1、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃書(shū)制作人：田201X年10月15日1 .狀況分析32 .發(fā)展目標(biāo)43 .前期籌備工作具體細(xì)則 43.1 人員籌備43.2 建立銷(xiāo)售平臺(tái)53.3 數(shù)據(jù)收集、分析63.4 建立運(yùn)作體系64 .成本費(fèi)用預(yù)算85 .風(fēng)險(xiǎn)控制 86 .驗(yàn)收計(jì)劃 87 .總結(jié)91.狀況分析通過(guò)SWOT分析法我們可以大致了解到我們現(xiàn)今的狀況，能夠更好的定位 自己，準(zhǔn)確的提升優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)、避免威脅、抓住機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)S優(yōu)勢(shì)T威脅SWOT斯沃特矩陣分析法示意圖s優(yōu)勢(shì)公司目前的優(yōu)勢(shì)在于，所有的一切市場(chǎng)活動(dòng)基本尚未開(kāi)啟，一切都是還是“0”，就像一張白紙能夠很好的反應(yīng)我們的決策行為。 公司的架構(gòu)，人員的組建 還未開(kāi)始建立，

2、能夠很好的從一開(kāi)始設(shè)定我們需要的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于產(chǎn)品，我們自信物美價(jià)廉，我們有充足的庫(kù)存支持，過(guò)往其他公司對(duì)此 產(chǎn)品的銷(xiāo)售相當(dāng)穩(wěn)定并在市場(chǎng)上建立了良好的信譽(yù)和口碑， 所以我們也有很好的 榜樣和范例。前期將產(chǎn)品投入市場(chǎng)，所進(jìn)行的小范圍的推廣實(shí)驗(yàn)反饋良好， 其中的消費(fèi)者 對(duì)于我司產(chǎn)品有一定的信任。W劣勢(shì)公司目前的劣勢(shì)在于：1 .沒(méi)有很清晰的發(fā)展目標(biāo)。2 .沒(méi)有有效精準(zhǔn)的銷(xiāo)售渠道3 .沒(méi)有一支銷(xiāo)售隊(duì)伍。4 .沒(méi)有可供利用的市場(chǎng)資源。5 .沒(méi)有一個(gè)完善可持續(xù)發(fā)展的銷(xiāo)售模式。6 .產(chǎn)品沒(méi)有很好的進(jìn)行推廣，品牌不被大眾所認(rèn)識(shí)。T威脅至于威脅，人才招聘困難是大部分企業(yè)都面臨的問(wèn)題。在嘗試各種營(yíng)銷(xiāo)方式后，效果都不如

3、意。沒(méi)有清楚明確的定位，以及短中長(zhǎng)期的規(guī)劃。沒(méi)有在銷(xiāo)售的同時(shí)，進(jìn)行品牌的推廣與管理。在經(jīng)營(yíng)的同時(shí)沒(méi)有做好成本的控制，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。O機(jī)會(huì)我們現(xiàn)有的機(jī)會(huì)在于我們自己本身的客戶(hù)群， 在開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)之前，同時(shí)也 要維護(hù)及跟進(jìn)現(xiàn)有的客戶(hù)。2 .發(fā)展目標(biāo)對(duì)于做任何一件事情來(lái)說(shuō)我們首先需要的是目標(biāo)， 然而目標(biāo)是在不同時(shí)期也 要制定不同的目標(biāo)，所以我們需要制定一個(gè)籌備期、短、中、長(zhǎng)期的目標(biāo)，至少 我們現(xiàn)在需要一個(gè)籌備期35個(gè)月，短期41年的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是需要有根據(jù)、 有數(shù)據(jù)支持的，但目前我們尚未有任何可用的數(shù)據(jù)作為參考。 并且公司尚處在籌 備期中。綜上所述，所以我們目前這35個(gè)月時(shí)間主要用來(lái)籌備，公司的

