1、銷售人員績效考評方法探討（續(xù)）2010-07-0309:37銷售金額考核法這種方法在銷售考核中也較為常見，國內(nèi)一些小型的企業(yè)對于初級銷售很多都是采用這種方法。這種方法計算相對比較簡單。就是根據(jù)銷售人員銷售的金額總數(shù)，按照一定的比例進行獎金的考核和發(fā)放。一、全部金額累計考核法。這是最簡單的考核方法，按照銷售額的總數(shù)，按照一定的比例發(fā)放獎金。舉例如下：張一的月度獎金發(fā)放標準為：銷售額10萬，按照銷售額的1%發(fā)放獎金；銷售額=10萬，按照銷售額的2%發(fā)放獎金；銷售額=20萬，按照銷售額的3%發(fā)放獎金；銷售額=40萬，按照銷售額的 4%發(fā)放獎金；銷售額=60萬，按照銷售額的5%發(fā)放獎金；那么如果張一某

2、月完成了25萬，則獎金為：250000*3%=7500元；如果完成了 50萬，則獎金為：500000*4=2萬元。二、全部金額累計考核法這種方法與上面方法類似，不過將銷售金額分段，對于每一段金額設定考核標準，舉例如下：張一的月度獎金發(fā)放標準為：銷售額10萬，按照銷售額的1%發(fā)放獎金（當然這里可以設置為 0獎金）；銷 售額=10萬，超過10萬的部分按照銷售額的2%發(fā)放獎金銷售額=20萬，超過20萬的部分按照銷售額的 3%發(fā)放獎金；銷售額=40萬，超過40萬的部分按照銷售額的 4%發(fā)放獎金；銷售額=60萬，超過60萬的部分按照銷售額的5%發(fā)放獎金；那么如果張一某月完成了 25萬，則獎金為：5000

3、0*3% （超過20萬的部分）+100000*2（超過10萬的部分）+100000*1% （少于10萬的部分）=1500+3000=4500丿元。這兩種方法通常可以在一個公司中同時使用，分段的方式用于銷售管理人員，如銷售 總監(jiān)，累積的考核方式用于基層銷售，如銷售代表。銷售金額考核法適用于對于底薪不高，獎金占總收入比例較高的銷。同時也要 求所有的銷售的客戶質(zhì)量、數(shù)量和目標是一致的，這樣才能體現(xiàn)出金額考核法的公 平性。KPI（KeyPerforma ncel ndicator,關鍵績效指標考核法這種考核方法適用于銷售業(yè)績與銷售的貢獻關聯(lián)度相對不是特別緊密，銷售的主要任務是做好一些有利于銷售的重要工

4、作。常用于消費類產(chǎn)品的B2C業(yè)務。這種考核方法與業(yè)績考核法相似，銷售的基本工資和業(yè)績工資（浮動工資）有一定的 比例，例如：基本工資：浮動工資=6: 4。這樣如果年薪是10萬，那么基本工資是 6萬，業(yè)績工資是4萬，即：如果全年KPI考核是100分，那么將拿到12萬。每個 月的基本工資是：5000元。X公司的KPI指標有如下幾項考核內(nèi)容考評滿分分數(shù)考評實際分數(shù)客戶口款率滿分：20分,促銷員流動率滿分20分15庫存優(yōu)良率滿分20分10新店拓展數(shù)滿分20分17J客戶滿意度 滿分20分18如果張一的考評標準及考評分數(shù)如上表所示，那么他的總分數(shù)是：75分。他的獎金總額為：40000*75%=30000 元

5、。上面是結合我自己的工作經(jīng)驗和銷售理解設定的銷售考核發(fā)放，由于各企業(yè)情況不 同，所以這個只能做大概的參考。如果具體想針對某行業(yè)的某公司的銷售考核進行 探討，可以留言。銷售人員的績效考核與薪資分配2005-01-2417:04:16 來源沖國營銷傳播網(wǎng)，作者:王乃振 跟貼5條分享到：QQ空間新浪微博幵心網(wǎng)人人網(wǎng)我所服務的企業(yè)是一家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。在銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負責的區(qū) 域大，路途遠，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標準唯銷量為標準，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因市場基礎好，幾乎市場需 要維護一下就行，每月例行公事地到市場隨便看

6、一看，便可以回公司了，每月的銷量始終遙遙領先， 自然每月薪水不扉。以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正 ”績效考核模式。一、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)

7、常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。所以我們認為要給銷售人員一部基本的業(yè)務幵展和生存的基本保障。如"基本生活費"、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“ A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務，均應發(fā)放，以保障銷售人員 的基本生存條件。二、考核中激勵占主導原則在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。 他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名 為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。

