1、機(jī)制推動(dòng)保障華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)之二文/ 政策與法律事務(wù)部華潤(rùn)集團(tuán)以戰(zhàn)略管理為龍頭， 把執(zhí)行戰(zhàn)略、 提升效益作為推 進(jìn)一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)， 推進(jìn)持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造， 造就了華潤(rùn) 的成功與輝煌。 如果說(shuō)戰(zhàn)略管理是華潤(rùn)集團(tuán)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中致 勝的重要法寶， 那么創(chuàng)新的體制機(jī)制就是確保華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略落地 的重要保障。華潤(rùn)機(jī)制推動(dòng)方面的主要做法華潤(rùn)集團(tuán)在“ 6S”戰(zhàn)略管理體系框架下，建立了一系列有效 的機(jī)制作為保障，主要有以下 7 個(gè)方面的機(jī)制：1、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制。 華潤(rùn)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制體現(xiàn)了評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略 性和競(jìng)爭(zhēng)性。 戰(zhàn)略性指的是評(píng)價(jià)指標(biāo)必須與一級(jí)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略 目標(biāo)具有一致性或正相關(guān)； 競(jìng)爭(zhēng)性指的是評(píng)價(jià)目標(biāo)值主要

2、來(lái)自行 業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的外部標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)一級(jí)利潤(rùn)中心市場(chǎng)地位的提升。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：考察利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)在基 礎(chǔ)；將預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較； 采取過(guò)程跟蹤以保證 行動(dòng)與戰(zhàn)略的一致。 華潤(rùn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的總體框架是， 制訂未來(lái)三 年的量化目標(biāo)和戰(zhàn)略主題， 并分解到年度戰(zhàn)略目標(biāo)； 借助平衡 計(jì)分卡的思想， 構(gòu)建驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行、 實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和形成持久競(jìng) 爭(zhēng)力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)，從中再根據(jù)年度目標(biāo)精選關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)；建立行業(yè)標(biāo)桿庫(kù)， 作為制定評(píng)價(jià)目標(biāo)值的依據(jù)；根據(jù)集團(tuán)的管理要求，形成當(dāng)年戰(zhàn)略主題；制定年度業(yè)績(jī)合同，將量 化指標(biāo)、非量化指標(biāo)（戰(zhàn)略主題） 、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)分規(guī) 則和加減分因

3、素等固定下來(lái)； 評(píng)價(jià)周期結(jié)束后， 由集團(tuán)對(duì)實(shí)際 業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)評(píng)； 評(píng)價(jià)結(jié)果是集團(tuán)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心管理層進(jìn)行年 度獎(jiǎng)懲和中長(zhǎng)期激勵(lì)的依據(jù)， 以此進(jìn)行年度獎(jiǎng)懲， 并與中長(zhǎng)期激 勵(lì)掛鉤； 將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋被評(píng)價(jià)的一級(jí)利潤(rùn)中心， 作為改進(jìn)其 經(jīng)營(yíng)管理的參考資料。2、中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。 華潤(rùn)集團(tuán)將戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果與中長(zhǎng)期激 勵(lì)掛鉤，并實(shí)行“三年一滾動(dòng)”的考核機(jī)制，以滾動(dòng)方式推進(jìn)， 避免出現(xiàn)“大起大落”和“透支未來(lái)利潤(rùn)”的短期行為，實(shí)現(xiàn)了 業(yè)績(jī)的持續(xù)改善和進(jìn)步， 切實(shí)打造超過(guò)行業(yè)平均值的業(yè)績(jī)。 具體 操作流程如下：第一步，在 T-1 年，制定下年度（ T 年）的業(yè)績(jī)合同，確定T年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和 T+2年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、當(dāng)中T代表年份數(shù)字。 第二步，在T+1年初，對(duì)T年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié) 果作為計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)基金規(guī)模的主要參數(shù)， 具體計(jì)提方案由集團(tuán)人力 資源部擬定。第三步，獎(jiǎng)勵(lì)基金分為兩部分（ A和B），A部分為現(xiàn)金，可 在T+1年發(fā)放；B部分為中長(zhǎng)期激勵(lì)資金，在 T+2年、T+3年發(fā) 放，作為中長(zhǎng)期激勵(lì)之用。第四步，在 T+3 年，根據(jù)在 T-1 年所制定的三年戰(zhàn)略目標(biāo)， 評(píng)價(jià)T+2年的業(yè)績(jī)，決定B部分資金的發(fā)放數(shù)額， 發(fā)放條件由集 團(tuán)人力資源部擬定。第五步， 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)以滾動(dòng)方式推進(jìn)， 在 T 年制定 T+1 年年度 目標(biāo)和T+3年戰(zhàn)略目標(biāo)，再以上述方式在 T+2年決定T+1年的獎(jiǎng) 勵(lì)基金規(guī)模、年度獎(jiǎng)勵(lì)（

