1、文化戰(zhàn)略的差異化選擇并購后的文化整合戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)并購類型、 行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的不同， 有 5 種選擇方案 在并購過程中， 完成雙方企業(yè)文化審慎調(diào)查、國家文化比較， 并決定并購后，并購文化整合小組就需要考慮運(yùn)用怎樣的文化策略有利于新企業(yè)并購后實(shí)現(xiàn)價(jià)值。 文化是輔助新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景創(chuàng)造價(jià)值的重要工具， 運(yùn)用什么樣的文化戰(zhàn)略對(duì)并購后的整合至關(guān)重要。例如，德國戴姆勒奔馳并購美國的克萊斯勒， 合并 7 年以后的今天還無法實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。 在當(dāng)初合并的時(shí)候， 戴姆勒 奔馳的 CEO 施倫普低估了文化的因素， 在并購談判時(shí)沒有考慮兩家企業(yè)之間的文化差異，更沒有分析德國和美國之間的國家文化差異對(duì)合并后整

2、合的影響，在談判時(shí)把被并購方員工的情緒和情感放在最后來探討， 也沒有制定如何解決這些問題的方案。施倫普一開始就犯下了重大錯(cuò)誤 兩家企業(yè)無論在組織結(jié)構(gòu)、 薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個(gè)部門來看待，在公司管理制度上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)成員都是以德國為主。但是，他卻在媒體上說： “這是一次平等的合并 ”，這使克萊斯勒美國員工無所適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁， 導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒， 許多優(yōu)秀的美國設(shè)計(jì)師、高級(jí)管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為 “天造的合

3、并 ”最后如此失敗。并購要認(rèn)真分析并購雙方的文化差異，制定相關(guān)的戰(zhàn)略解決差異，實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)。因?yàn)槊看尾①彾疾灰粯?，這和行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、成長戰(zhàn)略等諸多因素相關(guān)， 企業(yè)并購后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，從如何更有利新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和創(chuàng)造價(jià)值的角度去做選擇。 了解什么能力是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景、 創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵后，詳細(xì)分析兩家公司中已經(jīng)具備實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的能力 （見圖七）。比如在高知識(shí)密集的行業(yè)中， 留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才就是實(shí)現(xiàn)合并后新遠(yuǎn)景的關(guān)鍵， 文化整合就要從考慮如何能夠留住關(guān)鍵的人才入手，如果強(qiáng)行使用完全融合的方式， 又沒有采取特殊措施對(duì)待被并購方的關(guān)鍵人挽留和保護(hù)， 這

4、樣會(huì)造成人才流失， 并購的價(jià)值會(huì)被大打折扣。文化整合戰(zhàn)略大體可以分為以下幾種（見圖八）：全部融合一般大企業(yè)并購小企業(yè)， 并購方企業(yè)文化比較強(qiáng)， 被并購方規(guī)模比較小，企業(yè)歷史比較短，還沒有形成強(qiáng)勁的企業(yè)文化，這種情況下被并購的企業(yè)文化會(huì)完全消失，完全接受并購方的文化。思科、通用資本、可口可樂等公司在并購中常常采用這種文化戰(zhàn)略。但是，這種戰(zhàn)略要求并購方有非常高的并購后整合能力。比如，思科有一支非常高效的整合團(tuán)隊(duì)， 同時(shí)還有一個(gè)模范整合經(jīng)理， 她領(lǐng)導(dǎo)的整合小組一開始就介入每個(gè)并購項(xiàng)目， 做好整合準(zhǔn)備。 思科一宣布收購消息，第二天， 整合團(tuán)隊(duì)就飛到被收購公司的總部，把準(zhǔn)備好的資料發(fā)給被收購公司的員工，

5、資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)、員工福利、聯(lián)系方法、解析被收購公司對(duì)思科的戰(zhàn)略意義等，同時(shí)，他們分成小組和被收購公司的員工開會(huì)， 解釋思科對(duì)他們的期望和回答被收購公司的員工提出的所有問題。 接著，整合團(tuán)隊(duì)和收購公司的高層根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)，安排被收購公司員工的去處，一般工程和營銷人員不動(dòng)，銷售和生產(chǎn)人員會(huì)被整合到現(xiàn)有系統(tǒng)。 然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法， 讓銷售人員熟悉思科產(chǎn)品， 整個(gè)過程一般不超過一個(gè)月。一個(gè)被思科收購的公司的人力資源總監(jiān)這樣評(píng)價(jià)： 我們?cè)谛瞧谌衔?11 點(diǎn)簽并購協(xié)議，當(dāng)我們星期四一上班，每人的桌子上已放著思科的工作卡，辦公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。雙方保留并購后，保留