4、人員籌備、 各項(xiàng)數(shù)據(jù)的回收、銷(xiāo)售平臺(tái)的建立，運(yùn)作系統(tǒng)的建立，以及包括各項(xiàng)制度、管理 章程的擬定、培訓(xùn)體系建立等。這里所提到的都需要在未來(lái)的35個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)，否則會(huì)導(dǎo)致之后公司的順利發(fā)展延后或受阻。而短期目標(biāo)在于逐漸成熟公司的整體運(yùn)作， 讓整個(gè)銷(xiāo)售順利起跑，并可用過(guò) 往的數(shù)據(jù)作為依托，改進(jìn)或保持我們的經(jīng)營(yíng)方向，讓公司實(shí)現(xiàn)利益的最大化，并 讓所有的市場(chǎng)活動(dòng)能以結(jié)果為導(dǎo)向。 在具體運(yùn)營(yíng)方面，需要直接和銷(xiāo)售額及利潤(rùn) 掛鉤，所以這個(gè)時(shí)期更為主要的是如何在市場(chǎng)上順利生存并得到更好的發(fā)展。讓公司真正意義上的得到市場(chǎng)利益的反饋。3 .前期籌備工作具體細(xì)則3.1 人員籌備在人員籌備這個(gè)問(wèn)題上，我們首先要考慮的是銷(xiāo)

5、售模式，不同的銷(xiāo)售模式我 們需要組建不同的銷(xiāo)售隊(duì)伍，在此除了直銷(xiāo)的方式之外，我給出兩套方案，一套 是傳統(tǒng)意義上的銷(xiāo)售隊(duì)伍，以下稱(chēng)之為傳統(tǒng)型隊(duì)伍。另一套是靈活、機(jī)動(dòng)、獨(dú)立、 專(zhuān)攻型的銷(xiāo)售隊(duì)伍，以下稱(chēng)為專(zhuān)攻隊(duì)伍。傳統(tǒng)型隊(duì)伍首先我們先來(lái)看看傳統(tǒng)型隊(duì)伍的籌備，傳統(tǒng)隊(duì)伍我們最少需要2組人員相互 競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰，之后再進(jìn)行重組，不管每組人員多少，每組都需要一個(gè)leader 對(duì)于薪酬福利，銷(xiāo)售人員的基本薪酬應(yīng)該在 25005000,薪酬可由無(wú)責(zé)任底薪+ 提成+各種獎(jiǎng)項(xiàng)或補(bǔ)貼形成+福利。而每組的leader則應(yīng)高于其基本的銷(xiāo)售人員， 高于的這部分可由管理津貼形成， 而底薪略高即可。福利至少每周1天休息，且 轉(zhuǎn)

6、正之后享受?chē)?guó)家的五險(xiǎn)一金。假設(shè)每組成員1+4,共兩組。業(yè)務(wù)員：4000/人/月，leader： 5000/人/月。這里的人員成本就是每月 42,000元。不同的薪酬方案吸納的將是不同的人才， 不同的人才將締造不同的績(jī)效，如 果按照這種傳統(tǒng)的模式資源相對(duì)公平的分?jǐn)傇诿總€(gè)人的頭上。各種銷(xiāo)售模式和方 法都在嘗試階段，一個(gè)有效的銷(xiāo)售人員的成長(zhǎng)需要一定的培訓(xùn)，培養(yǎng)，及市場(chǎng)的考驗(yàn)，在如今各行各業(yè)招聘難的前提下， 人員的留存也是一大困難。雖說(shuō)鐵打的 營(yíng)盤(pán)流水的兵，但人員在未產(chǎn)生績(jī)效時(shí)就流失，這對(duì)公司前期無(wú)疑是一種打擊， 并且造成成本的浪費(fèi)。這種模式也有它的可行性，但前提是在于有一套良性的銷(xiāo)售模式做支撐。對(duì)于

