1、 我所理解的績(jī)效管理 姚文宇“管理是技術(shù)、藝術(shù)與手藝的結(jié)合” 美-明茨伯格索尼公司前董事天外伺郎2021 年年初發(fā)表的績(jī)效主義毀了索尼的文章的確引起了一些爭(zhēng)議和討論，質(zhì)量管理的先驅(qū)愛德華戴明也從一開始就徹底反對(duì)績(jī)效考核，他曾經(jīng)明確告誡，“績(jī)效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量?！彼踔敛粺o幽默地告誡他的美國(guó)同胞，“至少我們不能把它出口到對(duì)美國(guó)友好的國(guó)家?！钡珪r(shí)至今日，包括索尼（中國(guó)）在內(nèi)仍然有為數(shù)眾多的企業(yè)采用績(jī)效或目標(biāo)管理，究竟是為什么呢？ 從索尼的故事說起首先，我認(rèn)為天外伺郎的立場(chǎng)和邏輯是有問題的，他說出了一些現(xiàn)象，但卻混淆了問

2、題的本質(zhì)。井深大，1933年畢業(yè)于早稻田大學(xué)科學(xué)工程學(xué)院，早在還是學(xué)生的時(shí)候他就以“動(dòng)態(tài)霓虹燈”獲得巴黎萬國(guó)博覽會(huì)優(yōu)秀發(fā)明獎(jiǎng)（井深大本人以后也擔(dān)任了日本發(fā)明協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，由此可見井深大可以說是一個(gè)技術(shù)天才）。 1945年，井深大在日本橋地區(qū)的百貨公司倉庫成立東京通信研究所，盛田昭夫在井深大邀請(qǐng)下加入共同經(jīng)營(yíng)，于1946年正式成立東京通信工業(yè)株式會(huì)社，出任公司高級(jí)總經(jīng)理和代理董事。此后，依靠井深大的科技創(chuàng)新與盛田昭夫的商業(yè)頭腦，他們締造了一個(gè)電器王國(guó)，改變了人們的日常生活。這兩位勘稱全球最佳的創(chuàng)業(yè)拍檔，也因近乎完美的合作，被人們稱之為“兩人三腿、天衣無縫”，索尼公司也被看作是從“日本制造”到“日本

3、創(chuàng)造”的企業(yè)代表。雖然較之于聯(lián)想的柳傳志與倪光南的水火難容的關(guān)系，井深大與盛田昭夫的配合無疑是令人羨慕的，但他們之間其實(shí)也是存在很大分歧的。井深大組建索尼的目的是為了“創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所，自由，充滿活力與快樂，在這里，富于獻(xiàn)身的工程師將能使自己的技能得到最大的實(shí)現(xiàn)”。這個(gè)單純的信念背后，有著所謂“己所欲，施于人”，希望能將自己快樂工作的天堂，與大家一同分享。這個(gè)創(chuàng)新的天堂，吸引著一群有理想的工程師，為了攀登技術(shù)的珠穆朗瑪峰，狂熱地投入。索尼能在短短的50年發(fā)展當(dāng)中，始終領(lǐng)先全世界，開發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)突破性產(chǎn)品，從半導(dǎo)體收音機(jī)，特麗瓏彩管，磁帶錄像技術(shù)，超小攝像機(jī)，標(biāo)準(zhǔn)，電視游樂器2與機(jī)械狗等，井

4、深大孩童般的單純與執(zhí)著，是個(gè)關(guān)鍵。在索尼，井深大成為了一個(gè)“技術(shù)教父”的角色。然而單靠井深對(duì)技術(shù)的沖動(dòng)和天真是無法造就索尼這個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)的。如果不是在盛田昭夫兼具卓越洞察力的天才生意人，與充滿熱情、熱愛交際的社會(huì)活動(dòng)家的特質(zhì)互補(bǔ)之下，索尼早在災(zāi)難性的特麗瓏技術(shù)開發(fā)上毀于一旦。同時(shí)，也正是在盛田昭夫的帶領(lǐng)下，索尼大舉拓展海外市場(chǎng)，使索尼真正成為了一家國(guó)際性公司。管理和經(jīng)營(yíng)上的成功也促使盛田昭夫在索尼聲望日隆，到1989年決定并購哥倫比亞公司時(shí)，董事會(huì)成員完全成了盛田昭夫的“部下”，董事會(huì)徹底淪為了橡皮圖章?？梢韵胂螅粋€(gè)“技術(shù)教父”、一個(gè)“經(jīng)營(yíng)皇帝”在公司里面都會(huì)有一些忠實(shí)的擁躉者。天外伺郎

