1、論人力資源激勵機(jī)制與方案摘要：關(guān)于人力資源開發(fā)的定義，有許多不同的觀點(diǎn)，其中美國的羅絲維爾的觀點(diǎn)比較有代表性。他認(rèn)為： “人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計劃的培訓(xùn)， 教育和開發(fā)活動。 它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體， 目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度， 從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。 只有激勵才能產(chǎn)生高效率， 只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力， 企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)際工作中我們常用的激勵方式有：1 . 目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵即通過給予人們一定的目標(biāo)， 以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤?shí)現(xiàn)目

2、標(biāo)。 如每個飯店都有自己的經(jīng)營目標(biāo)， 而飯店的每個部門都要完成自己的子經(jīng)營計劃。 如果我們把飯店的經(jīng)營目標(biāo)與員工個人利益結(jié)合起來， 就能體現(xiàn)出個人在企業(yè)中的地位和作用， 從而產(chǎn)生巨大的激勵作用。 如許多飯店的銷售部門都有針對銷售人員的促銷獎勵計劃等。2 .參與激勵參與激勵，是讓員工參與企業(yè)管理，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性。 北京某五星級飯店就為員工專門設(shè)立了 “合理化建議” 獎， 獎勵那些為飯店出謀劃策的員工免費(fèi)在飯店住宿和用餐一次， 使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。3 . 關(guān)心激勵關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。 企業(yè)中的員工， 以企業(yè)為其生

3、存的主要空間， 把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬 。 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾疾苦， 了解職工的具體困難， 就會對職工產(chǎn)生激勵。 如某飯店在母親節(jié)這一天發(fā)給每個員工一張免費(fèi)餐券， 請每位員工的母親來參觀飯店并免費(fèi)用餐。許多員工的家屬非常感動，紛紛囑咐自己的孩子努力工作。4 .公平激勵公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用 。 只要對員工等量勞動成果給予等量待遇， 就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實(shí)實(shí)的勞動才能獲得更多收入， 而不能采取拉關(guān)系、 走后門等不正當(dāng)手段。5 .認(rèn)同激勵大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。 所以

4、， 當(dāng)某個員工取得一定成績后， 領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績， 并向其表示祝賀。 因此， 管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認(rèn)同。許多飯店評選的“每月優(yōu)秀員工”就屬于認(rèn)同激勵。飯店管理人員還會經(jīng)常收到客人對服務(wù)人員的表揚(yáng)信， 飯店應(yīng)及時對員工的成績予以認(rèn)可和表彰，從而形成對員工的激勵。6 .獎勵激勵獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用 。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實(shí)物。 精神激勵包括給予各種榮譽(yù)稱號等。 人們通過對物質(zhì)利益和榮譽(yù)稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。一人力資源開發(fā)的有效途徑（一）、激勵的概念、特點(diǎn)及

5、其功能1 激勵的概念“激勵”一詞是外來語，譯自英文單詞 Motivation ，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、 形成動力的意義。 行為學(xué)家一般認(rèn)為， 所有人類行為都具有一定的動機(jī)性， 也就是說， 不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。 而人的動機(jī)多起源于人的需求欲望， 一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)， 也是引起行為的關(guān)鍵， 因?yàn)槟┑玫綕M足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張， 從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 所謂激勵就是指一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果一書中所指出的那樣： “激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過

6、程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程， 它以未能得到滿足的需求開始， 以得到滿足的需求而告終。因?yàn)椋说男枨笫嵌喾N多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、 持續(xù)不斷的。 當(dāng)人的一種需求得到滿足之后， 新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。2 激勵的特點(diǎn)（ 1 ）從推動力到自動力在一般情況下。 激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動力。 即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實(shí)質(zhì)是個體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動機(jī)，變組織目標(biāo)為個人目標(biāo)，這種過程可以概括為：外界推動力（要我做）激發(fā)一內(nèi)部自動力（我要做）。個體的行為必然會受到外界推動力的影響， 這種推動力， 只有被個體自

