1、精選文檔一、選擇題1項目建議書是哪個階段開發(fā)的文檔？ 【 C 】A項目執(zhí)行階段 B項目結尾階段 C項目初始階段 D項目方案階段2項目章程 【 A 】A明確了項目經(jīng)理 B確定了項目的質(zhì)量標準 C明確了團隊的紀律 D定義了項目需求3對于風險比較大的項目，最好選擇的生存期模型 【 C 】A瀑布模型 B原型C螺旋模型 DV模型4開發(fā)項目建議書的目的是為了 【 B 】A驗收 B競標或者簽署合同 C編寫方案 D跟蹤把握項目5需求分析是回答系統(tǒng)必需（）的問題。 【 A 】A做什么 B怎么做 C何時做 D為誰做6WBS（任務分解結構）格外重要，由于下列緣由，除了 【 A 】A掛念組織工作 B防止遺漏工作 C為

2、項目估算供應依據(jù) D確定團隊成員責任7項目范圍 【 C 】A只在項目開頭時重要 B在授權項目的合同或者其他文件得以批準后就不重要了 C從項目概念階段到收尾階段都加以管理和把握 D是在項目執(zhí)行階段通過變更把握步驟進行處理的問題8為了有效地管理項目，應當將工作分解更小的部分，以下各項中，哪一項不能說明應當分解到什么程度？ 【 D 】A可以在80小時內(nèi)完成 B不能再進一步進行規(guī)律細分了 C可由一個人完成 D可以進行實際估算9范圍變更是指 【 B 】A修改技術規(guī)格 B對范圍陳述進行修改 C對批準后的WBS進行修改 D以上都不是10下面哪個不是需求管理的過程 【 A 】A需求設計 B需求獵取 C需求分析

3、 D需求變更11下面哪個不是需求管理的過程 【 C 】A自頂向下 B自底向上 C把握方法 D模板參照12任務分解可以（），它是范圍變更的一項重要輸入 【 B 】A供應項目成本估算結果 B供應項目范圍基線 C規(guī)定項目接受的過程 D供應項目的關鍵路徑13范圍基線由（）組成 【 B 】A項目章程、批準的具體的項目范圍說明書和WBS B批準的具體的項目范圍說明書、WBS和WBS字典 C項目章程、項目工作說明書和WBS DWBS14快速跟進是指 【 A 】A接受并行執(zhí)行任務，加速項目進展 B用一個任務取代另外的任務 C如有可能，削減任務數(shù)量 D減輕項目風險15趕工一個任務時，你應當關注 【 D 】A盡可

4、能多的任務 B非關鍵任務 C加速執(zhí)行關鍵路徑上的任務 D通過成本最低化加速執(zhí)行任務16“軟件編碼完成之后，我才可以對它進行軟件測試”，這句話說明白哪種依靠關系【 A 】A強制性依靠關系 B軟規(guī)律關系 C外部依靠關系 D里程碑17假如用戶供應的環(huán)境設備需要5月10日到位，所以環(huán)境測試支配在5月10日以后，這種活動支配的依靠依據(jù)是 【 C 】A強制性依靠關系 B軟規(guī)律關系 C外部依靠關系 D里程碑18對一個任務進行進度估算時，A是樂觀者，估量是6天完成，B是悲觀者，估量是24天完成，C是有閱歷者認為最有可能是12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于10天到16天的概率是 【 D 】A50% B68

5、.3% C70% D99.7%19下面哪項將延長項目的進度 【 A 】ALag BLead C趕工 D快速跟進20關于浮動，下面哪個是正確的 【 A 】A每個任務都有浮動 B只有簡單的項目有浮動 C浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量 D浮動是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量21資源平衡最好用于（）活動 【 C 】A時間很緊的 B按時的 C非關鍵路徑 D關鍵路徑22下面哪項可以打算進度的機敏性 【 B 】APERT BTotal Float CADM D趕工23用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術沒有關系的是【 A 】A功能點 B

