1、追求卓越在讀追求卓越之前，我從沒想過自己會(huì)如此認(rèn)真的讀一本關(guān)于管理的書?？墒聦?shí)上，我讀了這本書的每一個(gè)字，并深以為它介紹的每項(xiàng)理論（或者說是經(jīng)驗(yàn)）都是如此正確，以至于它雖然是一本80年代的書，在日新月異的時(shí)代里卻歷久不衰。概述追求卓越的條理很清晰，概括起來有以下幾大經(jīng)典理論：1. 不能“硬”管理。2. 要重視，而不是駕馭員工。3. 要注重“軟性”的東西，特別是文化。4. 勇于嘗試，勇于失敗。5. 接近顧客。6. 自主和創(chuàng)業(yè)精神。7. 以人為本。8. 組織單純，人事精簡。下面我們來看看追求卓越是怎樣對(duì)它們加以論述的。不能“硬管理”與我們現(xiàn)在所學(xué)習(xí)的一致，管理的模式是被框死的。說到企業(yè)，條件反射的

2、就是政策聲明、新戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和組織圖。現(xiàn)在，是改變做法的時(shí)候了！追求卓越的團(tuán)隊(duì)（以下將表述成“我們”）在1977年與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人物進(jìn)行了深度訪談，這些人以組織設(shè)計(jì)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和智慧聞名于世。他們對(duì)傳統(tǒng)的方式也深感不安。他們擔(dān)心一般結(jié)構(gòu)性的解決方案，特別是當(dāng)時(shí)走偏鋒、復(fù)雜的矩陣形態(tài)有其限制，但是對(duì)于現(xiàn)有工具的效果卻又感到懷疑；他們質(zhì)疑，規(guī)模達(dá)幾十億美元的企業(yè)巨擘是否真能靠這些工具實(shí)現(xiàn)振興、重新找到方向。在這里，追求卓越告訴我們的是：員工的熱誠絕對(duì)要比譬如“今天必須說服10個(gè)人買我們的產(chǎn)品”這樣的絕對(duì)指標(biāo)來的有用。我們稱之為“以人為本”。所有的公司都會(huì)嘴上說說，真正做到的卻寥寥可數(shù)。被譽(yù)為“管

3、理學(xué)之父”的泰勒發(fā)明了流水線，毫無疑問這是管理學(xué)史上甚至是人類歷史上的重大突破。有一個(gè)說法是：那些從來沒有為泰勒工作過的人們總是以有一天能為泰勒工作為榮，而那些曾經(jīng)為他工作過的人們則將泰勒視為魔鬼。為什么會(huì)造成這種情況？因?yàn)闆]有體會(huì)過嚴(yán)格流水線操作的人看到的只是在當(dāng)時(shí)泰勒提供的、可以被視為天文數(shù)字的工資，而那些真正“摩登時(shí)代”中的人們所感受到的，則是自己被當(dāng)作了機(jī)器。請(qǐng)看另一個(gè)例子。我們有一天到一家電器商店，想買一臺(tái)可以設(shè)計(jì)程序的計(jì)算器。售貨員對(duì)產(chǎn)品了如指掌，而且對(duì)我們非常有興趣，充滿熱情。我們自然也覺得好奇。一問之下我們才發(fā)現(xiàn)，他不是這家店的員工，而是惠普科技的開發(fā)工程師，28歲，他在這兒是

4、為了直接了解使用者對(duì)于惠普產(chǎn)品線的反映。我們先前就聽過惠普對(duì)其“接近顧客”的程度極為自豪，剛進(jìn)公司的MBA或是電子工程師，通常會(huì)被派去處理產(chǎn)品問世的前線工作。這位惠普工程師的熱誠，絕對(duì)不亞于任何一個(gè)售貨員。這說明了一個(gè)問題：卓越企業(yè)絕對(duì)不會(huì)把沒有經(jīng)過測(cè)試的技術(shù)交給顧客，或是隨便哄抬價(jià)格；顧客獲得的絕對(duì)是經(jīng)久耐用的產(chǎn)品，以及迅速確實(shí)的服務(wù)質(zhì)量。而那些不成功的企業(yè)怎樣做呢？它們生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，然后把它們一股腦兒交給銷售人員，硬性規(guī)定他們每人必須賣出去多少卻完全不關(guān)心市場反應(yīng)，或是象征性的做一些市場調(diào)研（事實(shí)上，調(diào)研的全部內(nèi)容就是把堆疊的足有兩人高的問卷做完，至于做的方式就不得而知了）了事。卓越