7、身消化和 吸收， 才會產(chǎn)生出一種自動力， 才能使個體由消極的 “要我做” 轉(zhuǎn)化為積極的 “我要做”，而這種轉(zhuǎn)化正是激勵的本質(zhì)所在。（ 2 ）個體自身因素的影響由推動力所激發(fā)出的自動力與個體行為的積極程度是成正比關(guān)系的， 而自動力的大小， 固然與推動力的強(qiáng)度有關(guān)， 但也離不開個體自身因素的影響。 同樣強(qiáng)度的推動力， 對于不同的人可能產(chǎn)生強(qiáng)弱懸殊的自動力， 從而對其行為產(chǎn)生極為不同的影響。 正如樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣， 世界上也不存在兩個完全相同的人，這種復(fù)雜的差異賦予激勵以更大的彈性。（ 3 ）自動力是一個內(nèi)在的變量由激勵所激發(fā)的自動力是一個內(nèi)在的變量，雖然這種心理狀態(tài)是一種看不見、 摸

8、不著的東西， 無法通過精確的計算來進(jìn)行預(yù)測一控制與調(diào)節(jié)， 但可以通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察。 例如， 在能力相當(dāng)?shù)那疤嵯拢?員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率，我們就可以推斷出甲的工作自動力高于乙。3 激勵的功能激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（ 1 ）有利于鼓舞員工士氣“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也?！本褪钦f，一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛， 卻堅持說他看不見一車柴薪， 是因?yàn)樗幌脒@么干， 并不是 因?yàn)樗麤]有這個能力。 一個人能力再高， 如果激勵水平很低， 缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)

9、揮出巨大的熱情， 也必然會有出色的表現(xiàn)。 由此可見， 激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機(jī)方面都具有很大為潛力。哈佛大學(xué)的威廉詹姆士( WilliamJames )教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門 員工一般僅需發(fā)揮出20 %30 %的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如 果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%90%,其中50%60%的差距 是激勵的作用所致。 這一定量的分析不能不使人們感到吃驚， 因?yàn)椋?大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人， 每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時， 總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)， 殊不知， 在他們身邊還有如此大

10、的潛力未被開發(fā)， 如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵手段鼓舞員工士氣上， 那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的巨大效果。( 2 )有利于員工素質(zhì)的提高從人的素質(zhì)構(gòu)成來看， 雖然它具有兩重性， 既有先天的因素， 又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高， 人的社會化過程才能完成。 人的行為與其他受本能支配的動物行為不同， 是完全可以改變的， 是具有可塑性的。 個體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到， 不但能改變其手段， 而且通過學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。 這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。 當(dāng)然， 學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式

11、與途徑是多種多樣的， 但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。 通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。比如, 對堅持不懈、 努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識的員工進(jìn)行大力的表彰， 對安于現(xiàn)狀、 得過且過、 不思進(jìn)取、 吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒， 無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、 工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎勵， 對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、 工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。（ 3 ）能夠加強(qiáng)一個組織的凝聚力行為學(xué)家們

12、通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)： 對一種個體行為的激勵， 會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。 也就是說， 激勵不僅僅直接作用于個人， 而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響?，F(xiàn)舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件事作例子。 一次， 公司的一名職員在把一批郵件送上飛機(jī)之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。 按照速遞公司所作的規(guī)定， 郵件必須在發(fā)出后 24 小時之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機(jī)已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下， 來不及進(jìn)行更多的考慮， 為確保公司的聲譽(yù)不受損害， 這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機(jī)的機(jī)票， 根據(jù)信上的地址， 親自把這封信送到了收信人手中。 后來

13、， 公司了解了這件事的經(jīng)過后， 對這位職員給予了優(yōu)厚的獎賞， 以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度。 這件事被永遠(yuǎn)地載入了公司的史冊，它對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。 由此， 美國速遞公司職工以工作為己任、 視公司聲譽(yù)為生命的行為蔚然成風(fēng)， 使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。激勵的類型、權(quán)利和基本形式（二）、激勵類型概括地講， 激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強(qiáng)大的作用， 經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。 但具體來看， 不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項(xiàng)先決條件。1 物質(zhì)激勵與精神激勵如果從激勵內(nèi)容上進(jìn)行動分，可以把激勵分為物