6、雙方的各自文化， 一般并購方和被并購方不是在同一行業(yè)，并購只是母公司多元化戰(zhàn)略的行為，這樣的并購，一般不需要做任何的整合。比如美國USX 鋼鐵公司并購 Marathon 石油公司，并購后兩家公司沒有做任何文化上的整合。整合雙方最好的當(dāng)并購雙方都比較優(yōu)秀， 又屬于同一行業(yè)， 這種戰(zhàn)略有助新企業(yè)真正整合雙方最好的方面形成新文化。 比如 Exxon 石油和 Mobil 石油合并，在兩家公司簽署意向， 還沒有正式宣布合并的時(shí)候，兩家公司就有 150 多人一起研究雙方核心領(lǐng)域在哪些方面可以互補(bǔ)，在宣布前夕，人數(shù)上升到 1500 多人，組成 140 個(gè)小組研究如何更好整合，這使 Exxon 石油和 Mob

7、il 石油的合并成為世界上最成功的合并之一。反向整合當(dāng)并購方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領(lǐng)域不如被并購方， 或者被并購方對(duì)并購方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有促進(jìn)作用時(shí)，需要采取這種文化整合戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)是并購方不整合被并購方， 而是讓被并購方的文化影響并購方的文化轉(zhuǎn)變。最成功的案例應(yīng)該是 IBM 成功收購 Lotus 了。 1995 年， IBM 總裁卡斯特納斥資 35億美元現(xiàn)金收購 Lotus，這是當(dāng)時(shí)最大的軟件并購案。由于 IBM 傳統(tǒng)嚴(yán)肅的 “藍(lán)色巨人 ”的文化形象，和成立于 1982 年的 Lotus 的“自由、創(chuàng)新”軟件公司文化形象大相徑庭，所以，幾乎所有業(yè)界分析員都不看好這次并購的前景它們之間

8、各種差異實(shí)在太大、太多。然而， 1998 年，僅三年后， IBM 和 Lotus 的業(yè)績讓業(yè)內(nèi)高手和管理專家們大跌眼鏡，兩個(gè)公司的運(yùn)營比預(yù)想的要好得多?？ㄋ固丶{究竟使用什么魔術(shù)能讓這兩種完全不同文化和歷史的企業(yè)親密無間地一起朝著共同的目標(biāo)努力？在并購 Lotus 之前，卡斯特納要求 IBM 軟件事業(yè)部的總裁 Mr. Thomson 對(duì) Lotus 做了全面的分析，非常清楚 Lotus 對(duì) IBM 希望成為軟件強(qiáng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，對(duì) Lotus 內(nèi)部的關(guān)鍵人才也了如指掌，甚至能預(yù)測(cè)并購后誰能留下，誰會(huì)離開，以及這些人離開后 IBM 如何執(zhí)行計(jì)劃等都做了充分的準(zhǔn)備。并購宣布后， IBM 不但沒有

9、派一個(gè)人到 Lotus 波士頓總部， 反而把 IBM 的軟件事業(yè)部遷到 Lotus 的設(shè)施中去。為了保護(hù) Lotus 文化不受干擾，防止 IBM 的人干擾 Lotus，Mr. Thomson 專門指定一人完全負(fù)責(zé) IBM 和 Lotus 之間的溝通，任何人不能例外。 Lotus 在許多資源方面得到 IBM 的大力支持，加上保留了原有的文化， Lotus 如虎添翼，銷售量從 1995 年的 30 萬套到 1998 年的 300 萬套，增長了 10 倍。Mr. Thomson 說：保留 Lotus 文化是能挽留Lotus 主要人員的關(guān)鍵之一，如果強(qiáng)行執(zhí)行IBM 文化，會(huì)破壞整個(gè)系統(tǒng)，結(jié)果是什么都不會(huì)留下。相反，IBM 在一些方面學(xué)習(xí)Lotus 如何能為軟件人才提供更輕松、更自由的工作環(huán)境，吸引更多優(yōu)秀人才，比如，Lotus 把員工中同性的伙伴當(dāng)成家屬享受公司福利，卡斯特納同樣也讓 IBM 內(nèi)部執(zhí)行同樣的政策。全面革新這種戰(zhàn)略是在并購后不保留任何一家公司的名字， 建立新的公司和新的文化。比如成立于 1885 年，生產(chǎn)世界第一臺(tái)打字機(jī)