1、 . . . 我國(guó)企業(yè)人事管理中存在的問(wèn)題與對(duì)策 摘要企業(yè)人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的難點(diǎn)，而且已成為提高企業(yè)整體效能的一條重要途徑。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出一些切實(shí)可行的對(duì)策。關(guān)鍵詞企業(yè)；人力資源管理；對(duì)策人力資源管理定位于支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理的作用和職能，企業(yè)人力資源部根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,有計(jì)劃有步驟地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、招聘篩選,根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間安排儲(chǔ)備人才,使人充分發(fā)揮其良好的技能,并構(gòu)建組織的效率;與員工共同設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃并系統(tǒng)性地對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn);將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合的管理理念。樹(shù)立人力資源管理的觀念,建立和完善人力資源戰(zhàn)略管理體系

2、是企業(yè)所面臨的急待解決的問(wèn)題。一、我國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀加入WTO使我國(guó)企業(yè)的人力資源管理面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),也暴露了一些問(wèn)題:1 重管理,輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在，專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)力度不夠，層次不深2只強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)而忽視對(duì)各級(jí)管理者素質(zhì)的提高國(guó)外人力資源的開(kāi)發(fā),首先強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)管理者,其次才是開(kāi)發(fā)員工,我們現(xiàn)在的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高.3企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)企業(yè)人力資源管理沒(méi)有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國(guó)家政策的選擇,任用,激勵(lì)等規(guī)定,以達(dá)到盡可能地利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)與社會(huì)財(cái)富的目的.4崗位體

3、系管理與崗位界定不明晰的矛盾問(wèn)題。崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ)，其他人力資源管理工作包括招聘、薪酬管理、績(jī)效管理等均建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。目前企業(yè)普遍存在崗位管理體系與無(wú)法清晰界定崗位之間的矛盾。5低支付能力與薪酬管理的激勵(lì)效果矛盾問(wèn)題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問(wèn)題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問(wèn)題。知識(shí)經(jīng)濟(jì)必將加劇人才供求的矛盾,推動(dòng)著世界圍人力資源的重組.入世以后,人才共用將會(huì)表現(xiàn)的更加明顯,人才爭(zhēng)奪將會(huì)進(jìn)一步加劇.面對(duì)入世的挑戰(zhàn),我國(guó)企業(yè)如果不采取有效的措施,屆時(shí)高素質(zhì)的人才將會(huì)大量流失.在這種情況下,我國(guó)

4、的企業(yè)如果沒(méi)有科學(xué)的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐,那將無(wú)法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化,知識(shí)化和全球化的要求.二、建立和完善企業(yè)基礎(chǔ)人力資源管理機(jī)制企業(yè)只有在現(xiàn)代人力資源管理理念的指導(dǎo)下,根據(jù)企業(yè)人力資源管理的個(gè)性化特點(diǎn),在充分研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、發(fā)展戰(zhàn)略,以與在人力資源管理方面所面臨的主要問(wèn)題的基礎(chǔ)上,從整體上對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)人力資源管理模式的根本性變革,建立起與之發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的管理體系,才能夠真正解決企業(yè)人力資源管理上所面臨的一系列問(wèn)題。基礎(chǔ)人力資源管理制度體系的建立包括崗位管理體

5、系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系。1崗位管理體系（1）制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略充分研究企業(yè)管理方面所面臨的主要問(wèn)題的基礎(chǔ)上,確定企業(yè)未來(lái)幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后,確定與之相配套的組織機(jī)構(gòu)框架和運(yùn)作模式，從而配套制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略為方向，確定相應(yīng)部門(mén)職責(zé)和具體部門(mén)組織架構(gòu),最終分解成每個(gè)崗位的崗位職責(zé);根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)制定崗位所需要的能力素質(zhì);根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員和制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃;根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求制定績(jī)效考評(píng)體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制。（2）完善企業(yè)人才引進(jìn)機(jī)制按照開(kāi)放化、市場(chǎng)化和國(guó)際化原則, 建立開(kāi)放的人才引進(jìn)機(jī)制, 并采用現(xiàn)代科