14、質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。 雖然二者的目標(biāo)是一致的， 但是它們的作用對象卻是不同的。 前者作用于人的生理方面， 是對人物質(zhì)需要的滿足， 后者作用于人的心理方面， 是對人精神需要的滿足。物質(zhì)資料是人類生存與發(fā)展必不可少的物質(zhì)條件， 物質(zhì)需要是社會生活中最基礎(chǔ)的需要， 它是人們從事一切社會活動的基本動因。 由此而產(chǎn)生的物質(zhì)利益關(guān)系是社會關(guān)系中最根本的關(guān)系。 所謂物質(zhì)激勵就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)， 對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)， 從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。 物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段， 它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)

15、動員工的勞動熱情有根大的作用。人不僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求；不僅想吃飽、穿暖，還有自尊心和榮譽(yù)感。 所謂精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)， 對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚(yáng)和批評、記功和處 分等形式出現(xiàn)， 它作為激勵的一種重要手段， 有著激發(fā)作用大、 持續(xù)時間長等特點(diǎn)。2 正激勵與負(fù)激勵從激勵的性質(zhì)上劃分， 激勵還可分為正激勵和負(fù)激勵兩種類型。 所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時， 通過獎賞的方式來鼓勵這種行為， 以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。 所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時， 通過制裁的方式來抑制這種行為， 以達(dá)

16、到減少或消除這種行為的目的。 正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型， 目的都是要對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化， 不同之處在于二者的取向相反。 正激勵起正強(qiáng)化的作用， 是對行為的肯定； 負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。在正激勵與負(fù)激勵之間還存在著一種零激勵，有人也稱之為衰減， 即： 撤消對原來某種行為實(shí)施的正激勵或負(fù)激勵， 使這種行為在一段時期內(nèi)連續(xù)得不到任何強(qiáng)化， 從而達(dá)到減少或增加這種行為反應(yīng)頻率的目的。 這是一種不施以任何激勵的激勵， 所以被稱之為零激勵， 它在激勵手段中也占有一席之地。3 內(nèi)激勵與外激勵從激勵形式上進(jìn)行劃分， 激勵又可區(qū)分為內(nèi)激勵與外激勵兩種類型。 所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的

17、、 源自于工作人員內(nèi)心的激勵； 所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、 與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。 內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激， 即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感， 它與工作任務(wù)是同步的。 俗話說： “樂在其中”即指此。 試想一位教育工作者， 看到自己的學(xué)生成長為棟梁之才， 會怎樣地激動和興奮？一個學(xué)生， 當(dāng)他解出了一道難題時。 他的歡欣鼓舞之情并不源于老師所 給的優(yōu)良成績，而是攻克難關(guān)、掌握知識的歡樂。內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。 外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一個人欣然從事一項(xiàng)又臟又累、枯燥無味、別人都不愿干的工作時， 或當(dāng)

18、別人都已下班回家， 只有他甘愿留下來加班時， 他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。 即， 他之所以留下來， 純粹是為了趕完這些任務(wù)后， 將會得到一定的外酬加班費(fèi)、 獎金及其它額外補(bǔ)貼， 他對完成任務(wù)的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。所以說，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。（三）、激勵機(jī)制激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素， 一般由激勵時機(jī)、 激勵頻率、 激勵程度、 激勵方向等因素組咸。 它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制，對搞好激勵工作是大有益處的。1 激勵時機(jī)激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。 激勵在不同時間進(jìn)行， 其作

19、用與效果是有很大差別的。 打個比較形象的比喻， 就象平時炒萊一樣， 在不同的時間放人佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。 超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重； 遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉， 使激勵失去意義， 發(fā)揮不了應(yīng)該發(fā)揮的作用。 那么， 到底應(yīng)該在什么時候激勵為好呢？當(dāng)然， 這是一個比較復(fù)雜的問題，不能簡單機(jī)械地下結(jié)論。 激勵如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑， 何時該用、 何時不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。 根據(jù)時間上快慢的差異， 激勵時機(jī)可分為及時 激勵與延時激勵； 根據(jù)時間間隔是否規(guī)律， 激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和