7、公司現(xiàn)在處境來(lái)說(shuō)，前期的成本太高，但是在未來(lái)，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)某一銷(xiāo)售渠道 建立并日趨成熟時(shí)，這種模式便能很好的發(fā)揮出來(lái)。專(zhuān)攻型隊(duì)伍接下來(lái)談?wù)剬?zhuān)攻型隊(duì)伍，我的設(shè)計(jì)點(diǎn)基于本人長(zhǎng)時(shí)間在市場(chǎng)銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)，這 樣的隊(duì)伍是以結(jié)果為導(dǎo)向，降低人員成本，簡(jiǎn)單管理，容易復(fù)制，以及風(fēng)險(xiǎn)管控 強(qiáng)幾大特點(diǎn)。首先人員的配備上，重精不重量，以相對(duì)較高的薪酬待遇來(lái)吸引人 才，用給予大部分人的資源有效的給予這少數(shù)的人。人員配備有5人左右即可，主要分為兩個(gè)方向，一個(gè)是發(fā)展更多的渠道，另 一個(gè)是直接進(jìn)行公關(guān)。這里的渠道指的是幫助我們分銷(xiāo)的關(guān)鍵人，比如開(kāi)發(fā)各大銀行的客戶(hù)經(jīng)理、 高檔會(huì)所的客戶(hù)經(jīng)理、協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人、以各種高端為中心來(lái)開(kāi)發(fā)。而

8、直接進(jìn)行公關(guān)的。主要負(fù)責(zé)關(guān)系網(wǎng)及人脈網(wǎng)的建立， 并建立出一個(gè)巨大可 供持續(xù)開(kāi)發(fā)的客戶(hù)群，每周基礎(chǔ)以每人100人左右的陌生客戶(hù)為標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)確快速 的把客戶(hù)分為4個(gè)等級(jí)以備開(kāi)發(fā)。而真正進(jìn)行談判、促成的 12人足矣。這些人員的薪酬以300015000元不等，根據(jù)個(gè)人情況來(lái)制定，制定標(biāo)準(zhǔn)主 要依據(jù)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)有客戶(hù)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，公關(guān)能力高低，以及形象來(lái)制定。 人員的成本看似和傳統(tǒng)型的隊(duì)伍差不多， 甚至有可能更高，但這所產(chǎn)生的效應(yīng)卻 大不一樣，在公司的角度來(lái)說(shuō)，人員的簡(jiǎn)單更有利于直接的管理， 所有的管理手 段都更加直接有效，這樣的隊(duì)伍對(duì)于公司來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)更于管控， 危機(jī)更容易及時(shí)處 理，考核更加靈活直接，而

9、且結(jié)果上更會(huì)是顯而易見(jiàn)的。 所以難點(diǎn)在于在前期人 才的吸引上更加傾向于同業(yè)納賢、 引薦等、人才能力的把關(guān)也至關(guān)重要。好的銷(xiāo) 售人才本身是不愿意浪費(fèi)時(shí)間的，所以一試便知能力高低。好的銷(xiāo)售人員的能力 各有千秋，把合適的人放在合適的崗位上就顯得尤為重要。小結(jié)：這兩種人力架構(gòu)其實(shí)是需要同步進(jìn)行的， 但前期的主要力度放在專(zhuān)攻 型隊(duì)伍上，這樣能夠加速我們銷(xiāo)售。人才的吸納是高績(jī)效的前提，所以在前期籌 備中這也是值得我們花時(shí)間、花成本去做的事情。3.2 建立銷(xiāo)售平臺(tái)建立銷(xiāo)售平臺(tái)就和建立兩套銷(xiāo)售隊(duì)伍的模式一樣，傳統(tǒng)的模式我們都會(huì)一一 嘗試，這里暫且不表，主要原因在于公司現(xiàn)在沒(méi)有可用的數(shù)據(jù)做參考。 這里主要 說(shuō)說(shuō)

