1、強(qiáng)悍和光家道中落 ERP拖累分銷老三 20XX年2月20日，星期日，是和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司(下簡稱和光)春節(jié)后上班的第一天。X市Z區(qū)通恒大廈3層，和光人漸漸從節(jié)日狀態(tài)調(diào)整到工作狀態(tài)。原本春節(jié)前和光通知員工的上班時(shí)間是2月16日，但是放假前的最終一天，集團(tuán)下發(fā)通知，上班日改為2月20日。之所以選擇一個(gè)周日來上班，原因只有一個(gè)目前和光最大的上游合作伙伴華為3Com的上班時(shí)間是2月21日，和光要提前一天做些預(yù)備。 曾經(jīng)與微軟、IBM等數(shù)家重要上游供應(yīng)商有合作關(guān)系的和光，到20XX年初的時(shí)候合作伙伴中所剩無幾，華為3Com是其中最大的一家，所以和光連作息時(shí)間都調(diào)整得跟華為3Com步調(diào)全都了。 這段

2、時(shí)間，和光正經(jīng)歷上市以來最尷尬的日子。雖說打官司對一家企業(yè)來說也是平常的事，但歲末年初跟曾經(jīng)合作最緊密的兩家合作伙伴IBM、微軟對簿公堂終歸是不太開心的。和光，曾是國內(nèi)IT市場中已具超級分銷商雛形且頗有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的企業(yè)之一，如今卻面臨這樣的窘境。 訴訟風(fēng)波 20XX年的冬季對和光來說算得上是禍不單行的日子。11月23日，和光商務(wù)因重大訴訟事項(xiàng)股市停牌一小時(shí)，發(fā)表的公告稱：和光商務(wù)及其母公司沈陽和光集團(tuán)股份有限公司因借款合同糾紛等案，被X省發(fā)展銀行、交通銀行、中信實(shí)業(yè)銀行提起上訴，訴訟事項(xiàng)涉及金額2.7億元。 隨著銀行追索欠款一事的披露，曾是和光最大上游合作伙伴的IBM公司與微軟公司先后停止為其供

3、貨，并通過法律程序追繳以往貨款。其中，微軟公司與和光商務(wù)的合同期是從20XX年7月1日簽至20XX年6月31日，微軟公司根據(jù)合同，在總代理出現(xiàn)付款問題后停止向其供貨。從上一個(gè)財(cái)年看，和光做微軟業(yè)務(wù)的營業(yè)額居微軟總代理商的第三位，比神州數(shù)碼和佳杰科技少，與長城軟件的份額基本持平。無論怎樣，停止與和光商務(wù)的合作，微軟的業(yè)務(wù)多少還是會受些損失。微軟中國有限公司的相關(guān)渠道負(fù)責(zé)人表示，從市場滲透能力來看，和光商務(wù)還是有其強(qiáng)勢的區(qū)域和優(yōu)勢的領(lǐng)域。但即便如此，微軟還是會依據(jù)合同停止供貨與其終止合作。目前微軟正通過律師與和光進(jìn)行交涉。 從IBM來看，其與和光商務(wù)的大部分分銷業(yè)務(wù)已于兩年前終止了合作，僅剩的PC

4、服務(wù)器產(chǎn)品分銷也于20XX年底停止了。至于原因，IBM方面稱也是付款問題，現(xiàn)在雙方有法律糾紛，要通過訴訟來解決。 一時(shí)間，在IT分銷圈里便有關(guān)于和光“上游不再供貨，下游不再下單”的傳聞。經(jīng)過多方采訪和調(diào)查，記者認(rèn)為這樣的傳聞并不屬實(shí)：和光的華為3Com產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)不僅還在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且20XX年銷量仍居華為3Com眾多分銷商的榜首；其他供應(yīng)商如北電、阿爾卡特的分銷業(yè)務(wù)也在進(jìn)行，20XX年底和光還與JuniperNetScreen簽訂了網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的分銷協(xié)議。 但是無風(fēng)不起浪。銀行的債務(wù)追索、證交所的公開責(zé)備、上下游合作伙伴的信念缺失，讓和光在20XX下半財(cái)年(和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司財(cái)政年度始于4