20、期末激勵。激勵時機(jī)既然存在多種形式， 就不能形而上學(xué)地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他， 而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運(yùn)用?？偠灾?激勵時機(jī)是非常重要的， 選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮激勵的作用， 這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機(jī)掌握不好，就不可能取得勝利。2 激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)， 它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。 激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。 在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。 激勵

21、頻率的選擇受多種客觀因素的制約， 這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、 任務(wù)目標(biāo)的明確程度、 激勵對象的素質(zhì)情況、 勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說，對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標(biāo)不明確、 較長時期才可見成果的工作， 激勵頻率應(yīng)該低； 對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作， 激勵頻率應(yīng)該高。 對于各方面素質(zhì)較差的工作人員， 激勵頻率應(yīng)該高， 對于各方面素質(zhì)較好的工作人員， 激勵頻率應(yīng)該低。 在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門， 激勵頻率應(yīng)該高； 在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門， 激勵頻率應(yīng)該低。當(dāng)然，上述幾種情況

22、，并不能理解成絕對機(jī)械的劃分。應(yīng)該有機(jī) 地聯(lián)系起來看，只有對具體情況進(jìn)行綜合分析，才能確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。3 激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小， 即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。 它是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉， 用不著進(jìn)行艱苦的努力； 過分嚴(yán)厲的懲罰， 可能會導(dǎo)致人的破罐破摔心理， 使他們失去上進(jìn)的勇氣和信心； 過于吝嗇的獎賞， 會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場， 從此消沉下去， 提不起

23、工作干勁； 過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，認(rèn)為小事一樁、無足輕重，不但不思悔改，反而更加變本加厲。 所以從量上把握激勵， 一定要做到恰如其分， 激勵程度不能過高也不能過低。 有一些人認(rèn)為， 激勵程度越高， 鼓舞士氣的作用就越大， 激勵程度越低，鼓舞士氣的作用就越小。 也就是說， 激勵程度與激勵效果成正比關(guān)系。 我們認(rèn)為，這種提法是不準(zhǔn)確的。 激勵程度并不是越高越好， 它是具有一定限度的， 超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。4 激勵方向所謂激勵方向是指激動的針對性， 即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵， 它對激勵效果也有顯著影響。 根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，

24、 人的行為動機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 人的需要并不是一成不變的， 它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、 階梯式的跳躍， 而是一種連續(xù)的、 波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時并存的， 但在不同時期， 各種需要的動機(jī)作用是不一樣的， 總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。 一般來說， 較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。 當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時， 激勵的作用就難以持續(xù)， 只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更

25、高層次的優(yōu)勢需要， 才能更有效地達(dá)到激勵的目的。 比如對一個具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的大學(xué)生來說， 如果要對他所取得的成績予以獎勵， 獎給他獎金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會， 使他從中得到更大的鼓勵。 還有一點(diǎn)需要指出的是， 激勵方向的選擇是以優(yōu)勢需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的， 但怎樣才能發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢需要呢？又怎樣才能正確區(qū)分個體優(yōu)勢需要和群體優(yōu)勢需要呢？這些都是激勵工作中不得不面對的問題， 只有通過深入的調(diào)查研究和認(rèn)真的分析思考，才能找到需要的答案。（四）、激勵原則1 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主的原則物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可

26、的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強(qiáng)調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)檄勵都是片面和錯誤的。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀(jì)，給組織環(huán)境和社會風(fēng)氣都帶來極大危害。 另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊， 只講貢獻(xiàn)不講需要， 只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了：“思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑”。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方針。強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合， 并不是說

