6.2.3不盲目以高費用拉動業(yè)務(wù)由于近年來同業(yè)競爭激烈，黑龍江各家保險公司費用成本都存在偏高的問題，太平洋財險公司哈爾濱中支公司的這個問題尤為突出。只有以效益為中心，不盲目以高費

25、用拉動業(yè)務(wù)，才能確保承保利潤達成。1.不參與同業(yè)惡性競爭由于新興保險公司的不斷增多，黑龍江保險市場的“蛋糕”大小又有限，同業(yè)激烈競爭就自然不可避免。為了快速增加業(yè)務(wù)，一些新興的小公司采取用高于市場的費用率來吸取保費收入，對于此類的同業(yè)惡性競爭，太平洋財險公司哈爾濱中支公司應(yīng)從“效益為先”的角度出發(fā)，堅決不參與。一方面這樣可以確保承保利潤的達成;另一方面也避免了行業(yè)監(jiān)管處罰的風(fēng)險，有利于公司持續(xù)健康發(fā)展。2.按費用保本點進行有效管控財產(chǎn)保險公司不同險種的保費收入由于固定費用投入、準備金計提、預(yù)估賠付金額的不同，費用保本點也不盡相同。例如商業(yè)車險與交強險雖然同為機動車險，但是交強險的固定費用高于商

26、車險2%，加之賠付率不同，在承保利潤率相同的情況下，兩者銷售費用率卻相差較大。太平洋財險公司哈爾濱中支公司只有精算費用成本，制訂銷售政策時，充分考慮費用保本點的大小，才能有力約束費用成本，使承保利潤最大化。6.3運用價值鏈管理賠付企業(yè)活動一些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。財險公司上游企業(yè)是再保險公司及其他共保機構(gòu)，下游各種渠道、4S店，財險公司受到監(jiān)管部門的控制與影響，還要受競爭對手的威脅。保險賠付作為保險公司成本管控的重中之重，運用價值鏈進行管控是提高其盈利能力的重要途徑。6.3.1產(chǎn)業(yè)鏈整合及價值鏈延伸產(chǎn)業(yè)鏈是指資源從上游向下游產(chǎn)業(yè)或行業(yè)轉(zhuǎn)

27、移，直至消費者的路徑。產(chǎn)業(yè)鏈中存在大量上、下游關(guān)系和相互價值的交換。產(chǎn)業(yè)鏈中各成員間高度依賴而形成一個有機的整體。通過優(yōu)勢互補、資源共享和價值鏈對接等合作，實現(xiàn)各成員間的互助共贏。太平洋財險公司哈爾濱中支公司以車險業(yè)務(wù)為主體，車險產(chǎn)業(yè)鏈的整合意義重大。車險產(chǎn)業(yè)鏈由保險公司、4S店、保險代理、汽車修配廠、醫(yī)院、道路求援機構(gòu)、損余物資回收機構(gòu)、銀行、律師事務(wù)所等共同構(gòu)成。要想實現(xiàn)整合車險產(chǎn)業(yè)鏈的目的，太平洋財險公司哈爾濱中支公司就要主動地在整個產(chǎn)業(yè)鏈里突出重圍，積極改善不利的局面，有計劃有步驟地構(gòu)建以汽車為主導(dǎo)的車險產(chǎn)業(yè)鏈，加大車險經(jīng)營的利潤空間。建立車險為主導(dǎo)的車險產(chǎn)業(yè)鏈，要求太平洋財險公司哈爾

28、濱中支公司培育面向客戶的卓越的客戶服務(wù)能力，建立起保險公司自身的、產(chǎn)業(yè)鏈其他主體無法替代的競爭優(yōu)勢。太平洋財險公司哈爾濱中支公司想提升盈利能力，就必須取得客戶的滿意與認可?！捌綍r注入一滴水、難時擁有太平洋”是太平洋財險公司的服務(wù)承諾。在整個價值鏈中，只有做到向前向后延伸，為客戶提供全方位理賠服務(wù)與增值服務(wù)，創(chuàng)造業(yè)內(nèi)外都認可的品牌，才能積極參與到價值鏈的提升之中，使市場競爭中的變動狀態(tài)轉(zhuǎn)為主動狀態(tài)。6.3.2運用價值鏈對理賠進行管控太平洋財險公司哈爾濱中支公司當(dāng)前處于服務(wù)的需要以及行業(yè)的慣例，通常由客戶選擇維修廠家，客戶處于對維修技能的信賴和依賴，一般選擇在45店進行維修，而保險公司只能核實損失