5、企業(yè)的員工熱愛他們的產(chǎn)品，就像那位惠普的工程師一樣。所以，不要“硬管理”！要重視，而不是駕馭員工不可否認(rèn)的，每個(gè)人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更為強(qiáng)烈。我們一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工（工廠工人、業(yè)務(wù)助理、辦公室職員）對(duì)自己的命運(yùn)有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強(qiáng)大的動(dòng)力，死心塌地為公司效力。有個(gè)心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)足供佐證。在這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，受試者須解幾道謎題和做校對(duì)的工作，但是周遭環(huán)境很嘈雜：有兩個(gè)人在說西班牙文，有一個(gè)人在說亞美尼亞語，還有一臺(tái)油印機(jī)運(yùn)作的聲音，以及計(jì)算器、打字機(jī)和街上的噪音。實(shí)驗(yàn)人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對(duì)；另一組則可以按按鈕把噪音關(guān)掉，這是一種控制的象

6、征?？梢钥刂圃胍糸_關(guān)鈕的受試者，答對(duì)謎題的數(shù)目是另一組受試者的5倍，校對(duì)所發(fā)生的錯(cuò)誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是，“可以控制噪音開關(guān)鈕的那組受試者完全沒有用到這個(gè)按鈕，光是知道自己有這樣的控制權(quán)，就足以造成明顯的差異”。這就是卓越企業(yè)的做法。它們給員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。譬如，有家公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌管100名業(yè)務(wù)人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務(wù)經(jīng)理麾下的業(yè)務(wù)人員從場外魚貫走入球場，看臺(tái)上的計(jì)分板逐一打出每個(gè)人的名字，公司高級(jí)主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。知道嗎？這家公司就是IBM。通過這樣的做法（其他平庸

7、的公司通常認(rèn)為這種做法太老套、虛?。?，IBM不但激發(fā)人追求英雄氣概（滿足個(gè)人想歸屬于某個(gè)成功團(tuán)體的欲望），還滿足個(gè)人自我表達(dá)的需求（也就是出類拔萃）。我們都知道期待效應(yīng)，IBM就把這項(xiàng)理論很好的運(yùn)用到實(shí)際中去了。我認(rèn)為，這樣的做法能讓人感到興奮和快樂，而這兩種情緒恰恰能夠激發(fā)人的斗志和提高人的辦事效率。這顯然與“將人視為機(jī)器”的管理方式背道而馳，那種方式更為合理不言而喻。要注重“軟性”的東西，特別是文化。在研究卓越企業(yè)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多人在解釋自己公司的特質(zhì)時(shí)，經(jīng)常用到故事、口號(hào)和傳奇。我們?cè)L問過的企業(yè)，從波音到麥當(dāng)勞，全都具有豐富的逸事、傳奇和神話。這里說的是真正的神話。令人驚奇的是，

8、現(xiàn)在公司現(xiàn)在的人員在談?wù)撍鼈兊膫髌嫒宋飼r(shí)，大多表示“自己從來沒有見過那個(gè)人”。可這并不影響他們的津津樂道。從企業(yè)的角度來看，這些故事、神話和傳奇都非常重要，因?yàn)樗鼈兛梢詡鬟_(dá)公司共同的價(jià)值觀和文化。文化的主導(dǎo)和連貫，對(duì)卓越企業(yè)而言是一種非常重要的特質(zhì)，這點(diǎn)在卓越企業(yè)之間毫無例外。文化的力量越強(qiáng)，越以市場為導(dǎo)向，公司就越不需要政策手冊(cè)、組織圖和詳細(xì)的程序與規(guī)則。在這些公司里，員工知道在大多數(shù)情況下應(yīng)該怎么做，因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀非常明確。我們有位同事研究的某大公司最近拋出一連串合并案。他說，“你知道嗎？問題是所有的決定都沒有前例可循。高層主管被一大堆細(xì)微的決定給煩死了，因?yàn)樗麄儧]有共同的公司文化?！笨?/p>