27、不需要有所側(cè)重， 一些心理學(xué)家曾經(jīng)做過一個有趣的試驗(yàn)， 叫做警覺性試驗(yàn)。 試驗(yàn)是用一個光源來調(diào)節(jié)發(fā)光的強(qiáng)度，然后記錄被試者辨別光強(qiáng)度變化的感覺以測定其警覺性。試驗(yàn)分為四個組：A 組為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知試驗(yàn)的要求與方法； B 組是挑選組，成員被告知，他們是經(jīng)過精心挑選的，覺察力最強(qiáng)，理應(yīng)錯誤最少； C 組是競賽組， 明確要以誤差次數(shù)評定優(yōu)劣與名次， D 組為獎懲組， 每出現(xiàn)一次錯誤，罰 1 角錢，每次無誤獎勵5 分錢。試驗(yàn)結(jié)果見表1 1 。表11組別激勵情況誤差次數(shù)排序ABCD 不施加任何激勵精神激勵組織競賽物質(zhì)激勵（獎懲） 24814114 （最多）1 （最少） 32這一試

28、驗(yàn)不僅說明了激勵的強(qiáng)大作用， 還揭示了激勵類型對行為的影響， 生動地揭示出精神激勵比物質(zhì)激勵所具有的優(yōu)勢， 為側(cè)重精神激勵提供了一定的行為依據(jù)。物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足， 而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約， 并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化。從社會角度來看，一般來說，社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強(qiáng)烈， 而在社會經(jīng)濟(jì)文件發(fā)展水平比較高的條件下， 人們的精 神需要則會占主導(dǎo)地位。 從個人角度來看， 一個人受教育的程度、 所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。 所以， 不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度

29、來看， 精神激勵應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位， 人的追求將被引向更高的精神境界。2 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則正激勵是從正方向予以鼓勵、 負(fù)激勵是從反方向予以刺激， 它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說： “小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、 后進(jìn)受到鞭策， 真正調(diào)動起人們的工作熱情， 形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出

30、激勵的作用。正激勵是主動性激勵， 負(fù)激勵是被動性激勵， 就二者的作用而言， 正激勵是第一位的， 負(fù)激勵是第二位的， 所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正激勵為主、 以負(fù)檄勵為輔的原則。國內(nèi)的一些科學(xué)工作者曾經(jīng)在天津?qū)伤W(xué)的 30 名田徑隊(duì)員進(jìn)行過一次試驗(yàn)。 30 名學(xué)生被分成兩組：一組稱“挫折組”即無論如何努力，都注定要挨批評，如“跑的姿勢不對”、“動作不協(xié)調(diào)”、“態(tài)度不認(rèn)真”、“技術(shù)沒過關(guān)”等，接受減力刺激；一組稱“鼓勵組”，即無論動作如何，都一律受表揚(yáng)，如“跑的姿勢正確”、“動作協(xié)調(diào)”。“態(tài)度認(rèn)真”、“技術(shù)規(guī)范”等， 接受增力刺激。 試驗(yàn)是在絕對保密的情況下進(jìn)行的， 在試驗(yàn)的前一天， 對被試者進(jìn)行

31、了測試，把這個成績作為試驗(yàn)的比較。測試項(xiàng)目是400 米跑，采用兩人一起跑的形式，其中一個曾受表揚(yáng)，另一個曾挨批評。到達(dá)終點(diǎn)時記錄成績，和前一天成績相比，看是增長還是降低了。試驗(yàn)結(jié)果表明：受批評引起減力情緒（以消極效用為特點(diǎn)的情緒）者，成績多數(shù)稍有下降；受鼓勵引起增力情緒（以積極效果為特點(diǎn)的情緒）者，成績多數(shù)有明顯提高。當(dāng)然，試驗(yàn)是把正激勵、負(fù)激勵截然分開的， 這種試驗(yàn)形式可不可取， 我們姑且不論， 但其形象地體現(xiàn)出激勵力量的明顯不同。它從一個側(cè)面說明：在激勵過程中，宜多采用正激勵的方式，以喚起人的增力情緒， 調(diào)動其積極情感。 少采用負(fù)激勵的方式， 以減少人的減力情緒，克服其消極情感?？偠灾?，