5、月1日，止于下一年3月31日)處于其上市之后最為窘迫的時(shí)刻。 和光如何走到了這一步？曾經(jīng)僅排在神州數(shù)碼、英邁之后的國內(nèi)第三大IT分銷商，如今唯恐要落到10名開外。曾經(jīng)強(qiáng)悍的和光已經(jīng)走遠(yuǎn)了，遠(yuǎn)去的背影讓人無法釋懷。莫非僅僅是像此前一些媒體披露的那樣，因?yàn)橘Y金被挪用？在過去的幾年中，康和聯(lián)合品牌電腦的推出、聘請安達(dá)信進(jìn)行管理咨詢的大手筆、借殼上市的資本運(yùn)作舉措，這些曾代表光榮與幻想的足跡，對和光來說究竟是通往成功的驛站還是為危機(jī)埋下的伏筆？無論如何，和光的足跡是耐人尋味的。 “狼文化”萌生 “IBM開會，就像和光在開會?！边@是和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司董事長吳力說過的話。和光曾經(jīng)是IBM的最大分銷伙

6、伴，直到今日IBM開分銷商會，參會的許多人都是原和光的老面孔。和光人是“狼”，這從離開和光的人可以看出，他們大部分在其他企業(yè)里能獨(dú)當(dāng)一面，是主要產(chǎn)品線的操盤手這道風(fēng)景線在其他分銷商離職人的身上往往是不簡單看到的。 “狼性文化”在和光發(fā)展的早期就已經(jīng)顯現(xiàn)出來?？梢哉f1998年之前和光處于狼文化時(shí)代的早期。用和光人自己的話說那段時(shí)間和光人是狼，并且是“瘋狼”。 1994年5月，吳力在一次IBM款待酒會上結(jié)識了當(dāng)時(shí)的IBM大中國區(qū)總經(jīng)理謝克人。吳力牢牢抓住了IBMPC急迫地要向中國市場滲透的契機(jī)，幾個(gè)月后，和光成為IBM在中國13個(gè)總代理中最小的一個(gè)。當(dāng)時(shí)的和光沒有多少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也不知道做起來以后資

7、金怎么辦。大家只清晰一點(diǎn)：這個(gè)機(jī)會絕不能錯(cuò)過。 在1991年創(chuàng)辦和光公司之前，吳力曾是X省鐵路局電子所助理工程師、電子所所長、沈陽鐵路局電子計(jì)算所所長。和光分銷IBM產(chǎn)品，第一桶金就是從鐵路系統(tǒng)掘到的。但和光做行業(yè)用戶還在其次，其大部分營業(yè)額來自分銷業(yè)務(wù)。 開頭與IBM的合作，和光要把生意做到全國，在各省開辦事處和分公司。和光人當(dāng)時(shí)就是對著全國地圖，把地盤分了確定誰去做東北，誰去做西南，然后每人帶著貨和1萬元的信用卡，奔赴十幾個(gè)區(qū)域的中心城市。那時(shí)的狀況是，貨賣掉，分公司就活了，賣不出去就死掉。后來，這批分公司不僅絕大部分活了下來，并且在各地發(fā)展壯大，建立起和光全國分銷網(wǎng)絡(luò)，成為其此后安家立命

8、的基礎(chǔ)。 數(shù)字最能說明問題。1994年之前，和光的營業(yè)額只有1000多萬元；1995年，和光的營業(yè)額達(dá)到2億元，成為IBM13個(gè)全國總代理中的第一名；1996年，和光的營業(yè)額達(dá)到6億元。1997年和光對外的說法是增長速度是200%。 和光當(dāng)時(shí)的成功與和光人的敬業(yè)和努力親密相關(guān)。那個(gè)時(shí)候，和光的“狼”擅長單兵作戰(zhàn)。和光就是靠著這股拼勁，完成了最初的資本積累。 安達(dá)信咨詢與“康和”之痛 關(guān)于和光購買安達(dá)信咨詢及推出康柏-和光聯(lián)合品牌PC的報(bào)道數(shù)年前就已經(jīng)有許多，而今我們期望能夠透過和光多年來的發(fā)展軌跡重新評價(jià)這兩大事件對和光產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。 對于和光商務(wù)購買安達(dá)信(現(xiàn)為埃森哲)公司管理咨詢的事件，