6、技手段建立人才資源庫(kù), 多渠道引進(jìn)人才，在引進(jìn)高校的優(yōu)秀畢業(yè)生的同時(shí),引進(jìn)一些急需的高級(jí)管理人才和高層次技術(shù)人才。能不能招聘到德才兼?zhèn)涞娜瞬?取決于企業(yè)的聲譽(yù), 很多部信息如是否重視員工并尊重員工、員工的薪酬水平、人力資源管理是否人性化等會(huì)通過(guò)各種渠道變成人才市場(chǎng)上的外部信息,這些外部信息組合在一起形成公司的聲譽(yù), 并最終決定招聘。(3)形成人力資源開(kāi)發(fā)的良好機(jī)制首先要確定科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下, 企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是熟悉科技知識(shí)、掌握某一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、具有創(chuàng)新能力、能夠終生學(xué)習(xí)、認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并忠誠(chéng)于企業(yè)?？茖W(xué)、公正地選拔有創(chuàng)造能力的人，重視能力定位原則，依據(jù)能力設(shè)定崗位，逐步引入

7、和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)、考核上崗、留崗制度,同時(shí)配備的技術(shù)、管理、綜合等各類(lèi)人員比例要得當(dāng)，不可偏廢；能力水平高中低結(jié)構(gòu)要適宜；年齡結(jié)構(gòu)要老中青相結(jié)合, 適當(dāng)引進(jìn)人才以優(yōu)化結(jié)構(gòu)和推動(dòng)企業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)。 其次要完善人才的培訓(xùn)體系。堅(jiān)持把培訓(xùn)工作擺在關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的重要地位，以完善規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)，制定完善培訓(xùn)計(jì)劃、容、資金、制度等等，以建立完善培訓(xùn)體系，大力推進(jìn)培訓(xùn)工作的開(kāi)展。在加大資金投入的同時(shí)，企業(yè)也要充分挖掘現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，嚴(yán)格規(guī)管理，提高培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用效益，建立科學(xué)、規(guī)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理制度，加強(qiáng)對(duì)教育經(jīng)費(fèi)使用監(jiān)督，規(guī)培訓(xùn)支出，提高經(jīng)費(fèi)的使用效益。培訓(xùn)的容可以是生產(chǎn)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、經(jīng)

8、營(yíng)培訓(xùn)等各個(gè)方面。從層次來(lái)分有知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可以有部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、出國(guó)（境）培訓(xùn)、企校聯(lián)合辦學(xué)和現(xiàn)代遠(yuǎn)程辦學(xué)等多元化培訓(xùn)方式。在培訓(xùn)時(shí)間上可以是短期、長(zhǎng)期、在職和脫產(chǎn)等。努力改變培訓(xùn)容、形式單一的現(xiàn)狀。嚴(yán)格培訓(xùn)考試、考核管理，形成培訓(xùn)質(zhì)量保障機(jī)制。注重培訓(xùn)需求調(diào)查，科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，增強(qiáng)培訓(xùn)容的針對(duì)性、實(shí)效性。2.績(jī)效管理體系盡管有的企業(yè)制定了績(jī)效考評(píng)的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jī)效考核工作無(wú)法達(dá)到改進(jìn)績(jī)效管理的目的，進(jìn)而妨礙了績(jī)效考核對(duì)員工激勵(lì)。要做好績(jī)效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工