32、就正激勵和負(fù)激勵而言，從普遍意義上來著，應(yīng)該把正激勵放在主導(dǎo)地位。3 內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主的原則認(rèn)識這條原則，必須首先了解內(nèi)激勵與外激勵的相互關(guān)系。從人的感性認(rèn)識角度來看， 一個人若在強(qiáng)大外界獎酬或處罰下采取行動， 他多半會認(rèn)為自己是受外部控制的，所以，行為是外激勵的。但若外部因素不強(qiáng)烈、不突出，他就多半會認(rèn)為自己的行為是對活動本身的興趣所致， 所以行為是內(nèi)激勵的。 人們所處的環(huán)境，可以劃分為表1-2 所示的四種情況。表12對外酬的感覺低 高1 理由不足（不穩(wěn)定）2 覺得受到外激（穩(wěn)定）3 覺得受到內(nèi)激（穩(wěn)定） 4 理由過分（不穩(wěn)定）在只有外酬（情況2 ） 或毫無外酬但工作本身十

33、分有趣、有吸引力（情況3 ）時，人們分別處于外激或內(nèi)激狀態(tài)， 情況就較簡單， 行為具有穩(wěn)定性質(zhì)， 內(nèi)激勵與外激勵呈正相關(guān)關(guān)系，二者相提益彰。但當(dāng)既無外酬、工作又很枯燥、行為的理由不足 （情況 1 ） 或既有強(qiáng)有力的外酬、 活動本身又很有興趣、 行為的理由過分 （情況 4 ）時，情況較為復(fù)雜，難于判斷行為的原因，行為具有不穩(wěn)定的性質(zhì)，內(nèi)激勵與外激勵呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，即外酬過弱，內(nèi)激勵會加強(qiáng)，外酬過強(qiáng)，內(nèi)激勵會減弱。為了驗(yàn)證“理由不足”時內(nèi)激勵的自我感覺變化，行為學(xué)家曾設(shè)計過一種實(shí)驗(yàn)， 叫一群人去做一種乏昧的工作或要他們做一種違反其心愿的事， 卻分別給予不同報酬，然后，收集他們的反應(yīng)。具體辦法是把一批

34、大學(xué)生召來， 分為 “實(shí)驗(yàn)”與“對照”兩組，都讓他們干一種非常單調(diào)且重復(fù)性的操作把一個個線軸放到一個盤子里去， 并要求實(shí)驗(yàn)組的學(xué)生對另一批等待實(shí)驗(yàn)的學(xué)生吹噓這活兒如何有趣，而且許了愿：給他們一定的報酬，一半人給一元，另一半人給20 元。至于對照組， 雖然不要求他們講違心的假話， 但卻分文不給。 事后調(diào)查他們對工作的評價， 結(jié)果不付酬者覺得工作尚還可以， 少付酬者次之， 付厚酬者則對之深惡痛絕。為了驗(yàn)證“理由過分”情況下外酬對內(nèi)激勵的影響，行為學(xué)家還做過另一種實(shí)驗(yàn)， 叫一群大學(xué)生來做性質(zhì)相似但趣味相異的兩種智力測驗(yàn)游戲， 一半人玩的游戲非常有趣，另一半人玩的游戲則平淡乏味，組織者答應(yīng)前者干滿 2

35、0 分鐘發(fā)給一定數(shù)量的報酬， 而對后者則不予付酬， 這樣二者活動的內(nèi)酬相似， 但前者附加了興趣的刺激和一定的外酬， 事后調(diào)查他們對工作的評價及態(tài)度 （是否愿意再干 ?再干多久?），結(jié)果證實(shí)“理由過分”（既好玩又給獎）時，內(nèi)激勵與外激勵呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，即原來認(rèn)為游戲有趣，引入外酬后，興趣下降了，不想多干了;而沒有外酬的學(xué)生則普遍表示滿意且愿意多干。內(nèi)激勵與外激勵的正相關(guān)關(guān)系，體現(xiàn)了二者結(jié)合的必要性且符合人們的常 識，常用來指導(dǎo)激勵的實(shí)踐。而二者的負(fù)相關(guān)關(guān)系，體現(xiàn)了內(nèi)激勵的主導(dǎo)作用， 超出了常識之外，容易被人們所忽視，從而導(dǎo)致錯誤的激勵措施。例如：在學(xué)校 中，許多學(xué)習(xí)任務(wù)對學(xué)生本身是有根大的內(nèi)在樂趣