9、外界通常以正面評價(jià)為主，措辭最嚴(yán)厲的也算得上是中性評價(jià)不成不敗。但依照管理咨詢及ERP項(xiàng)目實(shí)施的“慣例”，實(shí)際效果往往不及對外公開的效果。在和光內(nèi)部也有不少人對1997年那次出資1000萬元購買的3年管理咨詢持否定態(tài)度，一種觀點(diǎn)甚至認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目失敗了。在安達(dá)信幫助下實(shí)施的ERP系統(tǒng)，和光又花費(fèi)了2000萬元，而效果同樣不盡如人意。 與簽約時(shí)的熱鬧一時(shí)相比，1999年項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，和光與安達(dá)信均保持了沉思，直至項(xiàng)目結(jié)束接近兩年的時(shí)候，和光打出BSP(BusinessServicePlatform)的新牌，需要借咨詢名義提升BSP的身價(jià)，才把這個(gè)案例重新拿出來。即使那個(gè)時(shí)候，吳力也只向外界表示，對財(cái)

10、務(wù)、流程、物流、預(yù)算四個(gè)子項(xiàng)目比較滿足，人力資源和策略咨詢是“沒領(lǐng)沒袖”的衣服，比較空洞，并且當(dāng)時(shí)號稱的1000萬元咨詢費(fèi)用，最終也沒有付全款。 今日看來，和光在分銷領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢都留下了咨詢和ERP項(xiàng)目的影子。和光最大的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是缺點(diǎn)，就是其銷售過程、內(nèi)部流程比較繁瑣因?yàn)槠溥\(yùn)作縝密，風(fēng)險(xiǎn)掌握能力不錯(cuò)，呆死賬較少；而與此同時(shí)，過多的環(huán)節(jié)也會造成運(yùn)作效率的低下，而效率對分銷商同樣至關(guān)重要。 記者在采訪中了解到：曾經(jīng)有一家系統(tǒng)集成商要從和光借幾臺設(shè)備給客戶試用，這家公司的老板親自拿著介紹信、身份證、借物合同、再壓一張支票在和光的財(cái)務(wù)那里，并找和光負(fù)責(zé)銷售和商務(wù)的兩位經(jīng)理簽字。只有這些手續(xù)辦全

11、、兩位經(jīng)理簽字，才得以從庫管那里把設(shè)備領(lǐng)出。這位老板說，假如是在別的分銷商那里，手續(xù)就很簡潔了，但他同時(shí)承認(rèn)，恰恰是和光商務(wù)管理上的縝密，既把和光自身的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)也把合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。 雖然今日的商務(wù)流程與當(dāng)年相比轉(zhuǎn)變了許多，但是咨詢和ERP帶給和光的縝密思維方式依舊在發(fā)揮作用。今日，在和光工作多年的“老人”做出的預(yù)算通通常與財(cái)年底的實(shí)際狀況相差無幾，并且這些人特別重視各項(xiàng)指標(biāo)和贏利模式，這些都源自當(dāng)年的咨詢所帶來的思維方式轉(zhuǎn)變。 咨詢和ERP帶給企業(yè)的應(yīng)當(dāng)是效率的提升和成本的降低，雖然項(xiàng)目結(jié)束后與預(yù)期的效果之間有不小的落差，但是咨詢和ERP還是給從民營企業(yè)起家的和光帶來了管理