29、和價格，由于缺少對維修廠家的主動選擇權(quán)，賠付成本難以控制。4S店作為保險價值鏈的重要一環(huán)，控制零配件的定價、代客戶索賠等現(xiàn)象普遍，也造成保險公司理賠成本攀高。1.對45店的理賠管控為了加強對45店理賠環(huán)節(jié)的控制，太平洋財險公司哈爾濱中支公司可以在實施“綠色理賠通道”，核定其他修配廠或直賠單位，鼓勵客戶到這些保險公司指定修配廠去進行維修，同時嚴格控制指定修配廠的服務(wù)質(zhì)量和定價，做到既可樹太保優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌，又可降低不必要的賠付損失。對于新車客戶傾向選擇在45店進行維修的情況，可以推出“以修代換”降低保費的措施。所謂“以修代換”，即表示車輛出險后，在不影響車輛正常使用的情況下，對受損部位進行零部件再

30、修復(fù)，避免更換新配件所造成的浪費。“以修代換”并非是客戶買車險時的必選項目，車主可以根據(jù)自己的需求做出選擇，這項附加項目能夠享受到保費的額外優(yōu)惠。由此太平洋財險公司哈爾濱中支公司可以避免45店以換代修謀取維修暴利，從而降低賠付成本。2.提供優(yōu)質(zhì)理賠服務(wù)提高理賠質(zhì)量和速度是提升公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌，太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司應(yīng)著力推進“大服務(wù)、大理賠”的工作措施。一是定損部、客服中心轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理、優(yōu)化流程、簡化手續(xù)，切實提高理賠和客服工作質(zhì)量和效率;二是加強95500客服電話管理，增設(shè)電話回訪人員，側(cè)重車險未決賠案的客戶電話回訪和索賠資料催收力度，提請客戶及時安排定損修車和提交索賠材料;三是推

31、出“小額賠案現(xiàn)場支付”、“快速理賠立等可取”、“機動車險全區(qū)通賠”、“遠程定損代理索賠”等一系列全面、快速的理賠服務(wù)，從而提高理賠效率，避免小賠案進入復(fù)雜的理賠流程;四是從嚴考核理賠部門的工作效率。從結(jié)案速度、結(jié)案周期、估損偏差等硬性指標入手，按月考核，獎懲分明。6.4優(yōu)化險種分布險種即保險公司的產(chǎn)品種類，優(yōu)化險種分布可以分產(chǎn)品線進行利潤調(diào)控，通過產(chǎn)品差異化、車險精細化管理、拓展非車險業(yè)務(wù)規(guī)模，可以達到提升承保利潤的目的。6.4.1產(chǎn)品差異化太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)都集中在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以車險為主要產(chǎn)品。與同業(yè)其他公司相比較，險種同質(zhì)化程度高。不可否認，企業(yè)競爭的實質(zhì)是服務(wù)的競爭，只有

32、以“客戶為中心”，加強產(chǎn)品創(chuàng)新能力，做到產(chǎn)品差異化，產(chǎn)品設(shè)計中“人無我有，人有我精”，貼近市場推出滿足各種客戶需求的個性化的產(chǎn)品，讓投保人有更多的選擇，才能把市場蛋糕做大，同時也避免了在既有市場上陷入“紅?！敝小?.4.2車險精細化管理1.加強車險承保管理通過對太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司2008、2009兩個年度承保的車輛賠付數(shù)據(jù)進行了提取，從中篩選出部分賠付率較高的車型，本著客觀的角度進行了分析。賠付率高的主要原因包括如下:車身由特殊材質(zhì)制成、高檔進口車、非正規(guī)代理渠道、部分常見車型等，因此對以上車型、車輛在承保時采取降低保單明折及代理手續(xù)費比例，對特殊材質(zhì)制成的車輛堅決不承保，對高檔進口車慎重承保，對外觀易損件較貴的車型堅決不予承保的承保政策，對黑代理或二類修理廠的代理業(yè)務(wù)不予承保。另外，還應(yīng)限定上一保險年度出險5次以上的車輛禁止承保，對5次以下3次以上車輛慎重承保，同時將此規(guī)定明確到每一位出單員，他們作為第一責(zé)任人切實保證規(guī)定的執(zhí)行力。2.整合4S店代理渠道業(yè)務(wù)4s店代理渠道業(yè)務(wù)占車險業(yè)務(wù)比重較大，通過分析太平洋產(chǎn)險哈爾濱中支公司的歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，并非所有4S店都有合作的必要，要尋找一些中低端