5、 T+2 年發(fā)放）和中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)（ T+4 年發(fā) 放）。3、用工和薪酬分配機(jī)制。一是 精簡(jiǎn)的崗位設(shè)置和市場(chǎng)化的用人機(jī)制。 崗位設(shè)置主要以 完成目標(biāo)任務(wù)為依據(jù)，努力做到精簡(jiǎn)、實(shí)用，不因人設(shè)崗?；鶎?發(fā)電企業(yè)部門(mén)設(shè)置都不超過(guò) 5 個(gè)，高管人員的配備也比較精簡(jiǎn)， 一般只有 3-4 人，員工的聘任和退出全部采取市場(chǎng)化的方式。二是 實(shí)施經(jīng)理人負(fù)責(zé)制。 華潤(rùn)集團(tuán)給予各利潤(rùn)中心總經(jīng)理充 分授權(quán)。 各單位總經(jīng)理?yè)碛兴趩挝桓笨偨?jīng)理提名權(quán)，擁有本單位職能部門(mén)設(shè)置、 中層干部的任命權(quán)， 以及本單位進(jìn)人和退人權(quán)； 在薪酬和年度獎(jiǎng)金分配上， 總經(jīng)理?yè)碛斜締挝唤^對(duì)的薪酬和年度 獎(jiǎng)金分配權(quán)， 從而確保華潤(rùn)戰(zhàn)略落地和執(zhí)行力到

6、位。 華潤(rùn)集團(tuán)的 經(jīng)理人， 從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到建設(shè)，再到運(yùn)營(yíng)，每個(gè)階段都有可以量化 的激勵(lì)機(jī)制與指標(biāo)， 業(yè)績(jī)是評(píng)價(jià)、 選拔、任用經(jīng)理人的主要因素。三是 合理的人才發(fā)展機(jī)制。 華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)辟員工第二職業(yè)發(fā)展 通道，通過(guò)建立技術(shù)專(zhuān)家序列， 讓適合做管理的人做職業(yè)經(jīng)理人， 不適合做管理的人鼓勵(lì)成長(zhǎng)為各類(lèi)型的技術(shù)專(zhuān)家。 技術(shù)序列也是 職務(wù)，享受和同級(jí)管理職務(wù)相匹配的待遇，包括主任工程師、 副 主任工程師、主管工程師、首席總監(jiān)或者首席專(zhuān)家等四是 人工成本市場(chǎng)化。 華潤(rùn)的人工成本管理理念是人力總成 本低于行業(yè)平均， 關(guān)鍵崗位薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力。 華潤(rùn)集團(tuán)參照不同的 產(chǎn)業(yè)人工成本平均水平， 確定各產(chǎn)業(yè)單元人工成本總額和定

7、員標(biāo) 準(zhǔn) 。各產(chǎn)業(yè)公司可以根據(jù)本行業(yè)的實(shí)際情況， 在集團(tuán)核定的標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)制訂項(xiàng)目公司的人工成本總額； 各項(xiàng)目公司在本產(chǎn)業(yè)公司核定 的人工成本總額內(nèi)， 參照定員標(biāo)準(zhǔn)，確定自身的用工計(jì)劃，節(jié)余 部分由總經(jīng)理支配。五是 市場(chǎng)化的薪酬分配機(jī)制。 華潤(rùn)集團(tuán)為職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)提 供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利體系， 采取“上不封頂” 的市場(chǎng)化機(jī)制， 留住職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)， 鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造； 對(duì)于一般員工， 華潤(rùn)集團(tuán) 也不搞平均主義，而是向重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人員傾斜，尤其是關(guān)鍵 崗位骨干力量的收入在同行業(yè)、 同區(qū)域里面是最高的； 對(duì)于一些 社會(huì)通用工種， 比如燃料接卸人員、駕駛員等，則由當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力 市場(chǎng)來(lái)決定，按社會(huì)平均工資水