12、上的積極變化。當(dāng)然，3000萬元和3年精力的投入是否劃算，還是值得商榷的。曾在和光工作過的一位業(yè)界資深人士向記者透露，安達(dá)信項(xiàng)目還給和光帶來了一些“副產(chǎn)品”，現(xiàn)任和光商務(wù)總經(jīng)理畢春斌就是那時(shí)被“拉”過來的。當(dāng)時(shí)，從安達(dá)信加入和光的不止畢春斌一人，而今留下的只有畢春斌一人。 假如說管理咨詢讓和光搭上的是3000萬元和3年的精力，那么“康和電腦”讓和光搭進(jìn)去的就更多。1998年，和光不顧IBM的反對，堅(jiān)持與和IBM有競爭關(guān)系的Compaq簽約合作，其中一個(gè)重要原因是期望借助Compaq豐富的PC制造經(jīng)驗(yàn)，完成打造和光品牌電腦的戰(zhàn)略舉措，并憑借此合作項(xiàng)目，使和光順當(dāng)上市。但“康和電腦”項(xiàng)目最終功虧一

13、簣，和光的損失以億元計(jì)。 就在和光著手打造自有品牌電腦之際，又錯(cuò)過了IBM筆記本電腦進(jìn)入中國市場的時(shí)機(jī)，這為日后威達(dá)的快速崛起埋下了伏筆。 此外，“康和電腦”項(xiàng)目產(chǎn)生的資金窟窿一直影響到和光上市后的運(yùn)作。甚至今日，資金問題依舊是和光發(fā)展歷程中困擾最大的問題，“康和電腦”只是這種痛楚最初的源頭。 上市：福兮？禍兮？ 縱觀和光2000年之前的每一個(gè)戰(zhàn)略步驟，無不以上市為最終意圖。2000年11月，和光如愿以償，借殼北商技術(shù)上市成功，買殼花費(fèi)現(xiàn)金8000萬元。但上市真的是和光商務(wù)再次騰飛的跳板嗎？ 上市之后的20XX年財(cái)年初，和光做了一個(gè)目標(biāo)銷售額高達(dá)48億元的計(jì)劃。當(dāng)年底，和光對外宣稱完成銷售任務(wù)

14、是28億元，而有內(nèi)部人士向記者透露，實(shí)際銷售額不到20億元。之所以有這樣大的落差，原因在于和光商務(wù)并沒有從資本市場得到預(yù)期的資金回報(bào)。 根據(jù)IT分銷企業(yè)的慣例，要完成一定的銷售額，至少需要有占銷售額1/11的自有資金，同時(shí)需要大供應(yīng)商供應(yīng)賬期支持。這樣算來，和光要完成48億元的銷售額，至少要有約4.2億元的資金；而即使按其最終實(shí)現(xiàn)28億元的銷售額計(jì)算，除以11可以得出當(dāng)時(shí)和光自有資金實(shí)際只有2億多元。48億元的銷售計(jì)劃是基于公司可以獲得來自資本市場資金支持的計(jì)劃，但是20XX年是證券市場的政策年，當(dāng)年上市公司的增發(fā)配股基本停止了，和光從資本市場得到資金支持的期望破滅。由此，市場開發(fā)資金投入的嚴(yán)

15、重不足，使得48億元的銷售計(jì)劃成了泡影。 經(jīng)過“康和”之痛和買殼上市方面的資金消耗，和光在資金上并不充裕，上游供應(yīng)商真正看到和光的資金問題是在20XX20XX年，而此前他們看到更多的是和光的業(yè)務(wù)拓展能力。 上市之前和上市之初為了報(bào)表好看，需要把營業(yè)額做大，和光因此把分銷產(chǎn)品線拉得很長，這樣就需要大量的資金。大型分銷商的資金1年最多只能轉(zhuǎn)6個(gè)周期，盤子越大周轉(zhuǎn)速度越慢。根據(jù)20XX年前后和光的產(chǎn)品線數(shù)量，不可能每條產(chǎn)品線資金的周轉(zhuǎn)速度都特別快，因此在只有23億元自有資金的狀況下，資金鏈就很簡單出現(xiàn)問題。上市讓和光把泡沫吹到了最大，因此在上市之初就埋下了資金狀況不健康的隱患。泡沫大了，資金不充裕，