9、充分了解企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)、作用、成本?？?jī)效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對(duì)員工的指導(dǎo)與開(kāi)發(fā)、最后才是考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于工資與獎(jiǎng)懲等方面。由于績(jī)效管理是一個(gè)管理者與員工持續(xù)雙向溝通的過(guò)程，適當(dāng)?shù)臏贤軌蚺c時(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效和員工參與積極性。因此，有效的績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心和關(guān)鍵所在。由于績(jī)效管理的目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性、是績(jī)效的改善與提高。只有合理使用績(jī)效考核的結(jié)果，才能起到激勵(lì)和鞭策作用。企業(yè)人力資源評(píng)估可以為準(zhǔn)確地制定和修訂人力資源規(guī)劃、計(jì)劃提供依據(jù)；全面檢驗(yàn)人力資源管理效益，為制定宏觀政策、合理配置資源、進(jìn)一步制定和完善人力資源增效、增值的各項(xiàng)

10、措施提供第一手資料。 1、 確定績(jī)效目標(biāo)。建立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系之前，必須首先結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo)，然后按照壓力逐級(jí)傳遞的指標(biāo)分解方法進(jìn)行層層分解，將指標(biāo)縱橫向分解到相關(guān)責(zé)任人并進(jìn)行相應(yīng)的指標(biāo)轉(zhuǎn)換，變成部門(mén)以與員工個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)。 2、進(jìn)行工作分析。工作分析明確了崗位職責(zé)與崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，是對(duì)組織中所有工作的工作性質(zhì)、容、任務(wù)、責(zé)任、要求條件、技術(shù)與環(huán)境條件與有關(guān)因素作全面系統(tǒng)的描述和記載。 （1）確定工作分析目的。只有明確工作分析的目的，才能確定所搜集信息的類(lèi)型，才能確定所搜集信息的技術(shù)。 （2）搜集與工作相關(guān)的背景信息。例如組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程

11、圖和相近職位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)等。組織結(jié)構(gòu)圖確定了每一職位的名稱，相互聯(lián)結(jié)的直線明確地表明了工作隸屬關(guān)系，以與工作的承擔(dān)者向誰(shuí)進(jìn)行交流等信息。 （3）搜集工作分析的信息。通過(guò)搜集有關(guān)職務(wù)活動(dòng)、職務(wù)對(duì)員工行為的要求、職務(wù)對(duì)員工自身?xiàng)l件(如個(gè)人特點(diǎn)與執(zhí)行工作的能力等)的要求等信息，來(lái)進(jìn)行實(shí)際的工作分析。 （4）審查所搜集到的職務(wù)信息。工作分析提供了與工作的性質(zhì)和功能有關(guān)的信息，應(yīng)該同從事這些工作的管理者本人，以與他們的直接主管人員進(jìn)行有效的溝通，這樣就不會(huì)出現(xiàn)偏差。這種溝通活動(dòng)有助于保證工作分析所獲得的信息準(zhǔn)確、完整，同時(shí)有助于確定這些信息能否被所有與被分析工作相關(guān)的人所理解，有助于贏得大家對(duì)工作分析的

12、認(rèn)可。 （5）編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是對(duì)有關(guān)職務(wù)職責(zé)、職務(wù)活動(dòng)、職務(wù)條件以與職務(wù)對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書(shū)面描述，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)全面反映職務(wù)對(duì)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能以與工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書(shū)面文件。 3.建立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系常用的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，主要有六個(gè)方面：（1）員工所處崗位的性質(zhì)。包含的子指標(biāo)主要有:對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé)程度、工作決定的影響圍、工作風(fēng)險(xiǎn)和工作壓力。 （2）員工的個(gè)性素質(zhì)。（3）員工的工作業(yè)績(jī)。所包含的子指標(biāo)主要有:目標(biāo)達(dá)成度、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)度、工作數(shù)量和工作效率。 （4）員工的工作能力。包含的子指標(biāo)主要有:創(chuàng)新力、執(zhí)行力、判斷力和協(xié)調(diào)力。 （5）員工的學(xué)識(shí)

