1、資源、能力和核心競爭力q 40年來戰(zhàn)略分析的框架（年來戰(zhàn)略分析的框架（SWOT分析）分析）q 20世紀世紀80年代初，一種內(nèi)部分析與診斷的模式年代初，一種內(nèi)部分析與診斷的模式q 如何更有效識辨機會如何更有效識辨機會/威脅威脅/優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢劣勢 （波特的（波特的5力模型與價值鏈模型分析）力模型與價值鏈模型分析）q 決定企業(yè)盈利能力的兩個要素，企業(yè)基于資源與能力的決定企業(yè)盈利能力的兩個要素，企業(yè)基于資源與能力的 競爭越來越重要競爭越來越重要q 全球經(jīng)濟一體化，信息技術(shù)進步，新的商業(yè)模式加速思全球經(jīng)濟一體化，信息技術(shù)進步，新的商業(yè)模式加速思 維模式轉(zhuǎn)變維模式轉(zhuǎn)變2q 戰(zhàn)略家面對企業(yè)內(nèi)部分析的關(guān)鍵問

2、題：戰(zhàn)略家面對企業(yè)內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題： 如何整合資源、能力和核心能力為顧客創(chuàng)造價值如何整合資源、能力和核心能力為顧客創(chuàng)造價值 環(huán)境變化，原有核心競爭力是否已失效環(huán)境變化，原有核心競爭力是否已失效 是否存在替代的核心能力是否存在替代的核心能力 企業(yè)的核心競爭力是否易于被模仿企業(yè)的核心競爭力是否易于被模仿3q 環(huán)境中出現(xiàn)的機會環(huán)境中出現(xiàn)的機會/威脅不一定就是企業(yè)的機會威脅不一定就是企業(yè)的機會/威脅威脅q 決策的困難決策的困難 環(huán)境因素的不確定性環(huán)境因素的不確定性 （宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭者行為，顧客偏好）（宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭者行為，顧客偏好） 各因素間因果關(guān)系的復雜性各因素間因果關(guān)系的復雜

3、性 內(nèi)部沖突內(nèi)部沖突4+有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)潛在能力潛在能力 核心能力核心能力(核心競爭力）核心競爭力）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitive Advantages5實實 物物 資資 產(chǎn)產(chǎn)有工藝價值的廠房與設備有工藝價值的廠房與設備在黃金地段的房地產(chǎn)在黃金地段的房地產(chǎn)世界范圍的分銷設施世界范圍的分銷設施自然資源礦床自然資源礦床現(xiàn)金現(xiàn)金人人 力力 資資 源源有經(jīng)驗，有工作能力有經(jīng)驗，有工作能力的技術(shù)工人的技術(shù)工人在關(guān)鍵領(lǐng)域有專長的專業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域有專長的專業(yè)人士人士已被激勵

4、的員工士氣已被激勵的員工士氣管理上的技巧管理上的技巧長期積累的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)長期積累的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗驗組組 織織 資資 產(chǎn)產(chǎn)有保證的質(zhì)量控制系統(tǒng)有保證的質(zhì)量控制系統(tǒng)有專利保障的工藝技術(shù)有專利保障的工藝技術(shù)關(guān)鍵產(chǎn)品專利關(guān)鍵產(chǎn)品專利產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)有一群忠誠的顧客有一群忠誠的顧客優(yōu)良的資產(chǎn)負債表和審計優(yōu)良的資產(chǎn)負債表和審計 能力能力內(nèi)部信息總網(wǎng)絡，與供應商，關(guān)鍵內(nèi)部信息總網(wǎng)絡，與供應商，關(guān)鍵客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)CAD與生產(chǎn)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務信息系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務信息系統(tǒng)6 RBV定義能力為：企業(yè)為實現(xiàn)期望目標，有效集合定義能力為：企業(yè)為實現(xiàn)期望目標，有效集合 個別資源的知識與技能。個別資源的知

5、識與技能。 能力開發(fā)能力開發(fā)通過有形資源和無形資源復雜的相互通過有形資源和無形資源復雜的相互 作用，不斷融合而形成新的能力。作用，不斷融合而形成新的能力。 能力組合能力組合以獨特的能力組合來建立具有戰(zhàn)略價以獨特的能力組合來建立具有戰(zhàn)略價 值并導致競爭優(yōu)勢的核心能力（核心競爭力）組合值并導致競爭優(yōu)勢的核心能力（核心競爭力）組合7 GM曾經(jīng)是全世界在汽車生產(chǎn)上具有最好、最大的生產(chǎn)工廠曾經(jīng)是全世界在汽車生產(chǎn)上具有最好、最大的生產(chǎn)工廠. 最強最強的品牌、最大的市場份額、最大的生產(chǎn)能力和最強大的銷售網(wǎng)絡的汽車的品牌、最大的市場份額、最大的生產(chǎn)能力和最強大的銷售網(wǎng)絡的汽車制造公司。制造公司。 70年代，日