16、規(guī)模就要一點(diǎn)點(diǎn)收縮，這也是和光進(jìn)行業(yè)務(wù)減裁和產(chǎn)品線調(diào)整的重要原因。 被動抑或主動的戰(zhàn)略收縮 20XX年，和光的一名大區(qū)經(jīng)理為做一筆金額為800萬元的合同專程趕回X市，這份合同是與IBM產(chǎn)品銷售相關(guān)的。這名大區(qū)經(jīng)理回憶說，假如這單做成了，他當(dāng)年IBM產(chǎn)品線的銷售任務(wù)就完成了。但是回到X市，當(dāng)時(shí)的和光商務(wù)總經(jīng)理王焰卻對他說：“IBM的單，你還是悠著點(diǎn)吧?！?和光與IBM的合作歷時(shí)8年之久，和光藉此完成了最初的資本積累。然而在20XX年，雙方的合作劃上了句號。 合作終止的客觀因素之一是鐵路系統(tǒng)內(nèi)部崛起的分銷商華鐵弘達(dá)，讓和光失去了來自鐵路系統(tǒng)的訂單。但更為重要的是，IBM認(rèn)為和光的資金運(yùn)作有問題。

17、而從和光的角度看，雖然IBMPC和筆記本的相關(guān)業(yè)務(wù)利潤較低，并且周轉(zhuǎn)速度不夠快，但I(xiàn)BM給總代的賬期通常比較長，總代理若能快速從下游商家收回賬款，便可以利用相應(yīng)的資金運(yùn)作其他業(yè)務(wù)。僅從這個(gè)層面來看，和光停止與IBMPCD(個(gè)人電腦事業(yè)部)合作就是得不償失的。同時(shí)，作為上市公司，結(jié)束了與IBM的業(yè)務(wù)合作，和光商務(wù)的財(cái)務(wù)報(bào)表上營業(yè)收入就會降低，報(bào)表必定不好看。不過，由于IBM認(rèn)為和光資金運(yùn)作的問題，20XX年之后其與和光只在PC服務(wù)器產(chǎn)品上還有一些合作。 基于外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化，和光從20XX年開頭已經(jīng)不再像前些年那樣，差不多半年就上一個(gè)新業(yè)務(wù)，然后“轟轟烈烈、大喊大殺”地做，而是更多地關(guān)注

18、回報(bào)、關(guān)注利潤了。讓代理產(chǎn)品布局更合理、使?fàn)I銷效率和盈利水平更高，成為和光的新課題。 和光先后充實(shí)了軟件、網(wǎng)絡(luò)、安全等利潤較高的產(chǎn)品線。在產(chǎn)品線選擇上，引進(jìn)新產(chǎn)品的考慮之一是能實(shí)現(xiàn)既有渠道的復(fù)用，比如，在和光引進(jìn)防病毒產(chǎn)品時(shí)，優(yōu)先考慮的是能夠附加在微軟產(chǎn)品線上的那些產(chǎn)品。此時(shí)的和光已經(jīng)結(jié)束了單兵作戰(zhàn)的時(shí)代，開頭進(jìn)行理性回歸。從“瘋狼”變成了集體行動的“群狼”。 雖然安達(dá)信也強(qiáng)調(diào)了預(yù)算和成本掌握，但咨詢和ERP項(xiàng)目結(jié)束之后許多細(xì)節(jié)并沒有詳細(xì)落實(shí)到位。20XX年和光商務(wù)前副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)陳華京進(jìn)入和光，和光開頭了費(fèi)用掌握。在此之前，和光費(fèi)用掌握管理較為粗放。在資金流淌輒幾千萬元的狀況下，員工不怎

19、么在乎“小錢”。那次改革微小到報(bào)銷發(fā)票的備書和管理人員每一筆費(fèi)用的掌握。從這個(gè)時(shí)候起，和光更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要過去和光產(chǎn)品經(jīng)理的選購、付款等行為隨機(jī)性較強(qiáng),從那時(shí)起和光在每個(gè)月月初做選購平衡，財(cái)務(wù)人員依據(jù)營收、庫存、物料的狀況來打算是否選購。和光做事的風(fēng)格從今發(fā)生了一些轉(zhuǎn)變，但作為空降兵的陳華京和其制定的策略也并沒有完全被和光接受，一年后陳華京離開了和光。 微軟、IBM停止供貨再曝資金鏈問題 繼停止了與IBMPCD的業(yè)務(wù)合作之后，20XX年底，在IBM之后成為和光最大上游合作伙伴的微軟公司也停止了對和光供貨，IBMPC服務(wù)器部門也中止了與和光的合作。 至于停止供貨的原因，微軟方面不愿多說，只說主要