13、。子指標(biāo)有:知識(shí)支撐能力、知識(shí)運(yùn)用能力、學(xué)識(shí)適用本職程度和知識(shí)促進(jìn)其發(fā)展的潛力。 （6）員工的個(gè)人品德。子指標(biāo)為:事業(yè)心與責(zé)任感、思想水平、道德品質(zhì)和遵紀(jì)守法性。 4、確定考評(píng)指標(biāo)權(quán)重。目前普遍使用的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方法有很多種，如：等級(jí)序列法、權(quán)值因子法和層次分析法等，其中，層次分析法較為常用。（1）構(gòu)造判斷矩陣。對(duì)同一層次的各元素關(guān)于上一層次中某一準(zhǔn)則的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣，矩陣中的值反映了人們對(duì)各元素相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)，一般采用19與其倒數(shù)的標(biāo)度方法。 （2）計(jì)算各因素的權(quán)重。根據(jù)判斷矩陣，計(jì)算某一準(zhǔn)則下各因素的相對(duì)權(quán)重，得出權(quán)重向量。對(duì)于判斷矩陣，先計(jì)算出最大特征根，然

14、后求出其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化特征向量,即AWmaxW，因此可求出特征根與相應(yīng)的特征向量，并將此作為權(quán)重向量，這時(shí)權(quán)重向量的分量就是各個(gè)因素的權(quán)重。 （3）一致性檢驗(yàn)。對(duì)單一準(zhǔn)則下的權(quán)重向量進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，即要求判斷矩陣應(yīng)大體上滿足一致性。一致性檢驗(yàn)的步驟如下：計(jì)算一致性指標(biāo)。其值越大，表明判斷矩陣距離完全一致性越遠(yuǎn)，其值越接近于0，表明判斷矩陣越接近于完全一致性。判斷矩陣的階數(shù)越高，人為造成偏離完全一致性的指標(biāo)一般越大；階數(shù)越小，人為造成的偏離則越小。查處相應(yīng)的隨機(jī)一致性指標(biāo)。計(jì)算一致性比例。一般來(lái)說(shuō)，相對(duì)一致性指標(biāo)愈小，判斷矩陣一致性愈好。5模糊綜合評(píng)價(jià)。應(yīng)用模糊關(guān)系合成的原理，將一些邊界不清、非定

15、量的因素定量化。 （1）確定評(píng)價(jià)對(duì)象的指標(biāo)集合。也就是有多少個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般包括:業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等幾項(xiàng)重要綜合因素。每個(gè)一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)中又可包括多個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 （2）構(gòu)建評(píng)價(jià)等級(jí)集合。日常管理工作中,管理人員往往只依據(jù)人力資源部門(mén)的意見(jiàn)進(jìn)行考評(píng),這樣就使績(jī)效考評(píng)的誤差程度增高,全面性降低。為此,我們提出應(yīng)當(dāng)綜合考慮管理部門(mén)、員工個(gè)人和其他員工的意見(jiàn),構(gòu)建多維的評(píng)語(yǔ)集,以降低考評(píng)工作的誤差水平、提高考評(píng)分的置信度。（3）建立模糊關(guān)系矩陣。在構(gòu)造了等級(jí)模糊子集后，就要逐個(gè)對(duì)被評(píng)員工從每個(gè)因素集上進(jìn)行量化，也就是確定被考評(píng)員工對(duì)各等級(jí)模糊子集的隸屬度，進(jìn)而得到一個(gè)模糊關(guān)系矩陣。 （4）計(jì)算考評(píng)分