6、本汽車制造業(yè)雖然資產(chǎn)遠少于年代，日本汽車制造業(yè)雖然資產(chǎn)遠少于GM，但沖擊，但沖擊GM的市場的市場地位，挑戰(zhàn)地位，挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導地位的領(lǐng)導地位,求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來是三點：是三點： 不斷降低成本不斷降低成本 不斷提高質(zhì)量不斷提高質(zhì)量 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期縮短產(chǎn)品開發(fā)周期即：資產(chǎn)與其能力相結(jié)合，形成上述三點核心競爭力，在競爭中即：資產(chǎn)與其能力相結(jié)合，形成上述三點核心競爭力，在競爭中 形成競爭優(yōu)勢。形成競爭優(yōu)勢。8企業(yè)在吸引顧客、抵御各個競爭力量上相對于競爭對手企業(yè)在吸引顧客、抵御各個競爭力量上相對于競爭對手 擁有優(yōu)勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。擁有優(yōu)

7、勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。當公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時，當公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時， 說明它說明它 獲得了競爭優(yōu)勢。獲得了競爭優(yōu)勢。 戴維戴維貝贊可（公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學）貝贊可（公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學）如果一個公司比競爭的公司能獲得更高的利潤率，如果一個公司比競爭的公司能獲得更高的利潤率， 它就獲得了競爭優(yōu)勢。它就獲得了競爭優(yōu)勢。 公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學9 一般需要一般需要34個核心能力組合（個核心能力組合（MckinstyRule） 例：麥當勞例：麥當勞資產(chǎn)資產(chǎn)店內(nèi)運作店內(nèi)運作市場銷售市場銷售全球連鎖全球連鎖10關(guān)心核心能力（核心競爭力）的觀點關(guān)心核心能力（核心競爭力）的觀點

8、 基于知識和能力的核心能力觀點基于知識和能力的核心能力觀點 基于資源的核心能力觀點基于資源的核心能力觀點 基于運行與制度的活動系統(tǒng)觀點基于運行與制度的活動系統(tǒng)觀點 11外部環(huán)境分析持續(xù)競爭優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)可選擇的機會企業(yè)能做什么？12識辯識辯S/W/O/T目的目的- 真正的弄清楚公司的機會真正的弄清楚公司的機會/威脅威脅/優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢劣勢- RBV潛在資源強勢與競爭能力潛在資源強勢與競爭能力公司面臨的潛在機會公司面臨的潛在機會潛在資源弱勢與競爭缺陷潛在資源弱勢與競爭缺陷危及公司利益的外部威脅危及公司利益的外部威脅機會機會指能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（指能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外

9、部環(huán)境因素（Hitt）威脅威脅指妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（指妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（Hitt）13VRIO框架（框架（VRIO framework） 模型目的模型目的用用4個問題提問來判斷企業(yè)針對某一特定機會，個問題提問來判斷企業(yè)針對某一特定機會， 是否真正具有特定的資源（和能力）優(yōu)勢或劣勢是否真正具有特定的資源（和能力）優(yōu)勢或劣勢 價值問題價值問題企業(yè)的資源和能力是否能對環(huán)境中出現(xiàn)的機會企業(yè)的資源和能力是否能對環(huán)境中出現(xiàn)的機會/威脅作出響應？威脅作出響應？ 稀缺性問題稀缺性問題企業(yè)所擁有的資源和能力是否僅為少數(shù)企業(yè)所掌握？企業(yè)所擁有的資源和能力是否僅為少數(shù)企業(yè)所掌握？

10、不可模仿性不可模仿性不具備這些資源和能力的企業(yè)，在試圖獲取這些資源和能力不具備這些資源和能力的企業(yè)，在試圖獲取這些資源和能力 時，是否面臨成本劣勢？時，是否面臨成本劣勢？ 組織問題（不可替代的能力）組織問題（不可替代的能力）競爭者的戰(zhàn)略和行動也是在支持一種獲取競爭者的戰(zhàn)略和行動也是在支持一種獲取 有價值的，稀有的，難以模仿的資源而進有價值的，稀有的，難以模仿的資源而進 行組織活動嗎？行組織活動嗎？14能力組合對競爭優(yōu)勢的影響能力組合對競爭優(yōu)勢的影響資資 源源 和和 能能 力力有價值有價值稀有的稀有的難以模仿難以模仿不可替代不可替代否否否否是否否是/否是是否是/否是是是是競爭結(jié)果競爭結(jié)果經(jīng)營績效

