1、VMI成功實(shí)施的關(guān)鍵因素成功實(shí)施的關(guān)鍵因素供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理展示框架展示框架知識(shí)點(diǎn)回顧知識(shí)點(diǎn)回顧光明光明-聯(lián)華聯(lián)華中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析案例分析案例分析VMI成功實(shí)施成功實(shí)施的關(guān)鍵因素的關(guān)鍵因素知識(shí)點(diǎn)回顧知識(shí)點(diǎn)回顧VMI是一種在制造商（用戶）和供應(yīng)商之間的合作性策略，以是一種在制造商（用戶）和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互統(tǒng)一的對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互統(tǒng)一的目標(biāo)框架下目標(biāo)框架下VMI主要思想：主要思想：供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)

2、存水平和補(bǔ)給策略，并擁有庫(kù)存控制權(quán)。并擁有庫(kù)存控制權(quán)。知識(shí)點(diǎn)回顧知識(shí)點(diǎn)回顧合作性原則：相互信任與信息透明很重要，雙方要有較好的合作精神互惠原則：使雙方成本都減少，達(dá)到雙方成本最小實(shí)施原則目標(biāo)一致性原則：雙方明確各自責(zé)任并達(dá)成一致目標(biāo)，體現(xiàn)在框架協(xié)議中 總體優(yōu)化原則：使雙方能夠共享利益和消除浪費(fèi)知識(shí)點(diǎn)回顧知識(shí)點(diǎn)回顧實(shí)施實(shí)施VMI策略的步驟：策略的步驟：建立顧客信息系統(tǒng)建立顧客信息系統(tǒng)通過(guò)建立顧客的信息庫(kù)，供應(yīng)通過(guò)建立顧客的信息庫(kù)，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析把由分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商系統(tǒng)中來(lái)。功能集成到供應(yīng)商系

3、統(tǒng)中來(lái)。建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題解決產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題解決產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議供應(yīng)商與分銷商一起通過(guò)協(xié)議，供應(yīng)商與分銷商一起通過(guò)協(xié)議，確立訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控確立訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制有關(guān)參數(shù)。制有關(guān)參數(shù)。組織機(jī)構(gòu)的變革組織機(jī)構(gòu)的變革在訂貨部門(mén)產(chǎn)生了一個(gè)新的職在訂貨部門(mén)產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)控制庫(kù)

4、存。能負(fù)責(zé)控制庫(kù)存。光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介光明乳業(yè)股份有限公司：光明乳業(yè)股份有限公司：主要從事乳和乳制品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送，營(yíng)養(yǎng)保健食品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司擁有乳品研發(fā)中心、乳品加工設(shè)備以及乳品加工工藝。 聯(lián)華公司：聯(lián)華公司：聯(lián)華超市股份有限公司（聯(lián)華超市）創(chuàng)建于1991年5月，是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)為特色的超市公司。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場(chǎng)）、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理規(guī)范管理規(guī)范的上市公的上市公司司成長(zhǎng)軌跡成長(zhǎng)軌跡穩(wěn)健并且穩(wěn)健并且明確明確處

5、于行業(yè)處于行業(yè)中的領(lǐng)先中的領(lǐng)先地位地位光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析實(shí)施背景實(shí)施背景當(dāng)天產(chǎn)品與隔天產(chǎn)品平分天下當(dāng)天產(chǎn)品與隔天產(chǎn)品平分天下普遍存在積壓，甚者積壓率達(dá)到20%以上，浪費(fèi)企業(yè)資源光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析實(shí)施背景實(shí)施背景普遍存在積壓，甚者積壓率達(dá)到普遍存在積壓，甚者積壓率達(dá)到20%以上以上光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析實(shí)施背景實(shí)施背景由于光明保鮮產(chǎn)品日配的特殊性，每日光明與聯(lián)華的訂單數(shù)量訂單數(shù)量達(dá)到幾千張達(dá)到幾千張，雙方的工作量都相對(duì)較大，訂單的采集成本也較高訂單下達(dá)完全依靠業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷，多少會(huì)有誤差，并且也不能將這種個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)富，人員的流動(dòng)會(huì)造