10、支持專(zhuān)攻型隊(duì)伍的銷(xiāo)售模式。專(zhuān)攻型的隊(duì)伍主要能力和主要工作內(nèi)容就是公關(guān)，這里指的公關(guān)是為公司建 立出強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)，而這些人脈網(wǎng)絡(luò)是有要求的，直接來(lái)說(shuō)是可能成為我們客 戶(hù)或者轉(zhuǎn)介紹中心的。就像之前談到的，每周每人以100人的陌生客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)， 而傳統(tǒng)銷(xiāo)售每周每人能夠建立 20個(gè)陌生客戶(hù)以實(shí)屬不易。這樣的速度是傳統(tǒng)銷(xiāo) 售、傳統(tǒng)模式無(wú)法比擬的，這里需要引用一些新的概念，一個(gè)是資源整合，一個(gè) 是客戶(hù)共享，另一個(gè)是客戶(hù)參與經(jīng)營(yíng)。資源整合的概念很大，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們是站在企業(yè)主的角度去考慮問(wèn)題， 主 要是聯(lián)合各行各業(yè)的企業(yè)主，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。這個(gè)概念有點(diǎn)“人人為我，我為人 人的味道”，但這種模式更容易以生存。

11、這需要實(shí)際案列來(lái)說(shuō)明。另一個(gè)就是客戶(hù)共享，這是建立在資源整合基礎(chǔ)上的，不難理解，客戶(hù)就是 一種稀缺的資源，資源整合的其中一部分就是分享客戶(hù)，而分享客戶(hù)不是引薦， 而是看各家公司的能力及實(shí)力了， 這也就是公關(guān)人員存在的重要性。在這里需要 說(shuō)明，之所以成為公關(guān)也是因?yàn)檫@里會(huì)產(chǎn)生大量的公關(guān)費(fèi)用，這種公關(guān)費(fèi)用并不是指吃喝送禮，而是結(jié)識(shí)這些準(zhǔn)客戶(hù)的“門(mén)票”。舉例說(shuō)明：比如一場(chǎng)質(zhì)量較高 的企業(yè)家培訓(xùn)，學(xué)費(fèi)為9萬(wàn)元，參與人員超過(guò)千人，除去異地、低端人群 30%, 留下的大多是有購(gòu)買(mǎi)能力，有合作能力的人。如果以企業(yè)主來(lái)說(shuō)，除了他本身可 能成為客戶(hù)之外，如果企業(yè)面對(duì)的客戶(hù)也是中高端人群， 那么客戶(hù)的數(shù)量是倍增

12、的。如果企業(yè)主對(duì)于我們的項(xiàng)目感興趣， 同時(shí)也可以參與經(jīng)營(yíng)，這里就涉及股權(quán) 的分配，而這里的股權(quán)并不是公司的股份， 而是我們共同建立一個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)， 比 如體驗(yàn)店、旗艦店等，這就能夠讓客戶(hù)除了作為我們的消費(fèi)者外，同時(shí)成為我們的分銷(xiāo)中心，并且我們也能以最低的風(fēng)險(xiǎn)，最少的成本開(kāi)辟另一市場(chǎng)，也能更好 的為品牌做宣傳及推廣。具體操作及辦法，這里暫且不表，主要原因在于公司的 發(fā)展意向及前期的籌備工作。3.3 數(shù)據(jù)收集、分析在從事市場(chǎng)銷(xiāo)售活動(dòng)過(guò)程中，我們需要及時(shí)收集各方資料，這些資料將作為 未來(lái)制定銷(xiāo)售目標(biāo)及銷(xiāo)售手段的重要依據(jù)。 另外除了數(shù)據(jù)之外，我們應(yīng)該全面系 統(tǒng)的把握客戶(hù)數(shù)據(jù)，除了業(yè)務(wù)人員本身進(jìn)行跟進(jìn)外，