20、是付款問題，目前通過律師出面來解決問題。IBM的理由也是資金問題，并明確表示通過訴訟來解決。和光則表示這屬于正常的產(chǎn)品線調(diào)整，“這兩條產(chǎn)品線目前量不是很大，利潤也不高，不如做利潤更高、周轉(zhuǎn)更快的產(chǎn)品”。 資金鏈問題是這樣浮出水面的：和光商務(wù)分別于20XX年10月9日、17日、21日收到法院應(yīng)訴通知書三份，因公司未按期歸還借款、交付銀行承兌匯票保證金被提起訴訟，涉及金額合計(jì)27391.58萬元，占公司20XX年末經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的85.43%。和光商務(wù)于11月23日正式就此發(fā)出公告。 20XX年12月31日下午4時(shí)，一家集成商要從和光下單，幾名和光的銷售人員和產(chǎn)品經(jīng)理都不接手機(jī)。這家集成商的老板只好

21、發(fā)短信，過一會兒，和光方面回短信說，財(cái)務(wù)剛被法院封了，銷售也就必需推遲了。這個(gè)小小的插曲只持續(xù)了2個(gè)小時(shí)，據(jù)說此事與跟一家下游合作伙伴的財(cái)務(wù)糾紛有關(guān)。 即使糾紛不斷，和光也并沒有像傳聞中那樣“上游不再供貨，下游不再下單”。和光目前還是華為3Com最大的分銷商，并且華為3Com的原則是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，不供應(yīng)賬期，因此和光在華為3Com產(chǎn)品線上并沒有出現(xiàn)資金運(yùn)作的問題。 據(jù)和光內(nèi)部人士向記者透露，和光資金最困難的時(shí)候并不是現(xiàn)在，而是20XX年初。當(dāng)時(shí)是華為3Com的季度末，需要壓比較多的貨，因此資金相對緊急。和光處理那次資金緊急的方法是：按輕重緩急分步處理，一個(gè)時(shí)間點(diǎn)以前的單先都不要做，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)過后再

22、說，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)間點(diǎn)之后能有資金用來運(yùn)作。硬是把難關(guān)渡過去了。 一位曾在和光工作的業(yè)界資深人士對和光的問題好像看得并不那么消極。他向記者透露，和光的資金問題一年怎么也要遇到一兩次，每次也都過去了。假如說和光是一家善變的公司，一則可以說其戰(zhàn)略變化快，二則可以說其擅長應(yīng)變。渡過了“康和”之痛和數(shù)次資金困擾的和光，應(yīng)當(dāng)也能夠渡過這次資金和信用危機(jī)。 目前，和光最主要的業(yè)務(wù)就是華為3Com。20XX年(自然年)，和光銷售了4.5億元華為3Com產(chǎn)品；從和光商務(wù)20XX財(cái)年第三季度發(fā)布的財(cái)報(bào)看，20XX年19月和光商務(wù)的營業(yè)收入為6億元。與鼎盛時(shí)期的數(shù)字相對照，現(xiàn)在的和光無論如何都今非昔比了。 附文一：資

23、金：分銷商的血液 套用一句俗話：錢不是萬能的，但是沒有錢卻萬萬不能。這句話用在分銷商身上，是再恰當(dāng)不過的。分銷商對供應(yīng)商來說，其作用無外乎三點(diǎn)：資金運(yùn)作、物流、渠道掩蓋。對于產(chǎn)品和市場都比較成熟的供應(yīng)商來說，分銷商的前兩項(xiàng)作用就顯得更加重要，IBM和微軟都屬于這類供應(yīng)商。 IBM和微軟停止了對和光供貨，華為3Com則與和光保持了比較好的合作關(guān)系。IBM和微軟更看重分銷商的資金運(yùn)作和物流作用，而華為3Com更看重分銷商的市場拓展能力。只發(fā)揮資金運(yùn)作和物流作用的分銷商得到的利潤通常不會高于以市場開拓為主的分銷商，這也是和光將資源向華為3Com傾斜的重要原因之一。 然而，作為分銷商，即使市場拓展能力