6、對象點 C代碼行 D用例點24假如你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的成本是¥129。這個項目一共有1200單元，你接受的估算方法 【 D 】A功能點估算 B類比估算法 C專家估算法 D參數(shù)估算法25在項目初期，進行競標合同的時候，一般接受的成本估算方法是 【 B 】A自上而下估算法 B類比估算法 C專家估算法 D參數(shù)估算法26在成本管理中，項目經(jīng)理確定的每個時間段，各個工作單元的成本是 【 B 】A估算 B預算 C直接成本 D間接成本27.項目質(zhì)量管理的最終責任由誰來擔當？ 【 D 】A. 項目開發(fā)人員 B.選購經(jīng)理C.質(zhì)量經(jīng)理D.項目經(jīng)理28.“質(zhì)量成本”是一個項目管理概

7、念，它說明白下列那項成本？ 【 A 】A.額外需求的成本B.需求變更成本C.確保符合需求的成本D.固定成本29.增加有益的活動過程,削減沒有價值的活動過程是哪類質(zhì)量活動？【 D 】A.質(zhì)量保證B.持續(xù)的過程改進C.質(zhì)量把握D.質(zhì)量改進30.質(zhì)量把握是 【 B 】A.對每個工作包增加工作時間B.項目生存期的各個階段都需要實施的C.只需要做一次D.只有大的項目才需要的31.質(zhì)量管理方案與質(zhì)量體系的區(qū)分在于 【 A 】A.質(zhì)量方案是針對某一產(chǎn)品、項目、服務和合同制定的B.質(zhì)量管理系統(tǒng)是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務和合同制定的C.質(zhì)量管理系統(tǒng)是由一個單獨的組織實體使用D.質(zhì)量方案不屬于項目方案的一部分3

8、2.項目質(zhì)量管理的目標是滿足（）的需要 【 B 】A.老板 B.干系人C.項目 D.組織33.質(zhì)量與等級的區(qū)分是什么？ 【 B 】A.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對質(zhì)質(zhì)量的排序B.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對貨物和服務的排序C.在項目管理的過程中，質(zhì)量和等級沒有明顯的區(qū)分D.質(zhì)量是項目的最終結果，而等級是項目進展過程中對質(zhì)量的排序34.下面除了哪項是質(zhì)量方案的方法 【 D 】A質(zhì)量檢查 B.對等評審C.抽樣分析 D.試驗設計35.在那種組織結構中，項目成員沒有平安感。 【 C 】A.職能型 B.矩陣型C.項目型 D.弱矩陣型36.項目經(jīng)理在一個高科技公司，現(xiàn)在正在為一個新的項目選擇合

9、適的組織結構，這個項目涉及很多的領域和特性、他應當選擇那種組織結構？ 【 C 】A.矩陣型 B.項目型C.職能型 D.組織型37.責任安排矩陣是 【 C 】A.進行人力資源方案的一個工具B.一種組織結構C.與WBS類似D.估算成本的方法38.人力資源安排圖是 【 B 】A. 呈現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量B. 呈現(xiàn)項目中人力在各個階段的分布狀況C. 說明人員分工狀況D. 說明項目需要的全部資源39.人員管理方案描述了 【 D 】A.如何獵取項目成員B.如何解決沖突C.項目經(jīng)理的團隊建設總結D.項目團隊的人員什么時候，加入到團隊中和什么時候離開團隊40.項目經(jīng)理花在溝通上的時間是 【 B 】A.20%-

10、40% B.75%-90%C.60% D.30%-60%41.大量使用（）溝通最有可能幫忙解決簡單的問題。 【 A 】A.口頭 B.書面C.正式 D.信息管理系統(tǒng)42.對于項目中比較重要的通知，最好接受（）溝通方式。 【 C 】A.口頭 B.網(wǎng)絡C.書面 D.電話43.項目團隊原來有6個成員，現(xiàn)在又增加了6個成員，這樣溝通渠道增加了多少？【 A 】A.4.4倍 B.6倍C.2倍 D.6倍44.在項目進行過程中，老板突然有個緊急的通知告知項目經(jīng)理，要求項目經(jīng)理告知團隊成員，這時項目經(jīng)理應當實行（）溝通方式。 【 A 】A.口頭 B.書面C.正式 D.檢索45.下面各項對溝通方案的描述，哪項的錯誤