13、我們還要系統(tǒng)的管理客戶(hù)的 資料。3.4 建立運(yùn)作體系在前期的籌備工作當(dāng)中，建立運(yùn)作體系也是非常重要的，這個(gè)運(yùn)作體系主要 指的是日常銷(xiāo)售活動(dòng)的管理。新人培訓(xùn)新人的培訓(xùn)分為兩大塊，一塊是專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，在這一塊當(dāng)中，全體人員都需 要進(jìn)行培訓(xùn)，用時(shí)不超過(guò)3天，主要需要培訓(xùn)面：1認(rèn)識(shí)公司；2介紹規(guī)章制度；3介紹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、主要產(chǎn)品、市場(chǎng)定位、目標(biāo)顧客、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等；4學(xué)習(xí)產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)；5企業(yè)的文化、價(jià)值觀和目標(biāo)的傳達(dá)；另一塊就是銷(xiāo)售能力的培訓(xùn)，前期可以以研討的形式開(kāi)啟，重結(jié)果不重形式， 以思路分享、案例分享為主題，并圍繞案例、思路展開(kāi)討論。后期銷(xiāo)售培訓(xùn)就要 以教、練的方式來(lái)，形成系統(tǒng)化。除了教之外，

14、更重要的是練，所有銷(xiāo)售當(dāng)中遇 到的問(wèn)題，只有在實(shí)際的銷(xiāo)售過(guò)程中去學(xué)會(huì)解決， 所以由一個(gè)帶一個(gè)的在市場(chǎng)中 學(xué)習(xí)。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是細(xì)化到每個(gè)銷(xiāo)售人員頭上的， 每個(gè)人的目標(biāo)是不一樣的，根據(jù)能 力、薪酬、經(jīng)驗(yàn)及資源來(lái)量化。所以應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行目標(biāo)的制定。目標(biāo)管理當(dāng)中的計(jì) 算方式主要使用：每日開(kāi)發(fā)量*實(shí)際每月工作天數(shù)=每月開(kāi)發(fā)量目標(biāo)收入-底薪=每月提成目標(biāo)提成換算成實(shí)際的銷(xiāo)售額主要在于激發(fā)銷(xiāo)售人員對(duì)自身收入的要求，讓目標(biāo)量化、具體化?；顒?dòng)量管理除了要求每月的業(yè)績(jī)目標(biāo)外，更多的要追蹤到每日的活動(dòng)量的管理， 而活動(dòng) 量的管理，可以使用工作日志，可以是電子版的，但是每日都必須填寫(xiě)，當(dāng)天的 活動(dòng)報(bào)告，每周目標(biāo)、當(dāng)日

15、陌生客戶(hù)拜訪數(shù)、約見(jiàn)情況、客戶(hù)級(jí)別分類(lèi)、電話拜 訪數(shù)、已認(rèn)識(shí)的客戶(hù)跟進(jìn)數(shù)、跟進(jìn)情況、客戶(hù)資料補(bǔ)充、當(dāng)日銷(xiāo)售情況等等。每個(gè)工作日的早上回公司打卡進(jìn)行每日工作梳理，遞交前一天的工作日志。10點(diǎn)之后出去進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)，6點(diǎn)進(jìn)行一次電話匯報(bào)。PEP面談PEP面談主要就是訓(xùn)練活動(dòng)量管理面談?shì)o導(dǎo)， 這一塊主要就是進(jìn)行目標(biāo)管理 的跟進(jìn)，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，分析當(dāng)下的銷(xiāo)售情況，找出并解決存在的客觀問(wèn)題或 者解決心理問(wèn)題予以激勵(lì)。PEP面談是非常重要的，因?yàn)槟繕?biāo)制定之后是不能夠 改變的，而能改變的就是追求目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程，而銷(xiāo)售的管理工作最重要的就是 及時(shí)的把握銷(xiāo)售的方向，加速銷(xiāo)售的節(jié)奏?？蛻?hù)管理客戶(hù)管理需要把所有的客

