1、利用速度創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)    內(nèi)容提要：時(shí)間是非常重要的治理資源，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造上風(fēng)并獲得勝利的關(guān)鍵在于節(jié)約時(shí)間，進(jìn)步速度。這就要求企業(yè)制定時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，做到基于時(shí)間的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。企業(yè)在利用速度創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)時(shí)要留意其適用范圍和局限性，特別是不能以降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來追求速度。 一、21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的主軸：達(dá)到終極顧客的速度時(shí)間是非常重要的治理重資源，治理大師彼得·德魯克在有效的治理者一書中曾經(jīng)對(duì)時(shí)間做了經(jīng)典性的描述，時(shí)間是世界上最稀缺的資源，時(shí)間沒有任何替換品，時(shí)間也沒有任何彈性。進(jìn)進(jìn)21世紀(jì)，時(shí)間在人們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中，扮演著越來

2、越重要的角色，時(shí)間就是金錢，效率就是生命。假如企業(yè)想替顧客節(jié)約時(shí)間，速度便成為一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的上風(fēng)。由于，顧客會(huì)對(duì)重視他們時(shí)間的企業(yè)產(chǎn)生感激之情，速度成了顧客決定是否光顧的重要因素。可以說，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的主軸是達(dá)到終極顧客的速度。有一天，電視臺(tái)正在播放一段采訪。采訪的對(duì)象是一位世界百米賽跑冠軍。主持人間他：“你如何能一開跑就把其他的對(duì)手甩在后面?”那位冠軍回答：“沒有啊!我都沒有看到其他選手，我只看到前面有一條白線，我只想到要在最短的時(shí)間內(nèi)跑到那里往?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同體育競(jìng)技場(chǎng)，企業(yè)假如只和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為而設(shè)計(jì)自己的競(jìng)爭(zhēng)行為，就會(huì)變成市場(chǎng)的追隨者，隨著一流企業(yè)亦步亦趨。一個(gè)成

3、功的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中應(yīng)該自始自終看到終極顧客。在新的世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不是看誰的技術(shù)發(fā)展更優(yōu)良，而是看誰能最先達(dá)到終極顧客，順利地實(shí)現(xiàn)由商品資本向貨幣資本的轉(zhuǎn)化。只有顧客購(gòu)買了某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)企業(yè)就成功了。所以，未來的競(jìng)爭(zhēng)是節(jié)約經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，是最先到達(dá)顧客的速度競(jìng)爭(zhēng)。正如微軟公司總裁比爾·蓋茨所說的速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因特爾公司總裁安德魯·格羅夫所說的回根到底，速度是我們擁有的惟一武器。速度會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造巨大的效益。具體表現(xiàn)在：速度可以使企業(yè)領(lǐng)先一步占領(lǐng)市場(chǎng)，給顧客提供創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，也將有能力確定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；速度會(huì)讓企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)進(jìn)步方面

4、領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站在創(chuàng)新的最前沿；速度能縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，使企業(yè)有能力搶先捉住市場(chǎng)機(jī)遇，也將有能力大大減少貿(mào)易上的風(fēng)險(xiǎn)；速度使企業(yè)擁有先驅(qū)的地位上風(fēng)，并能夠獲得價(jià)格上的最大利益；速度可以使企業(yè)率先主動(dòng)出擊，打開并壟斷最具能量的產(chǎn)品銷售渠道；速度有助于出現(xiàn)題目很快解決，使個(gè)人的貢獻(xiàn)很快變成現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，能極大地鼓舞員工的士氣，使他們發(fā)揮出主觀能動(dòng)性；不斷的、快節(jié)奏的創(chuàng)新會(huì)使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自亂陣腳，使他們處于被動(dòng)、防守的狀態(tài)。二、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略題目咨詢著稱的波士頓治理咨詢公司中的兩位資深咨詢專家斯托克和豪特長(zhǎng)期致力于以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，提出了“時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略。時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略旨在進(jìn)步企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏

5、感性和反應(yīng)能力，以滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的追求，同時(shí)使企業(yè)始終保持其在本行業(yè)中的不敗地位。在時(shí)基戰(zhàn)略中，時(shí)間被看作是決定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要因素，對(duì)涉及開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)整個(gè)過程的時(shí)間治理成為企業(yè)進(jìn)步競(jìng)爭(zhēng)能力的主要方面。因此，節(jié)約時(shí)間，進(jìn)步速度是基時(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。1基于時(shí)間的開發(fā)在一個(gè)高效率快節(jié)奏的社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)比以前更加激烈，現(xiàn)有產(chǎn)品由于同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)只會(huì)越來越少，大部分企業(yè)的利潤(rùn)來自于新產(chǎn)品的投放市場(chǎng)。一個(gè)新產(chǎn)品從構(gòu)想、開發(fā)到進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，產(chǎn)生銷售收進(jìn)及利潤(rùn)，有4個(gè)重要的時(shí)效指標(biāo)：提出構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)完成、引進(jìn)市場(chǎng)和大量供給。企業(yè)同時(shí)做到及時(shí)創(chuàng)意，及時(shí)開發(fā)新品，及時(shí)上市，及時(shí)量產(chǎn)、量銷才能真正達(dá)