9、見企業(yè)文化的重要性。卓越企業(yè)則正好相反，因?yàn)榫邆湄S富的神話，所以共同價(jià)值觀非常明確?；萜彰總€(gè)員工都知道自己應(yīng)該發(fā)揮創(chuàng)意，寶潔每個(gè)員工都知道產(chǎn)品質(zhì)量是必要條件。奧斯卡.希斯戈?duì)栐趯殱?，著眼于明日（P&G，Eyes on Tomorrow）一書中表示：“他們所談的事情跟產(chǎn)品價(jià)格幾乎都沒有什么關(guān)系他們談的是企業(yè)的正直性、公平對(duì)待員工?！?已逝的理查德.杜普利在擔(dān)任公司CEO時(shí)曾經(jīng)這么說過，從一開始，寶潔創(chuàng)始人威廉.普羅克特和詹姆斯.甘寶就認(rèn)識(shí)到企業(yè)的利益和員工是不可分割的。公司一直都沒有忘記這點(diǎn)?！睆倪@里我們可以看出，卓越企業(yè)通常談?wù)摰牡脑掝}就是它們的企業(yè)文化，而不是關(guān)于獲利多少，或是如何分

10、紅之類。因?yàn)橹挥形幕攀蔷S系企業(yè)輝煌的基礎(chǔ)。沒有文化的企業(yè)只能是一盤散沙，光靠盈利不能形成凝聚力。這里非常遺憾，要舉一個(gè)中國企業(yè)衰落的例子。秦池酒業(yè)是曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，論盈利，當(dāng)時(shí)沒有哪家企業(yè)能與之爭鋒。現(xiàn)在，在這個(gè)企業(yè)倒臺(tái)一段時(shí)間后，我問我的家長對(duì)它的印象，他們表現(xiàn)的很淡漠。我非常想知道為什么一個(gè)曾經(jīng)那樣紅火的企業(yè)卻沒有人懷念，于是我調(diào)查了它走向衰敗的原因，結(jié)果令人震驚。有一次秦池酒業(yè)去競標(biāo)，毫無疑問它取得了成功。令人不解的是，它提出的價(jià)格比第二名要高出將近一個(gè)億，而且中標(biāo)的那個(gè)數(shù)字無比奇怪，簡直好像是故意那么設(shè)計(jì)的?，F(xiàn)場的記著于是問“秦池”的老總原因。他滿不在乎的回答道：“啊，這是我的手機(jī)

11、號(hào)。”就是那么輕飄飄的幾個(gè)字，最終導(dǎo)致了整個(gè)秦池酒業(yè)人心的潰散，走下坡路也就是從那個(gè)時(shí)候開始。我們也許不能說，就是總裁的這句話毀了這個(gè)企業(yè)，但是這是一個(gè)標(biāo)志。它說明這個(gè)企業(yè)雖然興盛，但那僅僅是基于盈利而表現(xiàn)出來的現(xiàn)象，說到企業(yè)的價(jià)值觀，那是一片空白，更不用說以人為本?？偛靡暼w員工的利益如草芥，這樣的企業(yè)，在我看來就算是給我誘人的高薪，我的心依然遠(yuǎn)離它。勇于嘗試，勇于失敗從來沒有人能自由完成自己無法設(shè)想的事情。這句話看起來是廢話，可是在著本書里，它有著非常重要的意義。我們來看一個(gè)實(shí)驗(yàn)。如果在一個(gè)瓶子里裝進(jìn)6只蜜蜂和6只蒼蠅，并把瓶子水平置于窗邊，瓶底朝向窗外，你發(fā)現(xiàn)蜜蜂一直努力不懈，試圖找出玻