24、再強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)掌握做得再好，沒有錢、或者資金不足也會成為阻礙其發(fā)展的致命因素。同一個(gè)物流平臺、商務(wù)平臺，運(yùn)作的業(yè)務(wù)越多，成本就會攤得越薄。即使一項(xiàng)業(yè)務(wù)做得再健康、資金周轉(zhuǎn)再快、庫存時(shí)間再短，其利潤都是有限的。 和光盤子越做越小是不爭的事實(shí)，其中資金是最主要的因素。從1997年起，和光就投資了沈陽和光園高檔社區(qū)，隨后又涉足醫(yī)藥行業(yè)，這些投入回報(bào)都不是很好。20XX年深交所發(fā)布公告“責(zé)備”和光商務(wù)，稱和光商務(wù)20XX年度向控股股東沈陽和光集團(tuán)股份有限公司供應(yīng)資金發(fā)生額累計(jì)100314.43萬元，截至20XX年12月31日尚未收回資金余額為369.63萬元；20XX年度向和光集團(tuán)子公司四通巨光高新技術(shù)發(fā)

25、展控股有限公司供應(yīng)資金發(fā)生額累計(jì)15503萬元，年內(nèi)收回；20XX年1至9月,向和光集團(tuán)供應(yīng)資金發(fā)生額累計(jì)67129.66萬元，向和光集團(tuán)控股子公司X省和光有限公司供應(yīng)資金2500萬元，向關(guān)聯(lián)方南京和光達(dá)文新技術(shù)有限公司供應(yīng)資金1000萬元，截至20XX年9月30日被上述關(guān)聯(lián)方占用的尚未收回資金余額為26198.21萬元；20XX年12月，為關(guān)聯(lián)方四通巨光供應(yīng)擔(dān)保13290萬元，期限為20XX年12月2日至20XX年8月30日，截至20XX年9月30日上述擔(dān)保中5290萬元已逾期。四通巨光成為和光商務(wù)資金流出最大的缺口。 大量資金另有他用，和光的分銷業(yè)務(wù)必定受到影響。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把精力投向

26、其他行業(yè)，也必定影響合作伙伴的信念。試想，假如有一天柳傳志說他對PC沒興趣了，那么聯(lián)想的分銷商和上游供應(yīng)商會作何準(zhǔn)備？ 正因?yàn)橘Y金一向緊急，和光的經(jīng)營開頭量入為出，看上期的營收、庫存、物料的狀況來打算下期的選購。和光人也因此練就了資金掌握的看家本事。和光一位負(fù)責(zé)選購的管理人員稱：資金鏈不是別人弄斷的，都是自己弄斷的，分銷商要看到下一周期可能的花費(fèi)，并提前為這些必要的選購款預(yù)留資金。 量入為出的做法通常是中關(guān)村小公司的經(jīng)營策略。作為分銷商，比拼的一個(gè)重要指標(biāo)就是資金的多少。因此，從前的和光始終在分銷商的第一梯隊(duì)，但現(xiàn)在掉隊(duì)了，不是因?yàn)楹凸獾纳虅?wù)運(yùn)作能力差，而是與其資金實(shí)力有限相關(guān)。如今的和光則已