11、經(jīng)營績效競爭劣勢競爭劣勢競爭均勢競爭均勢暫時的競爭暫時的競爭 優(yōu)勢優(yōu)勢持續(xù)的競爭持續(xù)的競爭 優(yōu)勢優(yōu)勢低于平均低于平均 回報率回報率平均回報率平均回報率 平均平均/高于高于平均回報率平均回報率 高于高于平均回報率平均回報率15三種情況難以模仿三種情況難以模仿 獨特的歷史條件長期形成的核心競爭力獨特的歷史條件長期形成的核心競爭力 因果關(guān)系模糊，難以看出核心能力如何形成競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模糊，難以看出核心能力如何形成競爭優(yōu)勢 復雜的社會現(xiàn)象，如人際關(guān)系，管理者間的彼此信任、復雜的社會現(xiàn)象，如人際關(guān)系，管理者間的彼此信任、 友好、協(xié)調(diào)默契。友好、協(xié)調(diào)默契。16價值鏈價值鏈波特提出的價值鏈原型波特提出的價

12、值鏈原型企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎設施人人 力力 資資 源源 管管 理理技技 術(shù)術(shù) 開開 發(fā)發(fā)采采 購購進進貨貨后后勤勤生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)貨貨后后勤勤售售后后服服務務銷銷售售邊邊際際利利潤潤邊邊際際利利支支援援活活動動基本活動基本活動 價值鏈價值鏈（Value Chain)17價值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng)銷售活動銷售活動,成本以及成本以及銷售過程銷售過程同盟者和同盟者和戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴的的邊際利潤邊際利潤企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的執(zhí)行的活動活動, 成本成本和邊際和邊際利潤利潤供應商供應商 的活動、的活動、成本和成本和 邊際邊際利潤利潤用戶用戶價值鏈價值鏈上游價值鏈上游價值鏈企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈下游價

13、值鏈為補充企業(yè)的活動，為補充企業(yè)的活動，企業(yè)執(zhí)行有價值的活動企業(yè)執(zhí)行有價值的活動企業(yè)要想辦法成為一些購買者價值鏈企業(yè)要想辦法成為一些購買者價值鏈內(nèi)的一部分。內(nèi)的一部分。差異化戰(zhàn)略的基礎就是企業(yè)有能力。差異化戰(zhàn)略的基礎就是企業(yè)有能力。在顧客價值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價值。在顧客價值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價值。不同企業(yè)，價值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實施。不同企業(yè)，價值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實施。18價值鏈活動環(huán)節(jié)上的整合分析價值鏈活動環(huán)節(jié)上的整合分析q 整合的活動特點分析（與競爭者比較分析）整合的活動特點分析（與競爭者比較分析）q 戰(zhàn)略成本分析戰(zhàn)略成本分析q 核心業(yè)務流程系統(tǒng)分析核心業(yè)務

14、流程系統(tǒng)分析 19戰(zhàn)略成本分析戰(zhàn)略成本分析活動細分與建立成本數(shù)據(jù)活動細分與建立成本數(shù)據(jù) (基于活動成本會計基于活動成本會計)制訂成本標準制訂成本標準(標桿法標桿法) (與競爭者比較與競爭者比較/與自身比較與自身比較/與其它行業(yè)比較與其它行業(yè)比較)分析成本差異的主要來源分析成本差異的主要來源判斷與競爭者比較的成本水平判斷與競爭者比較的成本水平說明說明:戰(zhàn)略成本分析時戰(zhàn)略成本分析時,支援活動中的支援活動中的“企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎設施”改為改為“一般管理一般管理”20成本差異的主要來源成本差異的主要來源原材料、零部件、能源、采購費用原材料、零部件、能源、采購費用.技術(shù)上差異，工廠設備的先進性（固定成