11、的？ 【 D 】A.確定溝通需求B.確定溝通的內(nèi)容C.確定溝通的方法D.對項目管理是沒有必要的46.在風險分析中使用靈敏度分析可以。 【 C 】A.在風險定量分析中取代不確定性分析。B.估算管理層對風險的厭惡級別C.估算一個項目變量變更對整個項目的影響D.理解達到項目目標的概率47.以下各項關于回避風險的陳述除了（）都是正確的。 【 C 】A.消退引起風險的因素B.打算不對風險過高的項目進行投標C.風險如果發(fā)生，就接受后果D.打算取消接受具有高風險的新技術，而接受原來生疏的技術48.下面哪項不是風險管理的過程。（） 【 D 】A.風險評估B.風險識別C.風險規(guī)劃D.風險收集49.在靠近河邊的某

12、建筑工地，洪水毀壞了全部的挖掘的地基，這是發(fā)生在什么類型的風險？【 B 】A.已知風險（Known knowns）B.可猜測風險（Known unknowns）C.不行猜測風險（unknwn unknowns）D.其他50.在風險分析過程中，確定已經(jīng)識別的一個風險大事是無法避開的，也是不能減輕的，也不能投保，這是一個關鍵的風險大事，一旦發(fā)生可能造成項目的失敗，項目經(jīng)理最佳的選擇是 【 B 】A.降低風險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法。B.特殊關注，加強管理該風險大事和全部的相關大事。C.讓風險評估小組連續(xù)分析該風險大事，直到降低預期估算。D.忽視風險評估，由于不管賜予什么值，都只有一

13、個估算。51.在風險分析過程中，蒙特卡羅技是一種 【 A 】A.模似分析方法B.盈虧平衡分析C.敏感性分析D.決策樹風險分析52.風險的三個屬性是 【 C 】A.風險發(fā)生的時間、地點、負責人B.風險大事、時間、影響C.風險大事、概率、影響D.風險數(shù)量、風險影響程度、概率53.購買保險是（）類型的風險策略 【 A 】A.風險轉(zhuǎn)移B.風險規(guī)避C.風險抑制D.風險自擔54.在什么狀況下可以接受德爾菲方法進行風險識別。 【 B 】A.存在模式模型B.需要大家的統(tǒng)一意見C.有大量歷史項目D.風險概率明確55.某項目是CPFE的合同類型，甲方項目經(jīng)理剛剛得知乙方增加了成本，項目經(jīng)理首先應當確定是否 【 A

14、 】A有足夠的儲備處理這個變更，增加風險意識B其他的乙方可以依據(jù)原來的成本完成項目C其他的項目能夠節(jié)省預算D任務是關鍵的項目任務56. 可以在（ ）階段接受Make-or-buy決策分析。 【 B 】A. 乙方選擇 B. 立項（選購方案編制）C. 合同管理 D. 成本方案57. 合同激勵可以使 【 D 】A. 乙方節(jié)省成本 B. 甲方節(jié)省成本C. 增加乙方成本 D. 合同雙方的目標和利益得到協(xié)調(diào)58. 甲乙雙方之間存在的法律合同關系稱為 【 C 】A. 合同條款人 B. 合約C. 合同當事人 D. 其他59. 哪種合同類型，乙方擔當?shù)娘L險最大？ 【 D 】A成本加成本百分比 B. 成本加固定費

15、C. 成本加獎金 D. 固定價格60. 下面哪項與方案簽署合同沒有關系 【 A 】A設計模板 B. 協(xié)議附件C招標文件 D. 評估標準61. 合同一旦簽署了就具有法律約束力，除非 【 B 】A. 一方不情愿履行義務 B. 合同違法了法律C. 一方宣布合同無效 D. 一方?jīng)]有力量負擔財務結果62. 在項目進行過程中，2個項目成員使用不同版本的設計說明書，這時項目經(jīng)理首先應當檢查 【 B 】A信息管理系統(tǒng) B. 配置管理系統(tǒng)C. CPI D. SPI63. 變更把握主要關注的是 【 B 】A阻擋變更 B. 標識變更，提出變更，管理變更C管理SCCB D. 客戶的想法64為了更好地管理變更，需要定義