16、。根據(jù)各因素的權(quán)重與其模糊關(guān)系矩陣，可計(jì)算出每個(gè)對(duì)象的模糊綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。將各測(cè)評(píng)人在各項(xiàng)指標(biāo)上的評(píng)分與各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重對(duì)應(yīng)相乘,所乘的每一項(xiàng)就是在考慮各因素不同權(quán)重的情況下,各個(gè)方面對(duì)各個(gè)員工綜合考評(píng)的結(jié)果,再將各分量加總求和,即為該員工的考評(píng)總分。按照這個(gè)考評(píng)分就可以對(duì)考評(píng)員工進(jìn)行排序,以一定的比例劃分優(yōu)、良、中、差等考評(píng)等級(jí)。3薪酬管理體系以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以與新市場(chǎng)開(kāi)發(fā),因此它與這樣一種薪酬戰(zhàn)略是聯(lián)系在一起的:與雇員共同分享風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)還使得他們能夠通過(guò)分享企業(yè)的未來(lái)成功而有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。這就意味著企業(yè)需要采用的薪酬方案應(yīng)當(dāng)是全面薪酬:

17、在短期中提供水平相對(duì)較低的固定工資, 除了當(dāng)期的現(xiàn)金報(bào)酬之外, 向核心員工提供股票、期權(quán)、公司股份、年金福利等延期薪酬,使員工目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)保持一致。以集中為導(dǎo)向的企業(yè)需要的是一種極為不同的薪酬管理,因?yàn)檫@種企業(yè)的增長(zhǎng)率較低、勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定,因而對(duì)于工資決策中的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。全面薪酬主要包括五個(gè)方面:崗位工資、年終獎(jiǎng)、長(zhǎng)期激勵(lì)、職務(wù)消費(fèi)和福利津貼。（1）崗位工資是指企業(yè)中某個(gè)崗位值多少錢(qián)。上崗的人承擔(dān)該崗位的責(zé)任,擁有該崗位的權(quán)力和利益,這種利益就是崗位工資。（2）年終獎(jiǎng)當(dāng)當(dāng)事人超額完成了責(zé)任,就會(huì)得到應(yīng)有的利益獎(jiǎng)勵(lì)。 （3）長(zhǎng)期激勵(lì)指期股期權(quán)等。長(zhǎng)期激勵(lì)可以使人力資源與股東

18、利益保持一致,可以發(fā)揮 “金手銬”的作用。在上市公司和擬上市公司中可以采用股票形式,例如增值贈(zèng)與的股票期權(quán),或全值贈(zèng)與的受限股票和績(jī)效股票;在非上市的公司中可以采用現(xiàn)金形式,例如模擬股票、績(jī)效單位和虛擬股票期權(quán)等。（4）職務(wù)消費(fèi)是指因職務(wù)引起的消費(fèi)。我國(guó)現(xiàn)有的實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)的職務(wù)消費(fèi)監(jiān)督成本過(guò)高,應(yīng)該實(shí)行“定額控制、節(jié)約分成,超支自負(fù)”管理辦法,讓人力資源進(jìn)行自我監(jiān)督。國(guó)際許多企業(yè)現(xiàn)已把職務(wù)消費(fèi)計(jì)入薪酬制度,給有消費(fèi)需求的崗位設(shè)立一定金額,打入工資單里,無(wú)論不夠還是剩余都由自己調(diào)整,這樣做能夠較好地提高這筆?？畹氖褂眯Ч?。（5）福利補(bǔ)貼。諸如醫(yī)療、住房、購(gòu)車(chē)、子女入學(xué)等福利性補(bǔ)助。三、合理控制企業(yè)人員流動(dòng),規(guī)避流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)減輕. 依據(jù)員工流動(dòng)的必然性,可采取部流動(dòng)的方式來(lái)減少員工的流動(dòng)傾向.部流動(dòng)能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量.，流失事件不可挽回時(shí),企業(yè)需設(shè)法減少損失,甚至采取法律手段維護(hù)自身的合法權(quán)益.再次,是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移.其目的不是降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,而是借助合同或者協(xié)議在風(fēng)險(xiǎn)事故一旦發(fā)生時(shí),將損失的一部分轉(zhuǎn)移到公司與當(dāng)事人以外的第三方上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)回避.當(dāng)潛在威脅發(fā)生的可能性太大,不利后果也太嚴(yán)重又無(wú)