8、平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相 結合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“ B”部分。這部分是 “銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種 評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于 激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。三、軟、硬指標相結合原則在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關的“市場占有率”等硬性指標外，還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價

9、格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意 CSM ”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的 重要組成部分，這是硬性目標的保障系統(tǒng)。分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“ C"綜上所述，銷售業(yè)務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：固定部分A=基本生活費（600 ¥） +通訊費（300 ¥） +餐補（150 ¥） +崗位津貼（50 Y）=

10、1100 ¥目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50 ¥兌現(xiàn)。硬性目標考核與軟性目標考核的分數(shù)比按照80 : 20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為P 甲=A + 80 + 20 X 50P 甲=1100 + 80 + 20 X 50=6100 元但在銷售人員目標管理考核中，業(yè)務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：P=A+B+C=A + aX+ 80 刀In50 x這里a為硬性指標的調(diào)整系數(shù)，刀In為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。那么調(diào)整系數(shù)a怎樣來確定

11、呢？我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內(nèi)的計劃銷售量 或銷售額之比來確定硬性指標的調(diào)整系數(shù)a。這樣，上述可以演變成如下公式計算。=A + 本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）x 80 +軟性目標考核分數(shù)的合計數(shù)x 50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在 2002年8月份，硬性指標考核中，月任務計劃銷量1000噸，實際完成了 1200噸。其他軟性目標考核分數(shù)如下：一 一 核標 等匕日優(yōu)良（3分）合格1.差Ci分）很差 （Q分）渠道管理價格體系控制CRM信息反饋CSM1*1i1-Va. ° 1JIkr1Q 1P=A+B+C=A+本月實際銷售量（額）/本

12、月計劃銷售量（額） X 80 + C X 50實際計算過程=1100 + 1200/1000 X 80 +( 4 + 3 + 2 + 1 + 3) X 50=1100 + 96+13 X 50=6550 元這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化四、考核目標的調(diào)整與持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標；如硬性指標銷售任

13、務量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎上考慮調(diào)整。五、本套銷售業(yè)務人員“績效考核與薪資分配 ”適用范圍說明：這套“績效考核與薪資分配體系 ”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務一線業(yè)務人員，也可以作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。例如辦事處管理人員可以參考為：P辦=A辦+辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計x 80 + C x Q其中：

14、A辦=為相對固定的業(yè)務辦公經(jīng)費等目標管理部分 B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。目標管理部分 C部分可以參照辦事處職能設定目標為:優(yōu) （2分）良（L5合格 a知差S 5 空）備 注王作創(chuàng)升工作妬日常請內(nèi)部管理報表管理團臥精神組織領琴業(yè)務培初業(yè)務研討例會制度合計在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構成中體現(xiàn)在薪資構成中按20/80法則比例分配即A: （ B + C）= 20 :80 ;變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現(xiàn)在薪資構成中按20/80法則比例分配，即：B: C = 80 : 20

15、。這兩個20/80法則應用既保障銷售業(yè)務人員基本生存權利又突出了目標考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業(yè)績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而在目標管理考核中，在充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上，又重點突出硬性指標的決定性地位。綜上所述，這種在兩個 20/80法則指導的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3 : 7制和4 : 6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務單元銷售人員績效考核方案一、總則為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支業(yè)務精

16、干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊 精神的人才隊伍并形成以考核為核心導向的人才管理機制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問 題，為下一階段工作的績效改進做好準備。3、為同方中層管理、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含 員工持股權重調(diào)整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平 臺，以增進管理效率。三、考核原則1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客 觀事實為基本依據(jù)；2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；3、以全面、客觀

17、、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。四、考核體制考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度 咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總 裁、相關副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核分公司副總級總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁分公司總工 分公司總經(jīng)理人力資源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁職能副總級 職能總經(jīng)理人力資源部 主管副總裁考核對象 初評（員工自評后）匯總部門

18、復核職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部主管副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理分公司人事 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理部門職員 直接主管評分公司人事間接主管核定技術人員 技術主管評分公司人事間接主管核定五、考核標準人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過 去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表。公司的考核標準主要是從

19、經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員 工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：各類員工考核權重比例圖：考核項目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術類業(yè)績考核約占 70 % 50 % 40 %能力考核 約占15 %30 %30 %態(tài)度考核 約占15 %20 %30 %員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分六、考核評價1、考核結果的等級評定：全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、"有待提高"、“急需提高"五等級，并作如下界定：等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提咼急需提咼考核總分 95分以上 8595分70 - 84分50 - 69分 5

20、0分以下2、考核等級比例控制：為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果 經(jīng)過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部 申報考核結果時，一律按下面比例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5 %優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15 %中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65 %有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10 %急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5 %注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)七、考核程序考核的一般操作程序：1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）