8、平發(fā)放。4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核機(jī)制。 華潤(rùn)集團(tuán)推行“業(yè)績(jī)導(dǎo)向，結(jié)果 第一”的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制， 考核結(jié)果是績(jī)效獎(jiǎng)金和晉升的主要依據(jù)。 推行以 EVA 為核心理念的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，并引入平衡記分 卡、標(biāo)桿管理等工具，對(duì)經(jīng)理人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行全方位衡量。在基建項(xiàng)目方面，華潤(rùn)電力采取核準(zhǔn)、工期、造價(jià)、上網(wǎng)電 量電價(jià)落實(shí)情況等方面考核。對(duì)基建項(xiàng)目考核的核心是工程造 價(jià)。華潤(rùn)電力一般會(huì)根據(jù)國(guó)內(nèi)同類(lèi)型機(jī)組的造價(jià)情況， 制訂一個(gè)低于同類(lèi)型機(jī)組平均水平的投資預(yù)算。 若最終實(shí)際投資數(shù)額在投 資預(yù)算以?xún)?nèi)， 則按實(shí)際低于投資預(yù)算金額的一定比例提取， 作為 獎(jiǎng)勵(lì)總額。該獎(jiǎng)勵(lì)資金總額 20%由華潤(rùn)電力董事會(huì)直接獎(jiǎng)勵(lì)給基 建項(xiàng)目

9、總經(jīng)理（在項(xiàng)目正式運(yùn)營(yíng)后 3 年內(nèi)分次發(fā)放） ，其他獎(jiǎng)勵(lì) 金額由總經(jīng)理負(fù)責(zé)分配。若超過(guò)投資預(yù)算，則要詳細(xì)說(shuō)明原因， 且沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)。 基建項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一般要等到項(xiàng)目正式運(yùn)營(yíng)滿(mǎn)三 年后才能調(diào)任其他崗位，以防止短期行為。在運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目方面，主要采用基于 EVA平衡計(jì)分卡和標(biāo)桿管 理的績(jī)效考核體系。 一是推行以EVA為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。 考 核的重點(diǎn)指標(biāo)是凈資產(chǎn)收益率（ ROE，最低要求為15%若ROE 低于 15%，則該電廠沒(méi)有年度獎(jiǎng)勵(lì)， 總經(jīng)理薪酬降低一級(jí)； 若 ROE 連續(xù)兩年低于 15%，則總經(jīng)理原則上將被撤換或降級(jí)使用； 若 ROE 超過(guò) 15%，則給予超過(guò)部分一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，上不封頂，總獎(jiǎng)勵(lì)

10、 金額的 20%直接分配給獲獎(jiǎng)單位的總經(jīng)理；若發(fā)生年度虧損，則 總經(jīng)理將會(huì)被調(diào)整崗位或撤職。 二是 引入平衡記分卡。 將業(yè)績(jī)考 核評(píng)價(jià)指標(biāo)按財(cái)務(wù)（ROE營(yíng)業(yè)額等）、客戶(hù)（新增裝機(jī)、發(fā)電量 等）、流程（供電煤耗等） 、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（關(guān)鍵崗位員工流失率、內(nèi) 審整改率等） 四個(gè)維度逐步細(xì)化， 形成 12 項(xiàng)策略主題和 50 項(xiàng)策 略目標(biāo)，其中 70%是量化性指標(biāo)， 30%是管理類(lèi)指標(biāo)。并將關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)（KPI）納入評(píng)價(jià)體系，對(duì)新的價(jià)值創(chuàng)造推行全方位審 視，引導(dǎo)和鼓勵(lì)經(jīng)理人持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。 三是 推行標(biāo)桿管理。將各 項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）行業(yè)內(nèi)最佳水平樹(shù)為標(biāo)桿，在“對(duì)標(biāo)桿，找差距，定措施，彌補(bǔ)差距，再創(chuàng)

11、新標(biāo)桿”的循環(huán)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn) 業(yè)績(jī)的持續(xù)改善和進(jìn)步。華潤(rùn)實(shí)施全過(guò)程、全方位的對(duì)標(biāo)，從電 力項(xiàng)目的基建期就認(rèn)真做好對(duì)標(biāo)管理工作， 工程造價(jià)、煤價(jià)、煤 耗、廠用電率、利用小時(shí)以及三項(xiàng)費(fèi)用等指標(biāo)都是對(duì)標(biāo)的重點(diǎn)， 通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)，改善營(yíng)運(yùn)水平。5、經(jīng)理人約束機(jī)制。 在防范經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)和決策失誤方面，華潤(rùn)通過(guò)建立完善的管控體系，加強(qiáng)內(nèi)審效能監(jiān)察、加強(qiáng)制度和流程建設(shè)，提升上市公司專(zhuān)業(yè)能力，實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制等 措施，使經(jīng)理人忠于職守，不屑、不敢、不愿、不能進(jìn)行違法違 紀(jì)行為。在對(duì)經(jīng)理人監(jiān)督中， 華潤(rùn)的經(jīng)理人守則、 經(jīng)理人十戒等制度 以及審計(jì)監(jiān)察等機(jī)制， 規(guī)范了經(jīng)理人的行為， 有效防止了對(duì)經(jīng)理 人激勵(lì)和約