16、項目基線，關于基線的描述，正確的是 【 B 】A 不行以變化的 B. 可以變化，但是必需通過基線變更把握流程處理C全部的項目必需定義基線 D. 基線發(fā)生變更時，必需修改需求65. 項目的基線發(fā)生變更應當經(jīng)過（ ）授權執(zhí)行的。 【 D 】A項目管理者 B. 質(zhì)量保證人員C. 配置管理人員 D. SCCB66. 變更把握系統(tǒng)必需包括下列全部的內(nèi)容，除了 【 B 】A. 文檔說明 C. 成功的談判C. 跟蹤系統(tǒng) D.授權核準審批機構 67. 下列哪個不是項目管理方案的一部分？ 【 C 】A里程碑圖示 B. 進度C. 數(shù)據(jù)庫設計 D. 風險清單68. 項目管理過程中的進度目標、成本目標、質(zhì)量目標、范圍

17、目標等給個目標之間是【 B 】A相互獨立 B. 相互關聯(lián)和制約的C. 進度目標最重要 D. 沒有關系 69. 移情傾聽需要理解他人的觀點，為了呈現(xiàn)移情傾聽的技巧，項目經(jīng)理應當【 B 】A、檢查闡述的內(nèi)容是否正確 B 重復他人的內(nèi)容，并且有感情顏色C、評估內(nèi)容并提出建議 D、重復70.項目將近收尾的時候，項目職員更關注將來能夠安排的任務，而不是當前的項目，下列哪項是當前職員的需要？ 【 D 】A生理需求 B受人敬重C平安 D自我實現(xiàn)71.項目原來方案2007.9.9 完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費了900元，則成本偏差和進度偏差各是多少？ 【 D 】A

18、CV=50元，SV= -150 B CV= -150元，SV=-150元C CV=-50元，SV= -50元 D CV=-50 SV= -150元72. 抽樣統(tǒng)計的方法中， 【 B 】A 應當選擇更多的樣品 B以小批量的抽樣為基準進行檢查C 確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的唯一方法 D導致更高的成本 73.在一個項目會議上，一個成員提出增加任務的要求，而這個要求超出了WBS 確定的項目基線，這時項目經(jīng)理提出團隊集中精力完成而且僅需完成原來定義的 范圍基線，這是一個（）的例子。 【 B 】A 范圍定義 B范圍管理 C范圍集中 D范圍變更懇求74.進度把握重要的一個組成部分是 【 A 】A 確定進度偏差是

19、否需要實行訂正措施 B 定義項目的可交付成果所需要的活動C 評估WBS 定義是否足以支持進度方案 D確保項目隊伍的士氣昂揚，發(fā)揮團隊成員的潛力75.CPI=0.90 說明的是 【 B 】A項目的預期成本超出方案的90% B 投入一元錢產(chǎn)生0.90 元的效果C 項目完成的時候，將超支90% D項目已經(jīng)成方案的90%76.從質(zhì)量把握圖的把握上限和下限，可以知道【 】 A可以接受的過程偏差 B 技術規(guī)范的界限 C可以接受的產(chǎn)品偏差幅度 D技術性能測量的基準77.“為什么大家不能都讓一步解決這個問題哪？”這是哪類沖突解決方法的體現(xiàn)？【 B 】 A解決問題 B妥協(xié) C 強迫方式 D 撤退78.當代沖突認

20、為， 【 B 】 A 沖突是壞事情 B沖突經(jīng)常是有利的事情 C 沖突是有搗亂分子制造的 D應當避開沖突79.項目中的小組成員要同時離開公司，項目經(jīng)理首先應當做什么 【 A 】 A實施風險方案 B 招募新員工 C與人力資源經(jīng)理談判 D 修訂方案80.下面說法中那個是對QC的描述？ 【 A 】 A質(zhì)量把握 B質(zhì)量預防 C質(zhì)量保證 D質(zhì)量檢查81.在項目的末期，乙方的合同還有尚未解決的索賠，項目經(jīng)理 【 D 】 A可能將合同收尾工作轉(zhuǎn)交給合同管理人員 B通過審計來澄清索賠緣由 C知道合同不能收尾 D進行合同收尾，合同收尾之后，可能實行法律行動82.合同已經(jīng)結束的正式通知應當由（）提出 【 B 】 A