12、璃瓶的出口，直到筋疲力盡而死為止?？墒巧n蠅卻在不到兩分鐘內(nèi)，就從另外一端的瓶口成群飛出去它們（蜜蜂）趨光，具有智慧，但一直徒勞無功，正是這些因素使然。它們顯然認(rèn)為一定能從最亮的地方找到出口，所以照做不誤，其實(shí)不然。對(duì)它們而言，這個(gè)玻璃瓶超自然的神秘性是它們?cè)诖笞匀恢兴匆娺^的；它們從來沒有碰過這種無法穿透的環(huán)境；它們的智慧越高，這個(gè)障礙就顯得越發(fā)無法理解、越發(fā)奇怪，而且不得其門而出。蒼蠅沒有什么大腦、邏輯，不會(huì)朝著光成群飛去，只是四處飛舞，最后卻能找到釋放自由的出口。這個(gè)例子顯示出單純能獲得幸運(yùn)之神的眷顧，比較聰明的反而會(huì)筋疲力盡而亡。最后的結(jié)論是：這個(gè)例子是說，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、不怕錯(cuò)誤、風(fēng)險(xiǎn)

13、、即興創(chuàng)作、單一最佳方式繞行、僵化以及隨機(jī)性，都是為了適應(yīng)改變。在傳統(tǒng)的模式里，我們往往找不到“失敗”這個(gè)詞。我們運(yùn)用最理性的分析方法建立模型，進(jìn)行全方位的研究，生成長達(dá)幾百頁甚至幾千頁的報(bào)告一避免失敗，當(dāng)然，報(bào)告會(huì)涉及到所有方面的所有可能出現(xiàn)的情況和問題。于是為了解決這些問題，我們發(fā)展出更加復(fù)雜的系統(tǒng)，進(jìn)行更加復(fù)雜的分析。我們稱之為： “分析的象牙塔”。我們陷入了一個(gè)怪圈，那就是我們只有在確保萬無一失的情況下才會(huì)放手去做，我們不容許失敗并美其名曰“節(jié)約經(jīng)費(fèi)”?，F(xiàn)在讓我們看看結(jié)果。我們花費(fèi)大量時(shí)間和精力撰寫報(bào)告、分析問題、開發(fā)系統(tǒng)，卻遲遲不肯動(dòng)手去實(shí)踐。萬無一失的情況在現(xiàn)實(shí)中幾乎是不可能出現(xiàn)的

14、。而我們雖然知道這一點(diǎn)卻不愿意相信這一點(diǎn)，我們太厭惡失敗。事實(shí)上，太過理性主義的取向會(huì)讓我們裹足不前。因?yàn)樗鼤?huì)使各種情況里的活性元素被破壞殆盡。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都信奉這種僵化的模式。很多公司對(duì)制定計(jì)劃的興趣，遠(yuǎn)大于制造暢銷的產(chǎn)品碰到問題時(shí)，坐下來進(jìn)行規(guī)劃，最受大家歡迎。因?yàn)檫@樣不但可以產(chǎn)生知識(shí)性的回饋，而且無須面對(duì)實(shí)際運(yùn)作上的壓力正式的長期規(guī)劃幾乎都會(huì)導(dǎo)致過度重視技術(shù)面。澳洲煉鋁大廠Koppers董事長兼CEO拜羅姆建議說：“從一個(gè)組織來看，從對(duì)人的紀(jì)律來看，規(guī)劃非常重要。我的立場是，盡管去做規(guī)劃，但是規(guī)劃完成之后，就可以將它擱置一旁。不要因此備受束縛，不要以此作為決策的主要考慮。這些規(guī)劃

15、主要是用來發(fā)現(xiàn)是否有變化產(chǎn)生?！?商業(yè)周刊的文章中也有類似的說法：“強(qiáng)生、TRW或是3M公司這些以思想超前著稱的企業(yè)，沒有一家聘有專業(yè)的企劃人員?！鄙厦嬲f到我們龐雜而紛繁的模型和工具禁錮了行動(dòng)，而根本原因就在于我們太過懼怕失敗。即便只是小范圍的失敗我們也不允許。卓越企業(yè)則不同。它們的理論是，“實(shí)踐！而不是空談?！本退闶且恍〔?，唯有讓人們采取行動(dòng)，才能取得成就。當(dāng)然，伴隨著實(shí)踐，失敗也隨之而來。實(shí)踐，或者說實(shí)驗(yàn)，總是能和失敗成為孿生兄弟。讓我們看看那些平凡的企業(yè)遇到失敗時(shí)的做法。毫無疑問，他們會(huì)召開會(huì)議，這是必須的。因?yàn)殚_會(huì)是分析的序曲。然后是批評(píng)，這個(gè)企業(yè)人人自危，不敢創(chuàng)新。因?yàn)閯?chuàng)新意味著可能