6、成短期內(nèi)的業(yè)務(wù)情況異常，銷量的流失光明采用的PDA每天只能導(dǎo)入一次訂單，不能實(shí)現(xiàn)二次配送不能實(shí)現(xiàn)二次配送，根本意義上就是不能滿足消費(fèi)者的需求光明光明-聯(lián)華聯(lián)華VMI項(xiàng)目項(xiàng)目光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析解決方案解決方案光明乳業(yè)光明乳業(yè)每日庫(kù)存及銷售數(shù)據(jù)信息聯(lián)華聯(lián)華總部總部聯(lián)華超市聯(lián)華超市 n聯(lián)華超市聯(lián)華超市 1匯總每日庫(kù)存及銷售數(shù)據(jù)信息匯總送貨單信息每日庫(kù)存及銷售數(shù)據(jù)信息送貨送貨送貨送貨單信息送貨單信息及時(shí)、準(zhǔn)確、無(wú)紙化信息流及時(shí)、準(zhǔn)確、無(wú)紙化信息流連續(xù)、不間斷的產(chǎn)品供應(yīng)連續(xù)、不間斷的產(chǎn)品供應(yīng)光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析解決方案解決方案模型檢驗(yàn)預(yù)測(cè)模型建立預(yù)測(cè)模型建立擬合、回歸、主成

7、分分析擬合、回歸、主成分分析模型初步建立模型初步建立考慮隨機(jī)因素考慮隨機(jī)因素權(quán)重、相關(guān)性業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)驗(yàn)參考節(jié)假日考慮主要因素考慮主要因素?cái)?shù)據(jù)整理、初步分析工作日冷柜尺寸天氣供銷其他模型建立華聯(lián)最近數(shù)據(jù)其他光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析解決方案解決方案銷售庫(kù)存數(shù)據(jù)銷售庫(kù)存數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)訂單確認(rèn)預(yù)測(cè)訂單確認(rèn)發(fā)貨信息發(fā)貨信息貨物配送貨物配送零售商系統(tǒng)零售商系統(tǒng)供應(yīng)商供應(yīng)商VMI系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)商后臺(tái)系統(tǒng)供應(yīng)商后臺(tái)系統(tǒng)訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)物流配送物流配送實(shí)現(xiàn)不間斷供貨實(shí)現(xiàn)不間斷供貨Dc或零售終端或零售終端（POS）系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)光明光明-聯(lián)華案例分析聯(lián)華案例分析實(shí)施效果實(shí)施效果銷售額銷售額:8:8101

8、0月份與去年同期銷售額增長(zhǎng)率實(shí)施月份與去年同期銷售額增長(zhǎng)率實(shí)施VMIVMI的門(mén)店比非的門(mén)店比非VMIVMI門(mén)店高門(mén)店高7 71010按時(shí)到貨按時(shí)到貨: :根據(jù)指標(biāo)每天根據(jù)指標(biāo)每天6 6：3030前到貨的執(zhí)行率從項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的前到貨的執(zhí)行率從項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的94.994.9提高提高到到96.0%96.0%產(chǎn)品新鮮度產(chǎn)品新鮮度產(chǎn)品缺貨率產(chǎn)品缺貨率試運(yùn)營(yíng)階段實(shí)施成果：試運(yùn)營(yíng)階段實(shí)施成果：實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了了電子化訂單、網(wǎng)上對(duì)帳及支付電子化訂單、網(wǎng)上對(duì)帳及支付，提高提高了了訂單精度和效率訂單精度和效率；實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了了無(wú)間斷供貨，充分滿足無(wú)間斷供貨，充分滿足了了消費(fèi)者消費(fèi)者。中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析公司簡(jiǎn)介公司

9、簡(jiǎn)介中國(guó)石化的獨(dú)家發(fā)起人中國(guó)石油化工集團(tuán)公司是國(guó)家在原中國(guó)石化總公司的基礎(chǔ)上于1998年重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家出資設(shè)立的國(guó)有公司，是國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中國(guó)石化物資裝備部的中國(guó)石化物資裝備部的主要職責(zé)是高效率、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)地保障中國(guó)石化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需的非原料主要職責(zé)是高效率、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)地保障中國(guó)石化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需的非原料物資的供應(yīng)物資的供應(yīng)。非原料物資總共有56個(gè)大類，有高價(jià)值物資(精密儀器、鋼材、煤炭等)和低價(jià)值物資(如小閥門(mén)等)。中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介中國(guó)石化實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制管理體制。在物資管理體系中，