12、束不匹配現(xiàn)象。華潤(rùn)經(jīng)理人十戒序號(hào)禁止內(nèi)容1未經(jīng)批準(zhǔn)以私人名義持有公司資產(chǎn)，帳外存放資產(chǎn)2違規(guī)對(duì)外提供擔(dān)保，拆借資金3違規(guī)對(duì)外提供放賬4偽造合同單據(jù)，作假賬，謊報(bào)業(yè)績(jī)5未經(jīng)批準(zhǔn)擅自在企業(yè)兼職并領(lǐng)取報(bào)酬6影響公司利益，私自接受不正當(dāng)贈(zèng)送7泄露企業(yè)機(jī)密8違反程序的投資決策9擅自經(jīng)營(yíng)主營(yíng)定位以外的業(yè)務(wù)10利用公職為自己或親屬謀取私利嚴(yán)格禁止以上行為，觸犯任何一戒，不論結(jié)果，不論往績(jī)，考核評(píng)級(jí) 作廢，并立即撤職6、投資決策機(jī)制。 華潤(rùn)集團(tuán)按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù) 和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，確定主要管理職能。集團(tuán)公司只管到上 市公司及一級(jí)利潤(rùn)中心，上市公司及一級(jí)利潤(rùn)中心享有在授權(quán)范 圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的

13、一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)資產(chǎn)保值增值及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。 總部負(fù)責(zé)審批的投資項(xiàng)目主要有：一是集團(tuán)總部直接投資的項(xiàng)目； 二是非上市公司利潤(rùn)中心的投資活動(dòng)； 三 是發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)的上市公司及其利潤(rùn)中心 的投資活動(dòng)；四是雖經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，但投資范圍和規(guī)模超出發(fā)展規(guī) 劃標(biāo)準(zhǔn)的投資活動(dòng)?？偛繉徟?xiàng)目必須符合以下要求：一是符合戰(zhàn)略規(guī)劃；二是按照集團(tuán)確定的貼現(xiàn)率、 貼現(xiàn)期所計(jì)算的凈現(xiàn)值 為正值，且內(nèi)部收益率不能低于集團(tuán)確定的最低行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；三是屬于行業(yè)培育、孵化或?qū)嶒?yàn)類(lèi)型的項(xiàng)目， 經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，可適當(dāng)降 低前述標(biāo)準(zhǔn)。若上市公司所投資的項(xiàng)目已經(jīng)列入華潤(rùn)集團(tuán)批準(zhǔn)的 發(fā)展規(guī)劃，則該投資項(xiàng)目由上市公司負(fù)責(zé)立項(xiàng)、評(píng)

14、估和審批。華潤(rùn)集團(tuán)各層級(jí)定位及權(quán)限管理層級(jí)管控定位投資權(quán)和資產(chǎn) 處置權(quán)1.集團(tuán)控股 層面集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施，總部?jī)r(jià)值創(chuàng) 造，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，風(fēng)險(xiǎn)防范。有2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元（上市公司、 一級(jí)利潤(rùn)中心）組織所屬業(yè)務(wù)單元在專(zhuān)一行業(yè)中實(shí)施業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)行使3業(yè)務(wù)單元組織生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，行使職能戰(zhàn)略。無(wú)7、項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)與責(zé)任追究機(jī)制。投資項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括投資項(xiàng)目的全過(guò)程回顧、投資項(xiàng)目的績(jī)效和影響評(píng)價(jià)、 投資項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和持續(xù)盈利能力評(píng)價(jià)、投資經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和對(duì)策建議。華潤(rùn)集團(tuán)直接投資的項(xiàng)目，由華潤(rùn)集團(tuán)審計(jì)部進(jìn)行審計(jì)。 上市公司投資項(xiàng)目，由上市公司內(nèi)部審計(jì)， 集團(tuán)審計(jì)部有權(quán)進(jìn)行