21、項目經(jīng)理 B 合同管理負責人 C項目發(fā)起人 D 項目經(jīng)理或者合同負責人83.項目的最終評審是（） 【 D 】 A 依據(jù)項目基準，確定項目需要多少資源 B 基于過去的成效，調(diào)整進度和成本基準 C得到客戶對項目可以交付成果的驗收 D對項目進行全面的評價和審核84.項目接近結束的時候，假如客戶期望對項目范圍進行大的變更，項目經(jīng)理應當如何做【 】 A 進行變更 B 告知顧客變更帶來的影響 C 拒絕變更 D 想SCCB 報告85.在客戶接受項目的交付結果之前，項目經(jīng)理應當做什么？ 【 A 】 A 檢查交付結果的質(zhì)量 B檢查交付結果是否有遺漏 C 開具項目完成的發(fā)票 D 給項目成員安排新的項目86.企業(yè)內(nèi)

22、部良好的技術創(chuàng)新氛圍屬于 【 A 】A 薪酬激勵 B機會激勵C 環(huán)境激勵 D 情感謝勵87.目前最普遍的項目組織形式是 【 A 】A.矩陣型 B.項目型C.職能型 D.組織型88.若N為人員總數(shù)，則溝通渠道有 【 C 】A.N B.N-1C.N（N-1）/2 D.N（N-1）89.強調(diào)全都性，淡化分歧屬于 【 C 】 A解決問題 B妥協(xié) C 強迫方式 D 撤退90.利用任務分解結構圖，對各個具體工作包進行具體的成本估算的方法是【 B 】A類比估算法 B自下而上估算法C 專家估算法 D 參數(shù)模型估算法二、填空題1項目目標的成功實現(xiàn)受4個因素制約：項目范圍、成本、進度方案和 客戶滿足度 。2對一個

23、組織的管理而言，主要包括三個部分： 戰(zhàn)略管理 、運作管理和項目管理。3軟件工程可分三個部分：開發(fā)過程、管理過程和 過程改進 。4項目管理的五要素是：技術、方法、團隊建設、信息和 溝通 。5從戰(zhàn)略上看，有效的項目管理集中于3個P上：人員、問題和過程。6從戰(zhàn)術上看，項目的管理主要關注在項目的范圍、 成本 和進度上。7. PMP是項目 管理專業(yè)人員資格 的縮寫。8.軟件項目管理分為四個階段：項目初始、項目方案、項目執(zhí)行把握和項目結束。9.甲方在初始階段的主要任務是：招標書定義、 乙方選擇 和合同簽署。10.投標文件有兩種類型期模型：建議書和 報價單 。11. 瀑布 模型也稱為傳統(tǒng)模型，是一個抱負化的

24、模型。12. V 模型是瀑布模型的一種變種。13.軟件需求包括三個不同的層次： 業(yè)務需求 、用戶需求和功能需求。14需求分析也稱為 需求建模 。15確定任務之間關聯(lián)關系的依據(jù)有:強制性依靠關系、軟規(guī)律關系和 外部依靠關系 。16.一個項目的主要內(nèi)容是：成本、進度和 質(zhì)量 。17.COCOMO 81有三個等級模型： 基本 模型、中等模型和高級或者具體模型18.質(zhì)量管理的主要過程是質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和 質(zhì)量把握 。19.質(zhì)量成本包括預防成本和 缺陷程成本 。20.預防成本包括評估費用和 預防費用 。21.缺陷成本包括內(nèi)部費用和 外部費用 。22.項目管理中的組織結構可分為職能型、項目型和 矩陣型

25、。23.溝通管理的基本原則是準時性、精確性、完整性、 可理解性 。24.一般溝通模型至少包括信息發(fā)送者、信息和 信息接收者 。25.從猜測角度看，風險分為已知風險、可猜測風險和 不行猜測風險 。26.風險列表可分為三個層次：類、元素和 屬性 。27.類層分三組：產(chǎn)品工程、開發(fā)環(huán)境和 項目限制 。28.風險評估是評估風險三要素的另外兩個要素: 概率 和影響。29. 盈虧平衡 分析通常又稱為量本利分析或損益平衡分析。30. 敏感性分析 是推斷不同變量的變化對結果的影響。31.轉(zhuǎn)移風險有時也稱通過 選購 轉(zhuǎn)移風險。32.自留風險又稱 擔當風險 。33.一般選購分為兩類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)