15、本，效率，生產(chǎn)參數(shù)技術(shù)上差異，工廠設備的先進性（固定成本，效率，生產(chǎn)參數(shù).)經(jīng)營成本經(jīng)營成本(規(guī)模經(jīng)濟性規(guī)模經(jīng)濟性,學習曲線效應學習曲線效應,操作操作,組織組織.)不同地區(qū)的通貨膨脹率不同地區(qū)的通貨膨脹率匯率匯率(全球范圍全球范圍),勞動力成本勞動力成本營銷成本營銷成本(推銷推銷,廣告廣告.)運輸成本運輸成本(采購采購,發(fā)貨發(fā)貨)產(chǎn)品自出長到到達用戶手上的成本差額產(chǎn)品自出長到到達用戶手上的成本差額(與預期成本比較與預期成本比較)21核心業(yè)務流程系統(tǒng)分析核心業(yè)務流程系統(tǒng)分析控制控制企企 業(yè)業(yè)資本資本 信息信息 人力人力產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務流程產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務流程滿足顧客要求的業(yè)務流程滿足顧客要求的業(yè)務流

16、程采購業(yè)務流程采購業(yè)務流程供供應應商商顧顧客客22TQM、BPR與業(yè)務流程優(yōu)化與業(yè)務流程優(yōu)化TQMBPR流程優(yōu)化改進程度改進程度漸進性的，逐步增長漸進性的，逐步增長革命性的跳躍性的增長革命性的跳躍性的增長持續(xù)性變革持續(xù)性變革指導和流程管理指導和流程管理主要的推動者主要的推動者整個企業(yè)整個企業(yè)高高自下而上自下而上/自上而下自上而下/全企業(yè)全企業(yè)整個企業(yè)整個企業(yè)持續(xù)性持續(xù)性價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造重點重點頻率頻率范圍范圍參與者參與者風險與收益風險與收益類型類型IT的角色的角色管理的角色管理的角色改進現(xiàn)行過程改進現(xiàn)行過程持續(xù)的持續(xù)的通常在部門內(nèi)通常在部門內(nèi)自下而上自下而上低到中等低到中等工作設計工作設計偶爾

17、起作用偶爾起作用注重參與注重參與重估重估/更新過程更新過程階段性階段性跨部門跨部門自上而下自上而下高高結(jié)構(gòu)、文化、技能結(jié)構(gòu)、文化、技能主要的推動者主要的推動者領(lǐng)導領(lǐng)導23核心能力是戰(zhàn)略能力核心能力是戰(zhàn)略能力資源資源能力能力核心競爭力核心競爭力能力能力輸入生產(chǎn)輸入生產(chǎn)過程的資源過程的資源一種戰(zhàn)一種戰(zhàn)略能力略能力非戰(zhàn)略資非戰(zhàn)略資源的整合源的整合一組資源一組資源的整合的整合輸入輸入滿足持續(xù)競爭滿足持續(xù)競爭優(yōu)勢的判斷優(yōu)勢的判斷重重點點強強化化資資源源取取舍舍是是否否24外包（外包（Outsourcing）q 外包外包從外部供應商獲取價值創(chuàng)造活動從外部供應商獲取價值創(chuàng)造活動q 原因原因資源有限，集中有限

18、資源開發(fā)少數(shù)幾個核心能力資源有限，集中有限資源開發(fā)少數(shù)幾個核心能力q 好處好處有利于在特定領(lǐng)域為顧客提供超級服務有利于在特定領(lǐng)域為顧客提供超級服務 引入一流水平的能力引入一流水平的能力 促使業(yè)務能力流程重組促使業(yè)務能力流程重組 分散風險分散風險 彌補自己資源與能力的不足彌補自己資源與能力的不足 q 警惕警惕防止核心競爭力防止核心競爭力“剛性剛性” 25小結(jié)小結(jié)q 內(nèi)部環(huán)境分析應包括事后績效評價與針對未來競爭能力內(nèi)部環(huán)境分析應包括事后績效評價與針對未來競爭能力 形成的核心能力（核心競爭力）識辨與開發(fā)形成的核心能力（核心競爭力）識辨與開發(fā)q 事后績效評價主要指出當前存在的問題：事后績效評價主要指出當前存在的問題：識辨現(xiàn)行戰(zhàn)略及經(jīng)營績效識辨現(xiàn)行戰(zhàn)略及經(jīng)營績效當前競爭，成功的關(guān)鍵因素是什么？當前競爭，成功的關(guān)鍵因素是什么？q SWOT分析歸納分析歸納q 指出公司面臨的戰(zhàn)略課題指出公司面臨的戰(zhàn)略課題26識辨現(xiàn)行戰(zhàn)略及經(jīng)營績效識辨現(xiàn)行戰(zhàn)略及經(jīng)營績效當前戰(zhàn)略是什么？當前戰(zhàn)略是什么？具體的戰(zhàn)略行動是什么？具體的戰(zhàn)略行動是什么？財務績效與績效的缺口（財務績效與績效的缺口（Gap）分析）分析制定原戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢依據(jù)是什么？制定原戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢依據(jù)是什么？27成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素分