16、失敗而失敗恰恰是萬萬不被容許的。事實(shí)上，在企業(yè)里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進(jìn)行嘗試，自然什么也學(xué)不到。訣竅在于達(dá)成共識(shí)，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，要達(dá)到這個(gè)地步并不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發(fā)出真正的創(chuàng)新。接近顧客這可能是最難做到的一點(diǎn)，也可能是我們研究的卓越企業(yè)（例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當(dāng)勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細(xì)節(jié)多如牛毛，實(shí)在很難多加關(guān)照顧客，如果顧客還包括了經(jīng)銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個(gè)人都和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強(qiáng)大的創(chuàng)新能

17、力，這樣的技巧或許是他們基業(yè)長青的主要原因。我們不論在世界何處，從澳洲乃至于歐洲和日本，對(duì)麥當(dāng)勞每一家分店的清潔程度和一貫的服務(wù)質(zhì)量都留下了深刻的印象。并不是每個(gè)人都喜歡他們的產(chǎn)品，很多人對(duì)于全世界將麥當(dāng)勞視為美國文化的象征，也頗不以為然。不過麥當(dāng)勞在全世界各地實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量保證，的確是服務(wù)業(yè)的佼佼者。質(zhì)量控制在服務(wù)業(yè)特別困難。制造業(yè)可以檢查生產(chǎn)線最后的產(chǎn)出成品，然后把不合格品淘汰掉?？墒窃诜?wù)業(yè)，顧客會(huì)當(dāng)場考驗(yàn)產(chǎn)品服務(wù)，沒有時(shí)間修改。所以服務(wù)業(yè)者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，而且了解公司對(duì)質(zhì)量的要求。我們?cè)跒榭蛻艋蚴菍W(xué)生舉行的研討會(huì)里，經(jīng)常會(huì)以達(dá)美航空公司獨(dú)特的管理風(fēng)格為例。我們經(jīng)常說

18、的例子是，在趕搭飛機(jī)時(shí)，達(dá)美航空登機(jī)門的員工怎樣提供實(shí)質(zhì)的協(xié)助。有一次我們提到這個(gè)故事，在場有位高層主管舉手說：“現(xiàn)在讓我來說說達(dá)美真正的獨(dú)到之處。”他所說的故事，令我們舉的例子相形失色。他太太因?yàn)榘峒义e(cuò)過了優(yōu)惠票的期限，從技術(shù)面來說，那張票已經(jīng)失效。她卻給公司打電話抗議。達(dá)美航空的總裁親自出面，而且還上門雙手奉上新的機(jī)票。顧客也許不需要非常專業(yè)的解釋，那樣只會(huì)使他們感到困惑。他們更加需要的是通俗易懂的說明和切身貼近他們自身的利益。在國內(nèi)（我是有體會(huì)的），企業(yè)經(jīng)常教導(dǎo)員工用復(fù)雜的專業(yè)術(shù)語來解釋產(chǎn)品，從而使顧客昏頭轉(zhuǎn)向，借此逃避責(zé)任。這甚至被視為“擺脫顧客”的法寶。其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)?！邦櫩褪巧系邸边@

19、句話人人會(huì)說，可是鎮(zhèn)長能夠做到的企業(yè)太少了。顧客才是最重要的。卓越企業(yè)絕對(duì)不會(huì)把沒有經(jīng)過測(cè)試的技術(shù)交給顧客，或是隨便哄抬價(jià)格；顧客獲得的絕對(duì)是經(jīng)久耐用的產(chǎn)品，以及迅速確實(shí)的服務(wù)質(zhì)量。自主和創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)新企業(yè)在公司各處培養(yǎng)出許多領(lǐng)導(dǎo)人物和創(chuàng)新人才，這種環(huán)境是培養(yǎng)頂尖人才的沃土。3M就是很好的例子，這家公司“積極創(chuàng)新，氣氛并不像大企業(yè)，反而像是由實(shí)驗(yàn)室和辦公室隔間組成的松散組織，里面有許多熱情的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，正在充分發(fā)揮想象力”。他們不限制每個(gè)人的創(chuàng)造力，而是鼓勵(lì)務(wù)實(shí)的冒險(xiǎn)，支持好的嘗試，并且奉行弗萊切.拜倫所說的第九條戒律：“務(wù)必要有足夠的錯(cuò)誤次數(shù)”。就算企業(yè)規(guī)模很大，還是要像個(gè)小公司般地