15、 復(fù)審。若發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益與投資預(yù)算差異較大或投資過(guò)程中存 在問(wèn)題，貝y追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。啟示與建議機(jī)制推動(dòng)保障是華潤(rùn)成功的重要經(jīng)驗(yàn)之一。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件 下，只有建立好的體制和機(jī)制，并始終保持反思、學(xué)習(xí)的心態(tài)， 不斷創(chuàng)新，大膽改革，持續(xù)完善、提高，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中勝出， 成為市場(chǎng)中的強(qiáng)者。通過(guò)學(xué)習(xí)華潤(rùn)， 有以下幾點(diǎn)啟示和 建議。1、圍繞價(jià)值理念創(chuàng)新體制機(jī)制，為持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造提供保障 華潤(rùn)集團(tuán)無(wú)論是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制、 中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制還是項(xiàng)目決 策機(jī)制等都是圍繞企業(yè)價(jià)值理念， 突出了企業(yè)的資本屬性， 體現(xiàn) 了企業(yè)長(zhǎng)期利益與短期利益相統(tǒng)一，體現(xiàn)了持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造。從 2008 年年中工作會(huì)議上云

16、總明確提出樹(shù)立價(jià)值思維的理念，到 今年年中工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)要牢固樹(shù)立價(jià)值思維理念， 價(jià)值思維已經(jīng) 成為指導(dǎo)集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展、 經(jīng)營(yíng)管理的重要思想。 通過(guò)學(xué)習(xí)華 潤(rùn)，我們?cè)隗w制機(jī)制創(chuàng)新上也應(yīng)該全面貫徹落實(shí)價(jià)值思維、 價(jià)值 創(chuàng)造的理念， 把是否有利于創(chuàng)造價(jià)值作為檢驗(yàn)機(jī)制創(chuàng)新的重要標(biāo) 準(zhǔn)，將價(jià)值思維貫穿與體制機(jī)制的全過(guò)程， 為集團(tuán)公司持續(xù)價(jià)值 創(chuàng)造提供保障。2、始終堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，剛性的激勵(lì)與約束機(jī)制是致勝的法寶華潤(rùn)集團(tuán)的用人用工、激勵(lì)與約束機(jī)制都是堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向， 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制是華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)管理的核心內(nèi)容， 剛性的激勵(lì)與約 束機(jī)制是致勝法寶。當(dāng)前，集團(tuán)公司正按照“轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)， 推創(chuàng)新，提效益”的工作思

17、路，全力推進(jìn)五年發(fā)展綱要實(shí)施，要 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司跨越式發(fā)展， 必須進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制， 以 業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以績(jī)效論英雄，獎(jiǎng)罰分明，業(yè)績(jī)好的干部要重獎(jiǎng)重 用，干得不好就嚴(yán)厲懲罰，直到免職， “制度大于一切” ，無(wú)論是 誰(shuí)，違反了公司的制度都必須受到應(yīng)有的懲罰， 要真正體現(xiàn)制度 的剛性和嚴(yán)肅性。 通過(guò)建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 班子形成強(qiáng)大的激勵(lì)約束作用， 充分調(diào)動(dòng)管理者和關(guān)鍵崗位員工 的工作積極性， 最大限度地發(fā)揮了他們的聰明才智為企業(yè)創(chuàng)造價(jià) 值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。3、市場(chǎng)化的用工和薪酬機(jī)制，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 歸根結(jié)底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力。

18、華潤(rùn)集團(tuán)通 過(guò)建立市場(chǎng)化的用工和薪酬機(jī)制， 真正實(shí)現(xiàn)了高管能上能下， 員 工能進(jìn)能出， 薪酬能高能低。 充滿(mǎn)活力的用工和薪酬機(jī)制轉(zhuǎn)化成 了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 集團(tuán)公司當(dāng)前正在深化勞動(dòng)用工和薪酬分 配制度改革，在推進(jìn)按定員組織生產(chǎn)、公開(kāi)招聘、競(jìng)聘上崗、推 行薪點(diǎn)工資制的過(guò)程中， 必須堅(jiān)持市場(chǎng)化的方向， 合理設(shè)置崗位， 合理調(diào)整收入差距，為高管和關(guān)鍵技術(shù)人才提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪 酬，真正體現(xiàn)崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，形成“能者上、平者讓、庸 者下、出得來(lái)、進(jìn)得去、 留得住” 的機(jī)制，人盡其才、 才盡其用， 為各類(lèi)人才的脫穎而出、成就事業(yè)、施展才華提供舞臺(tái)。4、推行標(biāo)桿管理持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)扭虧增盈提升效 益的重要手段推行標(biāo)桿管理， 是華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊實(shí)施管理的重要措