1、對于公司部發(fā)展的思考和體會入部已有三個(gè)月，對部門的整體也有一些看法。個(gè)人業(yè)務(wù)是銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，而公司業(yè)務(wù)則是銀行發(fā)展的關(guān)鍵。以下是本人的一些淺見：一、對公司部的了解目前，公司部由大企組、中小企組、金融機(jī)構(gòu)組、國內(nèi)結(jié)算組、綜合組5個(gè)板塊組成。大企組擁有眾多知名的企業(yè)，這些企業(yè)普遍業(yè)務(wù)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)品種繁多，與我行合作時(shí)間長，為我行帶來較大的貢獻(xiàn)。金融機(jī)構(gòu)組為我行爭創(chuàng)中間業(yè)務(wù)、運(yùn)用創(chuàng)新產(chǎn)品提供了一個(gè)新的渠道，隨著融資平臺的不斷發(fā)展，借助非銀行金融機(jī)構(gòu)的融資渠道為我行爭創(chuàng)中間業(yè)務(wù)及運(yùn)用新產(chǎn)品將是一種新的趨勢。中小企組的設(shè)立細(xì)化了業(yè)務(wù)的分工，并順應(yīng)當(dāng)前國家重點(diǎn)支持中小企發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇為我行爭創(chuàng)利

2、潤；而國內(nèi)結(jié)算組則為廣大客戶提供最基礎(chǔ)的結(jié)算服務(wù)，為我行對公業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力的保障。中小企組與結(jié)算組的合并管理，更好地整合資源，有利于網(wǎng)點(diǎn)中小企業(yè)務(wù)發(fā)展及網(wǎng)點(diǎn)對公效能提升。綜合規(guī)劃組為公司部提供強(qiáng)有力的后臺支持，在每個(gè)業(yè)務(wù)小組增設(shè)信貸經(jīng)理更有針對性，有利于各小組貸后管理的細(xì)化。二、我看到的公司部1、大企組我部大企組客戶普遍實(shí)力強(qiáng)大，業(yè)務(wù)規(guī)模大、機(jī)會多，很多是總行或省行的重點(diǎn)客戶，對我行利潤貢獻(xiàn)較大。目前的狀況是盤子大，但上不去，停滯不前或者倒退，從考核機(jī)制來說不利于我行排名。從外部分析來看：一是競爭氛圍不夠濃厚，沒有一種健康的你爭我趕的氣氛，每個(gè)人都很忙但只是各干各的事，小組之間有PK但不能引

3、起足夠的關(guān)注，沒有競賽方案；二是客戶經(jīng)理階梯建設(shè)發(fā)展就是客戶經(jīng)理助理、助理客戶經(jīng)理、中級經(jīng)理。但人才的晉升渠道是多樣的，有些人喜歡朝管理路線發(fā)展而有些人喜歡朝營銷方向發(fā)展，或者朝技術(shù)方向發(fā)展。公司部的客戶經(jīng)理眾多，大多數(shù)是在助理客戶經(jīng)理的位置，而這個(gè)層次的階梯設(shè)置不夠多。從內(nèi)部來看：一是客戶經(jīng)理時(shí)間精力不夠，行里提倡“走出去營銷”，可背后仍有許多案頭工作要做，特別是貸后管理很多，很多固定的規(guī)律性的工作可以考慮分擔(dān)出去；助理可以幫助客戶經(jīng)理，但沒有一個(gè)培養(yǎng)機(jī)制，只是零散地為客戶經(jīng)理服務(wù)，很難短時(shí)間提升整體業(yè)務(wù)能力，缺少對業(yè)務(wù)整體性及連貫性的把握，從而不能最大限度地為客戶經(jīng)理減輕工作負(fù)擔(dān)。信貸經(jīng)理

4、的設(shè)置是綜合組在各小組的延伸，但目前并沒有高效地發(fā)揮小組貸后管理作用，崗位職責(zé)定位不清，有時(shí)也承擔(dān)著助理的工作，或是催交及提醒客戶經(jīng)理的工作?？偟膩碚f就是客戶經(jīng)理不能把更多精力用在營銷上，助理也不能很好地提升為后備客戶經(jīng)理的功能去固定且獨(dú)立分擔(dān)客戶經(jīng)理工作，信貸經(jīng)理不能很好地做好貸后管理，減輕客戶經(jīng)理貸后管理的工作。二是沒有達(dá)到以點(diǎn)帶面去拓展大企的效果。大企是一個(gè)核心的資源，自身關(guān)聯(lián)的企業(yè)形成一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)，上下游企業(yè)形成一個(gè)外部網(wǎng)歸根到底是按照原路走，參考前一手，復(fù)制粘貼，不斷延續(xù)原有的套路，換不同人在做同樣的事情，從而得不到相應(yīng)的發(fā)展。2、中小企與國內(nèi)結(jié)組中小企業(yè)務(wù)發(fā)展是銀行最新的趨勢，提升網(wǎng)