27、經(jīng)不能排入分銷商的第一梯隊(duì)了，要重返第一梯隊(duì)，首先要解決的是資金問題。 附文二：“黃埔軍?！憋L(fēng)光不再 “去越南玩吧?！彼粡埩_，和光下游做軟件銷售的集成商、二級分銷商們紛紛響應(yīng)，商定去越南旅游。費(fèi)用如何解決？和光掏？合作伙伴自己掏？都不是，他們出行的時(shí)候帶了一批貨涼爽油，到了越南就地賣出，回來算了算，除了路費(fèi)、游玩的費(fèi)用，還有剩余。這個(gè)人是原和光軟件事業(yè)部總經(jīng)理隋崢，做過Oracle、微軟、Compaq等產(chǎn)品線。如今Oracle、Compaq線都停了，隋崢也離開了公司。 要說做生意，和光是最出人才的地方，號稱IT分銷的“黃埔軍?！?。所謂“學(xué)?！?，就是大部分學(xué)員學(xué)成離開了。如今的“黃埔軍校”里除

28、了吳力“校長”和幾名“常委”(和光人把畢春斌、楊志炯、李向軍、郭燕軍、高亦農(nóng)等管理人員叫“常委”)，早年IBM、微軟、Compaq等產(chǎn)品線的操盤手已經(jīng)所剩無幾，能干的大Sales也大都另謀高就了。和光的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職位也頻繁更替，從李平到王焰再到畢春斌，也是你方唱罷我登場。待遇和發(fā)展空間是人員離開的主要因素。商務(wù)管理和成本掌握的日益精細(xì)化也是一些人員(尤其是Sales)離開的原因之一。錢少了，婆婆多了，誰都覺得不舒服，于是散的散了，走的走了，許多人到了競爭對手旗下連續(xù)操盤自己已經(jīng)熟知的產(chǎn)品。 此外，和光既是民營企業(yè)，同時(shí)又跟鐵路局有著諸多瓜葛，特別的背景也增大了管理的難度。跟畢春斌一起從

29、安達(dá)信到和光的人不止他一人，但今日留下的只有他自己。其他人的離開很大程度上是因?yàn)閬碜宰稍児镜谋ж?fù)化管理方式無法應(yīng)用于一家管理還不成熟的民營企業(yè)，而畢春斌是帶著管理思想來的前者考慮的是“我應(yīng)當(dāng)這樣去做”，后者考慮的則是“我應(yīng)當(dāng)這樣去想”，于是后者留下了。除了原安達(dá)信人員離開之外，和光曾經(jīng)的兩名空降兵管理者前總經(jīng)理王焰、前副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)陳華京也在任職一年后離開了和光。 和光是一家善變的公司，產(chǎn)品線的變動、經(jīng)營思路的調(diào)整都會影響企業(yè)文化建設(shè)的連續(xù)性，由此也造成了大量人才的流失。這也是和光多年的分銷之路走下來，流失的最大一筆財(cái)寶。 附文三：和光：光與影的統(tǒng)一體 李云增 相對于其他幾家大型分銷商來

30、說，有關(guān)和光(既包括和光集團(tuán)，也包括和光商務(wù))的媒體曝光率并不高，但其受關(guān)注程度好像并不比其他企業(yè)遜色，當(dāng)然，其中有許多并非是正面的話題，尤其是從去年下半年開頭，有關(guān)和光的許多負(fù)面消息再次成為坊間的談資。 比起其他分銷商，和光的發(fā)展歷程中好像布滿了更多傳奇顏色，也發(fā)生過許多耐人尋味的故事：從起步沈陽到走向全國，從分片包干劃區(qū)而治到投資數(shù)千萬元請咨詢公司，從輝山會議到康和品牌，再到BSP；從營業(yè)額數(shù)十億元到十幾億元，從產(chǎn)品線的不斷擴(kuò)展到間續(xù)壓縮，再到官司纏身和光的確走過了一段段不同尋常而又布滿爭議和猜測的歷程。可以說，和光本身就是一個(gè)光與影的統(tǒng)一體：布滿了迷人的光環(huán)，留下了分銷界“黃埔軍?！钡拿烂?；同時(shí)也有許多不和諧的音符，每一次遭遇危機(jī)，都會讓業(yè)界產(chǎn)生諸多猜測，用和光自己人的話說，“曾經(jīng)有過許多次，大家都說和光快不行了”。 但是，歷史上多少次和光都是在業(yè)界的一片質(zhì)疑聲中重整旗鼓，在傳言和光快要倒