20、運(yùn)作。組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實(shí)體建立良好關(guān)系。如果你們不了解強(qiáng)生、3M、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎么成功的，只要看看他們?nèi)绾谓M織成小型、獨(dú)立的單位，并以共同的目標(biāo)和文化規(guī)范來整合即可明白。卓越企業(yè)在一定程度上更加強(qiáng)調(diào)非正式、個(gè)人創(chuàng)業(yè)精神以及進(jìn)化。管理大師韋克極力主張，昔日以軍隊(duì)比喻企業(yè)組織的方式，會(huì)嚴(yán)重限制管理的思考能力，因此必須加以改變。他說：“企業(yè)有員工、產(chǎn)品線和指揮鏈，會(huì)開發(fā)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)會(huì)對(duì)競爭對(duì)手展開攻勢(shì)，招募MBA人才他們?yōu)榱私鉀Q問題，會(huì)裁減人員”，加緊控制，加強(qiáng)紀(jì)律，增強(qiáng)力量，或是澄清職責(zé)，因?yàn)楫?dāng)軍隊(duì)人心渙散時(shí)，這是他們會(huì)采取的措施?！表f克深信，以軍隊(duì)

21、比喻企業(yè)管理并不恰當(dāng)。首先，軍隊(duì)的比喻對(duì)于輸贏有明確的假設(shè)。可是在企業(yè)環(huán)境里，這樣的假設(shè)并不恰當(dāng)。第二，韋克認(rèn)為軍隊(duì)的比喻不理想，是因?yàn)槿藗儠?huì)通過模擬來解決問題，只要他們采取軍隊(duì)的比喻，“就會(huì)局限于非常有限的解決方案，以及非常有限的組織方式”。無疑，軍隊(duì)化得管理對(duì)創(chuàng)新有害無益。它迫使人們大眾化，教導(dǎo)人們要平庸和服從。這樣的企業(yè)毫無活力可言。而那些真正有想法、有創(chuàng)意的人是不會(huì)滿足于呆在這樣的企業(yè)的。他們需要的是自我發(fā)揮的空間，并為自己的成功而欣喜。卓越企業(yè)正由這樣的特質(zhì)。它們甚至不懼失敗，而是會(huì)公開表揚(yáng)因?yàn)槭《〉媒?jīng)驗(yàn)的做法。永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)楣镜拇笠?guī)模而忘記了創(chuàng)業(yè)時(shí)堅(jiān)守的本源，那就是：每位員工都

22、有為企業(yè)創(chuàng)造新財(cái)富的權(quán)利和義務(wù)。即使現(xiàn)在情況不同以往，也要保持與以往一樣的心境。如果當(dāng)時(shí)沒有創(chuàng)新和自主的精神，就不會(huì)有失敗，也就不會(huì)有今日的輝煌。接下來，請(qǐng)自由發(fā)揮吧以人為本再重要沒有了！我認(rèn)為本書提到的卓越企業(yè)擁有的八大特質(zhì)中，每一項(xiàng)都與人有關(guān)。因?yàn)槿耸亲顝?fù)雜的，不可將之視為機(jī)器。員工、顧客，甚至管理層都有自己特有的“人”的品質(zhì)。說到員工的重要性，大家都會(huì)大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)。我們見識(shí)過最棒的例子就是達(dá)美航空倡導(dǎo)的“家的感覺”；1982年，該公司員工團(tuán)結(jié)起來，自愿將薪資總額減少3 000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機(jī)，充分展現(xiàn)出“達(dá)美精神”。