26、品進行選購，另一類產(chǎn)品選購的形式是 外包 選購。34.合同生存期分為四個階段：合同預備、合同簽署、合同管理和 合同終止 。35.軟件外包要做好的工作是保障溝通，做好方案和 避開延誤 。36.SCM 是 軟件配置管理 的縮寫。37.軟件配置管理的基本要求是 版本把握 。38.SCCB是 配置把握委員會 的縮寫。39.配置管理主要包括配置項標識、 變更把握 、配置項狀態(tài)統(tǒng)計和配置項審計等活動。40.變更把握的起始點是 變更懇求 。41.配置管理實施主要需要兩方面的資源要素： 人力資源 和工具。42.配置管理包括三個主要的要素：人、 規(guī)范 、工具。43. 項目集成方案 是指用于指導項目實施和管理的整

27、體性、綜合性、全局性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體方案文件。44.變更把握是通過對 變更懇求 進行分類、追蹤和管理的過程來實現(xiàn)的。45.進度管理有兩點，一點是總體進度，另一點是 個人進度 。46. 成本把握 是落實成本方案的實施，保證成本方案在過程中得到全面、即時和正確的執(zhí)行。47.常用的性能分析方法有圖解把握法， 掙值分析法 等。48.掙值分析也稱為 已獵取價值分析 。49.甲方合同管理的工作主要是 驗收 、違約的處理等。50.項目結束的最終一個過程是 項目總結 。三、簡答題1.簡述需求驗證的內(nèi)容。1）需求的正確性2）需求的全都性3）需求的完整性4）需求的可行性5）需求的必要性6）需求的可檢驗性7）需求的

28、可跟蹤性8）最終的簽字2簡述任務分解的主要步驟。1）確認并分解項目的主要組成要素。2）確定分解標準，依據(jù)項目實施管理的方法分解，而且分解的時候標準要統(tǒng)一。3）確認分解是否具體，是否可以作為費用和時間估量的標準，明確責任。4）確定項目交付成果5）驗證分解正確性3.簡述質(zhì)量方案的方法并說明。1）試驗設計，是一種統(tǒng)計學方法，確定哪些因素可能會對特定變量產(chǎn)生影響。2）基準對比，是一種查找最佳實踐的方法，是利用其他項目的實施狀況作為當前項目性能衡量的標準3）質(zhì)量成本分析，是為了滿足用戶期望的交付結果的質(zhì)量要求而花費的全部成本。4）流程圖方法，可顯示系統(tǒng)的各種成分之間的相互關系5）因果分析圖，也稱魚刺圖，

29、描述相關的各種緣由和子緣由如何產(chǎn)生潛在問題或想法。4.簡述成本估算的方法1）代碼行、功能點及對象點2）類比估算法3）自下而上估算法4）參數(shù)模型估算法5）專家估算法6）猜想法5簡述估算不準的主要緣由。1）基礎數(shù)據(jù)不足2）估算必需對項目的需求理解到很深的程度，才能精確估算3)軟件項目存在很多不確定因素4）缺乏有閱歷的估算人員5）簽約前后不連貫和低劣的推想技術也是不準的緣由6.簡述職能型組織結構的優(yōu)點1）以職能部門作為擔當項目任務的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項目需要資源的供應和項目可交付成果的質(zhì)量。2）職能部門內(nèi)部的技術專家可以被該部門擔當?shù)牟煌椖抗蚕?，?jié)省人力，削減了資

30、源的鋪張3）同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于相互溝通、相互支援，對制造性地解決技術問題很有掛念4）當有項目成員調(diào)離項目或離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保證項目的技術連續(xù)性5）項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以削減因項目的臨時性而給項目成員帶來的不確定性7.簡述矩陣職能型組織結構的優(yōu)點1）專職的項目經(jīng)理負責整個項目，以項目為中心，能快速解決問題2）多個項目可以共享各個職能部門的資源3）既有利于項目目標的實現(xiàn)，也有利于公司目標方針的貫徹 4）項目成員的顧慮少了，由于項目完成后，他們?nèi)耘f可以回到原來的部門，不用擔憂被解散，而且他們能有機會接觸自己企業(yè)的不同部門。8.簡述溝