6、到新產(chǎn)品加速的效果。首先是及時(shí)創(chuàng)意。有時(shí)我們提出一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)想，然后要求開發(fā)職員夜以繼日地開發(fā)，嚴(yán)格控制完成的日期，卻很少留意到，也許我們可以更早地提出同樣的構(gòu)想。開發(fā)進(jìn)度慢了幾天，大家都很計(jì)較，但提出構(gòu)想的卻很少有人往留意。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)該是馬上心動(dòng)，馬上行動(dòng)，保持隨時(shí)想到新構(gòu)想的速度。其次是及時(shí)開發(fā)產(chǎn)品。就是要將構(gòu)想變成一個(gè)產(chǎn)品，加快從構(gòu)想到產(chǎn)品的速度。在新品開發(fā)過程中，可以采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、交叉職能小組，接力開發(fā)等方法來進(jìn)步新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量，縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間。第三是及時(shí)上市。就是一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)完成、試產(chǎn)，然后把第一批貨投放到市場(chǎng)上的時(shí)間加速。只有在最短的時(shí)間內(nèi)把新產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)

7、，才能實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品上風(fēng)向市場(chǎng)上風(fēng)的轉(zhuǎn)化，進(jìn)而享受在新產(chǎn)品開發(fā)方面的先發(fā)效應(yīng)。最后是及時(shí)大量產(chǎn)、大量銷。就是在新產(chǎn)品引進(jìn)市場(chǎng)后，能在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)和大量供貨，使新產(chǎn)品真正對(duì)企業(yè)銷售額與利潤(rùn)作出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上風(fēng)向經(jīng)濟(jì)上風(fēng)的轉(zhuǎn)化。在知識(shí)更新?lián)Q代加快、產(chǎn)品生命周期縮短的今天，一個(gè)企業(yè)更新產(chǎn)品速度假如能比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，那么將擁有很大的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。例如，在1979年，日本三菱電器公司空調(diào)器的技術(shù)復(fù)雜程度與美國(guó)產(chǎn)品相差無幾，但利用基于時(shí)間的創(chuàng)新開發(fā)，三菱改造了自己的空調(diào)器。1980年，三菱進(jìn)行了第一次重大改進(jìn)，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微處理器替換了整流器；1982年，三菱引進(jìn)了全新

8、的、體現(xiàn)了與性能相關(guān)的技術(shù)革新的空調(diào)，高效率的循環(huán)壓縮機(jī)替換了過期的互動(dòng)式壓縮機(jī)；1993年，三菱在元件中加進(jìn)傳感器以及更強(qiáng)的計(jì)算功能，擴(kuò)大了循環(huán)電子控制，進(jìn)步了能源效率比率；1994年，三菱發(fā)明了另一種新產(chǎn)品，使用了能源效率比率更高的轉(zhuǎn)換器。以上這些改造為三菱公司在全球家用空調(diào)業(yè)創(chuàng)造了技術(shù)領(lǐng)先的上風(fēng)地位。2基于時(shí)間的生產(chǎn)基于時(shí)間的生產(chǎn)在生產(chǎn)周期的長(zhǎng)度、工序結(jié)構(gòu)的組織以及生產(chǎn)安排的復(fù)雜程度等方面有別于傳統(tǒng)的制造商。首先，在批量生產(chǎn)方面，傳統(tǒng)工廠追求的是最大化生產(chǎn)周期，基于時(shí)間的生產(chǎn)商則嘗試盡可能地縮短生產(chǎn)周期。由于縮短生產(chǎn)周期意味著更頻繁的全部品種結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的生產(chǎn)，對(duì)客戶要求的更快反應(yīng)。其次，在

9、工廠布局方面，傳統(tǒng)工廠通常是根據(jù)加工的技術(shù)中心來安排作業(yè)場(chǎng)地的，這樣，零件從一個(gè)加工技術(shù)中心轉(zhuǎn)移到下一個(gè)加工技術(shù)中心都要消耗寶貴的時(shí)間，產(chǎn)品在工廠停留時(shí)間中只有005到25里獲得價(jià)值，其余大量的時(shí)間消耗在無謂的等待中；基于時(shí)間的工廠則是根據(jù)產(chǎn)品來進(jìn)行布局的，為了把搬運(yùn)、移動(dòng)零件的時(shí)間縮到最短，每一零件或產(chǎn)品的制造部分要盡量安排緊湊的程序，零件從一個(gè)活動(dòng)移動(dòng)到下個(gè)活動(dòng)，很少甚至沒有什么耽誤。第三，在生產(chǎn)安排方面，傳統(tǒng)工廠多采用集中安排的方式，這需要復(fù)雜的物料資源計(jì)劃系統(tǒng)和車間治理系統(tǒng)，工作指令通常以月或以周為周期傳達(dá)到車間，期間的零部件卻一直閑置著；在基于時(shí)間的工廠中，現(xiàn)場(chǎng)工作安排使得車間里的員