10、中國(guó)石化采用的是在物資管理體系中，中國(guó)石化采用的是集中管理集中管理和和分分散控制散控制相結(jié)合的體制，物資管理組織結(jié)構(gòu)如圖相結(jié)合的體制，物資管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。所示。中國(guó)石化物資裝備部中國(guó)石化物資裝備部分分( (子子) )公司公司1物資管理部門(mén)物資管理部門(mén)分分( (子子) )公司公司2物資管理部門(mén)物資管理部門(mén)分分( (子子) )公司公司M物資管理部門(mén)物資管理部門(mén)圖圖1 中國(guó)石化物資管理部門(mén)組織結(jié)構(gòu)圖中國(guó)石化物資管理部門(mén)組織結(jié)構(gòu)圖中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介物資裝備物資裝備部組織集部組織集中采購(gòu)中采購(gòu)物資裝備物資裝備部直接集部直接集中采購(gòu)中采購(gòu)分分(子子)公司公司自行采購(gòu)自

11、行采購(gòu)中國(guó)石化物資裝備部在采購(gòu)多種資源中已經(jīng)獲中國(guó)石化物資裝備部在采購(gòu)多種資源中已經(jīng)獲得豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，形成得豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，形成三種主要的采購(gòu)供應(yīng)模式三種主要的采購(gòu)供應(yīng)模式中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析實(shí)施背景實(shí)施背景在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，VMI在20世紀(jì)90年代至今的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展成為種成熟的庫(kù)存管理模式，已經(jīng)在眾多企業(yè)獲得成功。伴隨行VMI模式理論的日趨成熟和完善，中國(guó)石化物資裝備部早在公司剛剛創(chuàng)建的2000年就決定嘗試這一庫(kù)存管理方式。中國(guó)石化物資裝備部尤其想將將VMI模式融進(jìn)第二種采購(gòu)方式模式融進(jìn)第二種采購(gòu)方式中國(guó)石化物資裝備部組織集中采中國(guó)石化物資裝備部組織集中采購(gòu)中購(gòu)中。中國(guó)石化物

12、資裝備部希望通過(guò)整合供應(yīng)商和中國(guó)石化各分(子)公司之間的業(yè)務(wù)職能，計(jì)劃在操作最復(fù)雜的部分計(jì)劃在操作最復(fù)雜的部分非原材料采購(gòu)中非原材料采購(gòu)中，實(shí)施VIM模式，將大多數(shù)庫(kù)存委托供應(yīng)商管理，供應(yīng)商一直享有庫(kù)存物資的所有權(quán)，直到它們被運(yùn)送到中國(guó)石化各分(子)公司指定的倉(cāng)庫(kù)。 中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析解決方案解決方案分分(子子)公司公司倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)分分(子子)公司公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析解決方案解決方案區(qū)域區(qū)域1 區(qū)域區(qū)域2 圖圖3 中國(guó)石化實(shí)施的分散式中國(guó)石化實(shí)施的分散式VMI模式模式中國(guó)石化中國(guó)石化案例分析案例分析實(shí)施效果實(shí)施效果以中國(guó)石化一個(gè)

13、分公司(稱其為Y公司)為例闡述中國(guó)石化實(shí)施VMI模式的有效性。2004年3月10日至2005年6月底，Y公司共與41家供應(yīng)商簽訂了VMI協(xié)議，協(xié)議品種15 000余種，結(jié)算金額5 200萬(wàn)元。通過(guò)VMI的實(shí)施，Y公司確實(shí)得到了一些好處，例如降低了采購(gòu)物資的單價(jià)，降低了補(bǔ)貨頻率，縮短了采購(gòu)提前期，提高了產(chǎn)品質(zhì)量性能。Y公司與供應(yīng)商的合作不僅促進(jìn)了供應(yīng)商與企業(yè)之間的交流，而且降低了采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸和收貨等交易成本。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：VMI模式中的總庫(kù)存量比未實(shí)施前增加了模式中的總庫(kù)存量比未實(shí)施前增加了20，并且出現(xiàn)了同一物，并且出現(xiàn)了同一物資資9家分家分(子子)公司家家都存的現(xiàn)

14、象，使供應(yīng)商持有庫(kù)存成本增加；公司家家都存的現(xiàn)象，使供應(yīng)商持有庫(kù)存成本增加；另一方面，由于供應(yīng)商直達(dá)現(xiàn)場(chǎng)配送方式的減少，使分另一方面，由于供應(yīng)商直達(dá)現(xiàn)場(chǎng)配送方式的減少，使分(子子)公司內(nèi)部二次配送的成公司內(nèi)部二次配送的成本增加，從而抵消了一部分由本增加，從而抵消了一部分由VMI模式實(shí)施帶來(lái)的收益。模式實(shí)施帶來(lái)的收益。總之，中國(guó)石化的總之，中國(guó)石化的VMI模式開(kāi)展得并不成功，部分非原料物資的采購(gòu)供應(yīng)模式開(kāi)展得并不成功，部分非原料物資的采購(gòu)供應(yīng)成本并未得到明顯的降低，并沒(méi)有真正獲得實(shí)施成本并未得到明顯的降低，并沒(méi)有真正獲得實(shí)施VMI模式的優(yōu)勢(shì)。模式的優(yōu)勢(shì)。VMI成功實(shí)施的關(guān)鍵因素成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