5、點(diǎn)效能是中行實(shí)現(xiàn)公私轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。而目前存在的問題分為本部和網(wǎng)點(diǎn)兩塊：一方面，本部中小企中心人員配置不夠，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。難以把握工作重心，精力分散，需要同時(shí)兼顧著本部中小企拓展和網(wǎng)點(diǎn)幫扶，職責(zé)不夠明確，兩者難以平衡，導(dǎo)致本部的規(guī)模上不去，網(wǎng)點(diǎn)的幫扶作用不夠大。另一方面，網(wǎng)點(diǎn)資源分布不均，拓展中小企授信難度大，難以尋找目標(biāo)；對公人員的網(wǎng)點(diǎn)對公效能提升的意識不夠，沒有像對私那樣全員營銷的效果，對公客戶對公司業(yè)務(wù)的意識不強(qiáng)，只是停留在簡單的結(jié)算業(yè)務(wù)，有待我行強(qiáng)化其意識并挖掘其潛在的需求，網(wǎng)點(diǎn)對公客戶經(jīng)理建立機(jī)制尚未完善。三、對公司部發(fā)展的看法1、大企組(1)營造競爭氛圍，建立合理的人才梯隊(duì)建設(shè)。設(shè)

6、計(jì)競賽方案，營造適當(dāng)?shù)母偁幏諊?，?qiáng)化小組之間的競賽。從產(chǎn)品、管理、營銷三方面建立不同渠道的人才梯隊(duì)建設(shè)。特別是針對助理客戶經(jīng)理的級別進(jìn)行多層次的設(shè)置分級，從而達(dá)到業(yè)績的差異化。(2)完善客戶經(jīng)理、助理、信貸經(jīng)理三者之間的配合強(qiáng)化客戶經(jīng)理營銷的功能，減輕后臺工作負(fù)擔(dān)，讓其有更多的時(shí)間和精力去外部營銷；培養(yǎng)客戶經(jīng)理的專業(yè)性，專注于某個(gè)行業(yè)的發(fā)展，使之比客戶更了解行業(yè)，以便更好地掌握行業(yè)動(dòng)向、配置相應(yīng)產(chǎn)品呢、降低授信風(fēng)險(xiǎn)，使之能成為客戶行業(yè)的顧問。培養(yǎng)助理業(yè)務(wù)能力整體性、連貫性、獨(dú)立性，使之能充當(dāng)后備客戶經(jīng)理的功能，能固定且獨(dú)立分擔(dān)客戶經(jīng)理工作，能配合客戶經(jīng)理營銷而作為前臺支持。明確信貸經(jīng)理的職責(zé)與

7、工作內(nèi)容，做好客戶經(jīng)理的貸后管理工作而作為后臺支持。(3)深耕細(xì)作大客戶首先是為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要站在客戶立場、及時(shí)處理、注重細(xì)節(jié)。其次是密切關(guān)注客戶需求變化，滿足客戶需求，善于利用政策變化，多渠道(利用投行、信托等其他金融機(jī)構(gòu))滿足客戶業(yè)務(wù)需求。最后是以大客戶為中心，拓展關(guān)聯(lián)上下游客戶，以點(diǎn)帶面的輻射作用。2、中小企與國內(nèi)結(jié)組通過本部和網(wǎng)點(diǎn)兩方面來取得中小企業(yè)務(wù)突破。(1)本部的工作中小企中心應(yīng)設(shè)置專職中小企拓展小組，由小組長帶頭，專職中小企客戶經(jīng)理做強(qiáng)做大中小企規(guī)模。小組長管理和整合資源，首先可以配合大企客戶經(jīng)理，重點(diǎn)通過我行大企資源拓展上下游中小企業(yè)。其次是通過中介、擔(dān)保公司、專業(yè)市場搞批量信貸工廠模式。另外設(shè)置區(qū)域客戶經(jīng)理專職幫扶網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)及中小企發(fā)展。網(wǎng)點(diǎn)中小企資源豐富，但是要尋找到有授信需求的客戶機(jī)會比較難，一旦有機(jī)會區(qū)域經(jīng)理應(yīng)及時(shí)與網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理上門拜訪了解需求是否有機(jī)會敘做授信業(yè)務(wù)，萬事開頭難特別是網(wǎng)點(diǎn)尋找授信資源，所以區(qū)域經(jīng)理應(yīng)幫扶網(wǎng)點(diǎn)做好開頭工作。并協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理控制流程，最后成功做好中小企授信。也可以分配本部中小企資源，下擺網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)。(2)網(wǎng)點(diǎn)的工作1、強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)對公營銷意識，通過網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、對公客戶經(jīng)理、賬戶經(jīng)理、對公柜員組合的團(tuán)隊(duì)去提升網(wǎng)點(diǎn)對公效能。2、進(jìn)一步接觸客戶，強(qiáng)化客戶產(chǎn)品和授信意識，從而挖掘其