31、通管理方案的內(nèi)容1）溝通需求，分析項目相關人需要什么信息，確定誰需要信息，何時需要信息2）溝通內(nèi)容，確定溝通內(nèi)容包括溝通的格式、內(nèi)容、具體程度等3）溝通方法，確定溝通方式、溝通渠道等，保證項目人員能夠準時獵取所需的項目信息4）溝通職責，制定一個收集、組織、存儲和分發(fā)適當信息給適當人的系統(tǒng)5）溝通時間支配，創(chuàng)建溝通信息的日程表，設置溝通頻率等6）溝通方案維護，當項目進展時，溝通方案如何修訂的指南，明確本方案在發(fā)生變化時，由誰進行修訂，并對相關人員發(fā)送9）簡述項目溝通需求的確定1）項目組織管理方面的信息需求2）項目內(nèi)部管理方面的信息需求3）項目技術方面的信息需求4）項目實施方面的信息需求5）項目與

32、公眾關系的信息需求10簡述項目風險的基本性質(zhì)1）客觀性2）不確定性3）不利性4）可變性5）相對性6）風險和利益的對稱性11.簡述產(chǎn)品規(guī)模風險檢查表1）對于估算出的產(chǎn)品規(guī)模的信任程度如何2）產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品的規(guī)模的平均值的偏差百分比是多少3）產(chǎn)品創(chuàng)建或使用的數(shù)據(jù)庫大小如何4）產(chǎn)品的用戶數(shù)有多少5）產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)變多少？交付之前有多少？交付之后又多少？6）復用的軟件有多少？12.簡述為了避開“客戶不滿足” 風險大事接受的損失預防方法。1）業(yè)務建模階段要讓客戶參與2）需求階段要多和客戶溝通，了解客戶真正的需求3）接受目標系統(tǒng)的模型向客戶演示，并得到反饋意見4）要有雙方認可的驗收方案和驗收標準5）做好

33、變更把握和配置管理13簡述軟件配置管理的英文縮寫及基本目標。軟件配置管理的英文縮寫：SCM基本目標：1）軟件配置管理的各項工作是有方案進行的2）被選擇的項目產(chǎn)品得到識別，把握并且可以被相關人員獵取3）已識別出的項目產(chǎn)品的更改得到把握4）使相關組別和個人準時了解軟件基線的狀態(tài)和內(nèi)容14.簡述軟件配置把握委員會SCCB擔當變更把握的具體責任。1）評估變更2）批準變更申請3）在生存期內(nèi)規(guī)范變更申請流程4）對變更進行反饋5）與項目管理層溝通15.簡述一個好的配置管理工具應具備的功能1）并行開發(fā)支持2）履歷管理3）版本把握4）過程把握5）產(chǎn)品發(fā)布管理16.簡述項目集成方案的編制步驟。1）項目信息收集、項

34、目方案整體的綜合性分析2）確定項目方案初步方案3）項目方案的綜合平衡4）項目方案最總方案編制5）軟件項目方案書評審、批準。17.簡述項目執(zhí)行把握的基本步驟1）建立方案標準2）觀看項目的性能3）測量分析結果4）實行必要措施5）做好方案修訂工作，把握反饋18.簡述質(zhì)量保證的定義及要點。質(zhì)量保證是在項目過程中實施的有方案、有系統(tǒng)的活動，確保項目滿足相關的標準要點：1）在項目進展過程中，定期對項目各方面的表現(xiàn)進行評價2）通過評價來推想項目最終是否能夠達到相關的質(zhì)量標準3）通過質(zhì)量評價來掛念項目相關的人建立對項目質(zhì)量的信念19.簡述質(zhì)量把握的定義及要點。質(zhì)量把握指實行適當?shù)姆椒ūO(jiān)控項目結果，確保結果符合

35、質(zhì)量標準，還包括跟蹤缺陷的排解狀況。要點：1）檢查把握對象是項目工作結果2）進行跟蹤檢查的依據(jù)相關的質(zhì)量標準3）對于不滿足的質(zhì)量問題，需要進一步分析其產(chǎn)生的緣由，并確定實行何種措施來消退這些問題。20.簡述團隊建設的階段。1）組建階段是項目團隊開頭組建，個體成員組成一個項目團隊，相互介紹以彼此了解的階段2）磨合階段是項目團隊的磨合期3）規(guī)范階段是項目成員逐步接受項目的環(huán)境，成員之間也加深了解的階段4）執(zhí)行階段是項目團隊的完善階段21.簡述溝通中實行的溝通技巧和有效方法。1）召開成功有效的會議2）培育溝通技巧3）開發(fā)過程中的交換角色4）供應項目模板5）有效處理沖突6）定期聚會22.簡述軟件項目中