36、的， 可以在無外力影響下自行 完成；但若給以時間限制或用考試和評分來施加壓力，活動便成為指派的任務(wù)， 使原有的興趣蕩然無存，自覺性也就消退了。所以，為了維持學(xué)生的內(nèi)激勵，必 須謹(jǐn)慎控制外酬的使用，只對乏味的、一般不會自動去做的作業(yè)采用外酬。 要盡 量以內(nèi)激勵手段為主，如鼓勵學(xué)生自主地安排學(xué)習(xí)，幫助他們認(rèn)識學(xué)習(xí)的重要性、 學(xué)習(xí)的目的和責(zé)任，及時向?qū)W生反饋學(xué)習(xí)結(jié)果，使學(xué)習(xí)活動豐富多彩等。至于政 府機(jī)關(guān)里的工作，多半沒有固有的趣味性足以培養(yǎng)內(nèi)激勵。 即使工作有趣，也有 大量使用外酬的傳統(tǒng)。即使如此，也絕不能忽略內(nèi)激勵的主導(dǎo)作用，應(yīng)加強(qiáng)措施， 開拓內(nèi)酬的途徑，從而使激勵帶來更大的效果。二.人力資源管理

37、的趨勢與創(chuàng)新實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業(yè)的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團(tuán)，另一方面又將企業(yè)分組成許多獨(dú)立的、自負(fù)盈虧的成本一一利潤中心。這些中心不但在財務(wù)、生產(chǎn)等方面獨(dú)立自主，相應(yīng)地在人事方面也享有自主權(quán)。 這意味著建立 這種下屬企業(yè)的母企業(yè)，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權(quán)，導(dǎo)致 復(fù)雜化。其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面： 人 力資源配置（包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)換等），培 訓(xùn)與開發(fā)（包括機(jī)能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)、職能生涯管理、組織學(xué)習(xí)等），工資福利（報酬、激勵等），

38、制度建設(shè)（組織設(shè)計、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人 事行政等）。這些職能相互聯(lián)接，原來由人事部門一攬子管理，現(xiàn)在由于內(nèi)外環(huán) 境變化，如社會專項(xiàng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能也出現(xiàn)分化，有些職能向社會服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，有的在組織部門各層次間分工，以達(dá)到其在特定環(huán)境下的最佳管理并 降低成本。其三，突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。 人力資源管理必須突出從戰(zhàn)略的 高度和制度化方面加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強(qiáng)組織、集團(tuán) 的凝聚力，增強(qiáng)人員的使命感，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動 者文化素質(zhì)日益提高，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識差距日益縮小， 整個

39、勞動市場上 雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關(guān)系，從“契約關(guān)系”日漸演變?yōu)椤懊?約關(guān)系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越 來越難以奏效，權(quán)威的維系，越來越難以憑借權(quán)利。同時，信息的網(wǎng)絡(luò)化，大家 可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項(xiàng)信息逐級下達(dá)，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現(xiàn)新的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教， 肯定重于否定，激勵重于控制。管理的柔性化，又帶來組織結(jié)構(gòu)的扁平化。原來領(lǐng)導(dǎo)指令逐級下傳，基層反 饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權(quán)利的大小。但 由此建構(gòu)的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下， 極易造成反應(yīng)滯后，錯失良機(jī)。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流， 如實(shí)行矩陣組織結(jié)構(gòu)。在下層建立成本利潤中心也是為適應(yīng)這種變化。整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、 扁 平化。于是適應(yīng)這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內(nèi)容，厲行改革