16、戶(hù)資料，也就是銷(xiāo)售人員每日的工作日志進(jìn)行匯 總、入檔。而管理人員要清楚每個(gè)客戶(hù)的情況，除了銷(xiāo)售人員的跟進(jìn)外，公司管 理有責(zé)任有義務(wù)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)?？记诠芾砉ぷ鲀?nèi)容決定了銷(xiāo)售人員的時(shí)間不確定性， 所以在考勤管理方面我們實(shí)行早 晨打卡制，因?yàn)槊刻斓匿N(xiāo)售工作時(shí)間可能跨度比較長(zhǎng)， 有的銷(xiāo)售時(shí)間可能會(huì)在晚上，所以下午下班不需要回公司打卡。 為了能夠更好的管理，銷(xiāo)售人員每日填寫(xiě) 的工作日志就顯得尤為的重要了。薪酬管理薪酬作為分配價(jià)值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù) 發(fā)展的原則。公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平為導(dǎo)向。 競(jìng) 爭(zhēng)性原則：薪酬以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才

17、的吸引力為導(dǎo)向。激勵(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)活性工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì) 性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性。經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致會(huì)議管理每周六的下午進(jìn)行一次經(jīng)營(yíng)會(huì)議，會(huì)議的主要內(nèi)容是依據(jù)當(dāng)周的工作情況進(jìn) 行總結(jié)，分析并解決銷(xiāo)售當(dāng)中的問(wèn)題，并進(jìn)行下一周工作的安排。會(huì)議必須嚴(yán)肅 對(duì)待，所以會(huì)議管理工作要做好。品牌宣傳管理品牌宣傳這點(diǎn)在整個(gè)公司的運(yùn)作過(guò)程中是個(gè)側(cè)重點(diǎn)， 但也相當(dāng)重要。前期公 司節(jié)約成本既不需要專(zhuān)門(mén)設(shè)立這個(gè)部門(mén)， 也無(wú)需投入資金在這塊，好的銷(xiāo)售渠道 也能為品牌宣傳做幫助。所以前期的主要工作在于銷(xiāo)售產(chǎn)品，和建立銷(xiāo)售模式。4 .成本費(fèi)用預(yù)算成

18、本計(jì)劃這塊目前只停留在預(yù)算這塊，而目前主要的成本在于人員薪酬和公 關(guān)費(fèi)用。因?yàn)闆](méi)有過(guò)往數(shù)據(jù)為依據(jù)，所以首先需要嘗試，但銷(xiāo)售額和成本費(fèi)用必 須是成正比的。前期的投入是必須的，是至關(guān)重要的，但一切的投入都要用在有 價(jià)值的地方。5 .風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃這里主要講的是針對(duì)本計(jì)劃方案可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，除了對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估外，如何解決或及時(shí)控制也是本方案需要考慮的。首先此計(jì)劃案可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是從上至下的，也就是說(shuō)從決策至執(zhí)行，這個(gè) 過(guò)程中一個(gè)是市場(chǎng)管理，一個(gè)是銷(xiāo)售平臺(tái)建立。這兩個(gè)方面最容易出現(xiàn)問(wèn)題，可 能的風(fēng)險(xiǎn)太多，我們主要考慮的一個(gè)是成本投入的產(chǎn)出比，另一方面是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 所以在風(fēng)險(xiǎn)控制上重要性的先后順序來(lái)：公司重于個(gè)人、品牌重于產(chǎn)品、方向重 于努力、結(jié)果重于過(guò)程。6.7.驗(yàn)收計(jì)劃本方案僅憑我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)匆匆執(zhí)筆，當(dāng)中的工作計(jì)劃都是以落地執(zhí)行為前提 的，但真正執(zhí)行的過(guò)程中也會(huì)有不同程度的問(wèn)題出現(xiàn)，所以這份計(jì)劃書(shū)只是第一稿