10、工能夠作出更多的生產(chǎn)控制決策，免往了向治理層請(qǐng)示批準(zhǔn)這一非常耗時(shí)的過程?；跁r(shí)間的生產(chǎn)給廠商帶來了巨大的上風(fēng)，如豐田公司把汽車制造時(shí)間從15天減少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車的時(shí)間也縮短了80之多。 縮短生產(chǎn)周期最典型的做法是及時(shí)制。及時(shí)制是日本豐田公司所創(chuàng)，繼而成為日本、西方企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣。及時(shí)制簡(jiǎn)單地講，就是以徹底杜盡浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的公道性的生產(chǎn)方式，主要內(nèi)容包括平行推進(jìn)式生產(chǎn)方式，客戶提前參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程，最低原料庫存等。豐田公司的創(chuàng)始人，前總經(jīng)理豐田喜一郎的“非常準(zhǔn)時(shí)”思想是及時(shí)制的出發(fā)點(diǎn)，而“及時(shí)制”方式的形成，應(yīng)回功于原豐田公司主管生產(chǎn)的經(jīng)理大野耐一。所

11、謂“非常準(zhǔn)時(shí)”，就是“把必要的東西，在必要的時(shí)候，能預(yù)備好必要的數(shù)目”的狀態(tài)。為了創(chuàng)造出這樣一種狀態(tài)，豐田公司最大限度地削減過剩設(shè)備和中間庫存，極力節(jié)省勞動(dòng)力，想法降低本錢。它以進(jìn)步附加值為目標(biāo)，而且為了保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，開動(dòng)腦筋想了各種方法。為了把連續(xù)的各種工序用這種治理方式同一起來，大野耐一想辦法把各工序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化、同期化，并使這種治理方式形成了一個(gè)體系。西方學(xué)者將豐田公司的及時(shí)制生產(chǎn)方式與生產(chǎn)流程、組織建設(shè)等相結(jié)合，整體稱為濃縮生產(chǎn)。這種生產(chǎn)的主要內(nèi)容有：剔除生產(chǎn)過程中不必要的步驟；系統(tǒng)地結(jié)合必要的步驟，使其成為一個(gè)持續(xù)的流程；重新組織勞動(dòng)力，針對(duì)作業(yè)流程建立跨功能團(tuán)隊(duì)；精益求精作業(yè)流程

12、。在濃縮生產(chǎn)模式下，只有一半或更少的人力、空間、工具、時(shí)間與總本錢，企業(yè)就能開發(fā)、生產(chǎn)與配送比過往更多的產(chǎn)品，從而大幅度進(jìn)步廠商的生產(chǎn)效率。同時(shí)，企業(yè)對(duì)顧客需要的反應(yīng)速度也相對(duì)進(jìn)步，大幅度進(jìn)步了生產(chǎn)彈性。3基于時(shí)間的銷售基于時(shí)間的銷售就是要求做到在最短的時(shí)間內(nèi)交貨，顧客有題目要能即時(shí)服務(wù)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中贏家經(jīng)常是那些盡快滿足顧客需求的企業(yè)。達(dá)美樂比薩餅店就是最明顯的例子，該連鎖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者摩納翰就是要努力成為時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)的贏家。他不但提供比薩餅送到家服務(wù)，還保證配送的速度，假如配送時(shí)間超過三十分鐘則保證退還三美元。光是這項(xiàng)保證，速度加上便利就勝過了品質(zhì)，這成為達(dá)美樂比薩店的事業(yè)柱石。當(dāng)別的比薩店

13、還在絞盡腦汁想著達(dá)美樂如何做到如此迅速的配送時(shí)，它已經(jīng)在顧客心目中留下了深刻的印象，結(jié)果20世紀(jì)80年代初期還名不見經(jīng)傳的默默無聞的達(dá)美樂比薩連鎖店，今天已縱身一躍，成為全美第二大比薩連鎖店。在生產(chǎn)型企業(yè)中，銷售和配送耗費(fèi)了和制造一樣甚至更多的時(shí)間，因此，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)來看，在實(shí)施基于時(shí)間的制造時(shí)，還要重視基于時(shí)間的銷售和配送。例如，70年代后期，豐田公司低效率的銷售和配送業(yè)務(wù)嚴(yán)重削弱了柔性制造系統(tǒng)的好處，豐田汽車制造公司能夠用不到2天的時(shí)間生產(chǎn)一輛汽車，但豐田汽車銷售公司需要15到26天完成銷售、傳送訂單到工廠，收到計(jì)劃訂單以及將汽車運(yùn)達(dá)客戶。銷售和配送職能的本錢占到客戶支付的汽車本錢的2030，比豐田生產(chǎn)一輛汽車的本錢還要高。1982年，豐田公司進(jìn)行改組，合并了豐田汽車制造公司和豐田汽車銷售公司，實(shí)施計(jì)劃削減銷售