36、常見的風險。1）項目缺少可見性2）新技術引入3）技術兼容性風險4）性能問題5）倉促上線6）可用性問題23.簡述軟件項目關閉前應完成的任務。1）客戶正式接受這個項目2）項目記錄完整3）產(chǎn)品的最終版本必需滿足完整的條件4）保留必要的項目文檔5）預備閱歷學習資料6）轉(zhuǎn)移必要的權限24.簡述項目收尾的內(nèi)容1）范圍確認2）質(zhì)量驗收3）產(chǎn)品交付4）費用決算5）項目文檔驗收25.簡述IBM RPM的主要功能。1）快速入口2）工作管理3）范圍管理4）文檔管理5）資源管理6）工作流設計26.簡述軟件項目管理的常見問題。1）缺乏項目管理系統(tǒng)培訓2）項目方案意識問題3）管理意識問題4）溝通意識問題5）風險管理意識問

37、題6）項目干系人問題7）項目團隊內(nèi)分工協(xié)作問題27.簡述項目管理的閱歷和建議。1）平衡關系2）高效原則3）分解原則4）實時把握原則5）分類管理原則6）簡潔有效原則7）規(guī)模把握規(guī)章28.簡述軟件外包的基本步驟及要做的工作。基本步驟：1）競標邀請2）評估候選乙方的綜合力量3）確定承包商工作：1)保障溝通2）做好方案3）避開延誤29.簡述在團隊管理過程中應留意的方面。1）創(chuàng)建有實際存在感的項目團隊2）建立嘉獎機制3）確立良好人際關系4）設置工作授權系統(tǒng)30.簡述項目評審的類型及過程。類型：1）定期評審 2）階段評審 3)大事評審過程：1）評審預備 2）評審過程 3）評審報告四、計算題1項目經(jīng)理正在進

38、行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他接受的是delphi的成本估算方法，邀請2為專家估算，第一個專家給出1萬、8萬、9萬的估算值，其次個專家給出了4萬、6萬、8萬的估算，計算這個項目的成本估算值是多少？（要求寫出計算公式）解：Delphi成本估算方法公式：E=（a+4m+b）/6 a:最小值 m:最可能值 b：最大值 專家1 E1=(1+4*8+9)/6=7萬 專家2 E2=（4+4*6+8/6=6萬 E=（E1+ E2）/2=6.5萬 2. 依據(jù)表1和圖1，接受PERT方法估算這個項目總的估量時間？表1 項目進展數(shù)據(jù) 估量值項最樂觀值（天）最可能值（天）最悲觀值（天）任務1281024任務2

39、159開頭任務1任務2結束 圖1 項目網(wǎng)絡圖解：PERT方法接受加權平均的算法是:E=（O+4M+P）/6 O:最樂觀值 M：最可能值 P：最悲觀值E1=（8+4*10+24）/6=12天E2=（1+4*5+9）/6=5天E= E1+ E2=12+5=17天3. 一個任務原方案2個人全職工作2周完成。而實際上只有一個人參與這個任務，到第2周末，這個人完成了任務的75%，請計算項目的CPI和EAC。解：BAC=2*2*7=28天BCWP=1*2*7=14天ACWP=1*2*7*75%=10.5天CPI=BCWP/ACWP=14/10.5=1.33 表示低于預算EAC=BAC/CPI=28/1.33=21天4. ABC公司正在進行一個項目，見表2項目目前的一些指標。計算總的估算成本BAC截至4/1/2010 項目的狀況如何，通過計算 BCWP、ACWP、SV、SPI、CV、CPI來說明。表2 項目進展數(shù)據(jù)任務估量工作量（人天）到目前為止的實際工作量（人天）估量完成日期實際完成日期125101/25/20102/1/2010225204/1/20103/15/201031205/15/2010440506