23、可惜，達(dá)美航空后來和西方航空合并之后，就喪失了這種家的感覺。顧客，不用說，是最應(yīng)該，也是最值得企業(yè)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的對(duì)象。這里有一個(gè)例子，追求卓越團(tuán)隊(duì)有一次因?yàn)闆]有能夠搭上最后一班飛機(jī)而不得不留在了華盛頓，用他們的話說：“我們事前沒有預(yù)約旅館，不過正好在四季飯店附近，以前我們?cè)?jīng)住過這家飯店，感覺不錯(cuò)。于是我們信步走進(jìn)飯店，在大廳思索該怎么跟前臺(tái)人員商量一下，幫我們騰出一個(gè)房間，原來以為這家飯店和其他旅館一樣，對(duì)沒有事前預(yù)約的客人往往會(huì)冷眼相待。不過出乎意料的是，前臺(tái)的接待小姐抬起頭，微笑著向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的名字！這時(shí)候我們立刻明白了，為什么四季飯店在華盛頓成立才短短一

24、年，就贏得“最佳飯店”的美譽(yù)，獲得備受各界推崇的四顆星評(píng)價(jià)，這在飯店業(yè)界是絕無僅有的?！?你們可能會(huì)想，很好啊，不過有什么了不起？這件事情引起我們的注意，是因?yàn)檫^去幾年我們正好在研究卓越企業(yè)的成功之道。我們認(rèn)為，企業(yè)能夠爬上巔峰，主要原因就在于一般員工愿意為工作全心全意地付出，這并不是偶然的，而是公司內(nèi)的普遍現(xiàn)象。于是我們更加相信，這是值得關(guān)注的企業(yè)現(xiàn)象，而且我們非常確定，這些企業(yè)的財(cái)務(wù)績效一定跟員工的表現(xiàn)一樣亮麗。另一個(gè)以人為本的表現(xiàn)是熱愛產(chǎn)品?！拔覀冏钕矚g引用以下的故事來佐證財(cái)富雜志的分析：本田汽車某個(gè)工人每晚下班回家時(shí)，只要看到本田的車子，都會(huì)把車的雨刷一一壓直，因?yàn)樗麑?shí)在無法容忍本田有

25、一丁點(diǎn)兒的缺陷?！边@件事情為什么那么重要？因?yàn)樽吭降谋憩F(xiàn)往往關(guān)系著人們是否受到單純甚至于美麗的價(jià)值觀所驅(qū)動(dòng)。這正是“以人為本”的表現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果不熱愛它的員工，憑什么來要求它的員工熱愛企業(yè)的產(chǎn)品？以人為本，正是卓越企業(yè)所必須的。因?yàn)槲从腥?，才是?gòu)成企業(yè)的主體。也只有人，才能為企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值，當(dāng)然，因?yàn)橛腥?，企業(yè)才得以生存，獲得信任和支持。組織單純，人事精簡這是一個(gè)非常書面性的說法。我個(gè)人認(rèn)為，通俗的說法應(yīng)該是：盡量簡約。組織單純，人事精簡。企業(yè)本身就相當(dāng)復(fù)雜，但我們不能以疊床架屋的組織框架讓情況更加繁復(fù)。采取簡單可行的結(jié)構(gòu)，人們自然會(huì)搞清楚接下來該怎么做。員工人數(shù)盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時(shí)間限制、項(xiàng)目導(dǎo)向的工作小組（另一種線型組織的形態(tài)）。龐大的人員結(jié)構(gòu)好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。首先讓我們想象一個(gè)問題：有這樣一個(gè)企業(yè)，長期以來運(yùn)營人員和信貸人員的意見一直很難一致，因此企業(yè)高層頭疼不已。那么現(xiàn)在，我們要想辦法來解決這個(gè)問題了，我們會(huì)想出什么辦法呢？或許，發(fā)展或是發(fā)明出一套非常先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)以增進(jìn)連個(gè)部門之間的“感情”，讓他們之間的溝通更加頻繁和流暢？我不得不承認(rèn)這是很好的辦法，也許有人會(huì)想出更好的方案？可是那家企業(yè)最后又是怎樣做的呢？很簡單，就是把這兩個(gè)部門的位置安排在同一層樓。是不是很意想不到？是的。用任何復(fù)雜的形式，這樣輕輕松松的就