15、信息共享信息共享溝通信任溝通信任VIM實(shí)施存在的問(wèn)題實(shí)施存在的問(wèn)題宏宏觀觀層層面面1、對(duì)對(duì)VMI的認(rèn)識(shí)不正確的認(rèn)識(shí)不正確，誤認(rèn)為上游企業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的一種方法或是被誤解為“賣方寄存”； 2、實(shí)施企業(yè)之間的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致戰(zhàn)略目標(biāo)不一致；3、沒(méi)有與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)相互信任和信息共享；相互信任和信息共享；4、與供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)集成和協(xié)作溝通；系統(tǒng)集成和協(xié)作溝通；VMI成功實(shí)施的關(guān)鍵因素成功實(shí)施的關(guān)鍵因素VIM實(shí)施存在的問(wèn)題實(shí)施存在的問(wèn)題微微觀觀層層面面業(yè)務(wù)模式流程的不能堅(jiān)決執(zhí)行；不能堅(jiān)決執(zhí)行；不同供應(yīng)商的交貨交貨服務(wù)水平存在差異存在差異； 供應(yīng)商的交貨批量批量將很小小，而且交貨頻繁交貨頻繁；供應(yīng)商需要準(zhǔn)備

16、大量“緩沖緩沖”庫(kù)存庫(kù)存來(lái)滿足整車運(yùn)輸和安全庫(kù)存等的需要；需要占用較大占用較大的收貨區(qū)域收貨區(qū)域，滿足在物料上線前的拆包，配套和排隊(duì)等候； 1.因客戶擁有的可以和供應(yīng)商共享的倉(cāng)庫(kù)面積有限，可能部分供應(yīng)商需要自己租借倉(cāng)庫(kù)；自己租借倉(cāng)庫(kù)；VMI成功實(shí)施的關(guān)鍵因素成功實(shí)施的關(guān)鍵因素適應(yīng)性適應(yīng)性合作精神（合作性原則）合作精神（合作性原則）使雙方成本最小使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）（互惠原則）連續(xù)改進(jìn)原則連續(xù)改進(jìn)原則框架協(xié)議框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）（目標(biāo)一致性原則）VMI成功實(shí)施的關(guān)鍵因素成功實(shí)施的關(guān)鍵因素解決方法解決方法:3PL、3PL可以合并合并來(lái)自多個(gè)供應(yīng)商多個(gè)供應(yīng)商交付的貨物貨物；3PL推動(dòng)推動(dòng)

17、了業(yè)務(wù)三方（供應(yīng)商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合息交換和整合；3PL提供的信息是中立中立的，根據(jù)預(yù)先達(dá)成的框架協(xié)議，物料的轉(zhuǎn)移標(biāo)志了物權(quán)的轉(zhuǎn)移；3PL能夠提供庫(kù)存管理庫(kù)存管理，拆包，配料，排序和交付，還可以代表制造商向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單；在VMI實(shí)施之前或之后，物料的所有權(quán)不所有權(quán)不變變。 獨(dú)立的獨(dú)立的3PL的參與，避免了供應(yīng)商和制的參與，避免了供應(yīng)商和制造商之間的潛在沖突造商之間的潛在沖突將將VMI業(yè)務(wù)外包給業(yè)務(wù)外包給3PL，最大的壓力，最大的壓力來(lái)自內(nèi)部來(lái)自內(nèi)部 3PL是否可以保證VMI業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)作，對(duì)3PL存在懷疑和不理解懷疑和不理解； 負(fù)責(zé)內(nèi)向物流的員工擔(dān)心失去擔(dān)心失去自己的工工作崗位作崗位； 一致認(rèn)同將VMI業(yè)務(wù)保留在公司之內(nèi)，就可以保留保留其潛在的潛在的“利潤(rùn)利潤(rùn)”； VMI業(yè)務(wù)在3PL的管理下，沒(méi)有成本標(biāo)桿沒(méi)有成本標(biāo)桿來(lái)和總成本進(jìn)行比較； 拒絕拒絕和3PL共享庫(kù)存信息共享庫(kù)存信息； 為了實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)作的變革，需要對(duì)相關(guān)崗位的職責(zé)進(jìn)行重新組織重新組織，甚至是對(duì)公