5、應(yīng)該就是井大深路線的積極支持者，在績(jī)效主義毀了索尼文章里他的主要觀點(diǎn)就是由于索尼背離了井大深自由、創(chuàng)新、愉悅的建司宗旨而變得面目全非的，始終沒有一個(gè)地方提到盛田昭夫?qū)λ髂岬臎Q定性貢獻(xiàn)。或許就象傳統(tǒng)日本人的含蓄表達(dá)一樣，他借對(duì)績(jī)效主義的批評(píng)折射了對(duì)盛田昭夫及其路線繼任者的不滿。盡管我還沒有去深入探究索尼在過去幾十年里究竟發(fā)生了什么事，單就一些重要時(shí)刻發(fā)生的一些重要事件基本上就可以發(fā)現(xiàn)一些值得玩味的線索了。20世紀(jì)80年代是日本人高歌猛進(jìn)、趾高氣揚(yáng)的的時(shí)期，他們買下了夏威夷的很大部分，甚至還有美國(guó)的象征-勒克菲勒中心。盛田昭夫及其領(lǐng)導(dǎo)的索尼也大舉進(jìn)入美國(guó)的娛樂市場(chǎng)，不幸的是，1989年并購哥倫比亞

6、公司在隨后的5年時(shí)間里虧損了35億美元！1991年日本泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)以及日本人的信心是一個(gè)極大的打擊，隨后日本經(jīng)濟(jì)陷入了長(zhǎng)達(dá)十年的停滯期，這些對(duì)于索尼公司以及索尼員工是怎樣的影響我還沒有去研究。但我看到的是，1995年索尼公司前出井伸之被他的前任大賀典雄選擇來做下一任領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)他的確可能是很郁悶的。當(dāng)時(shí)排在出井伸之前面的還有16位高官，據(jù)說大賀典雄揣摩已經(jīng)中風(fēng)的盛田昭夫的意愿，把具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)同時(shí)與盛田昭夫關(guān)系不錯(cuò)（例如出井伸之在派駐歐洲時(shí)非常照顧盛田昭夫留學(xué)的女兒）的出井伸之推上了的寶座。然而在大賀典雄眼里，出井伸之永遠(yuǎn)是一位新人。因此他一直采取“退而不休”的態(tài)度，還是每天來到位于

7、索尼東京的辦公室。他始終希望對(duì)索尼釋放影響力，特別是讓出井伸之知道。而且其余一五個(gè)接班候選人，各自占據(jù)一方成為強(qiáng)勢(shì)諸侯，使得索尼難于出現(xiàn)一個(gè)公司一盤棋的局面。各部門之間的不合作，最終使得出井伸之發(fā)動(dòng)的數(shù)字化變革，遭遇失敗。以至于在3已經(jīng)普及時(shí)，索尼遲遲沒有推出新產(chǎn)品。表面上，出井伸之的失敗是時(shí)代轉(zhuǎn)型，索尼沒有跟上技術(shù)。但實(shí)際上，原因卻是組織僵化和山頭林立，導(dǎo)致決策無法執(zhí)行。而這樣的結(jié)果，是與大賀典雄退而不休，不斷在公司各個(gè)層面施加影響，有著不可分割的關(guān)系。相對(duì)于中國(guó)寶鋼的前掌舵人謝企華，出井伸之顯然是很不幸的。謝企華作為一個(gè)來自大西北、學(xué)建筑的技術(shù)員能夠執(zhí)掌中國(guó)鋼鐵旗艦寶鋼，虧得有寶鋼集團(tuán)前領(lǐng)

8、導(dǎo)人黎明的栽培。謝企華能夠在寶鋼平臺(tái)充分施展身手，更是仰仗黎明退休后不再踏進(jìn)寶鋼和上海的果決。這種獨(dú)特的保駕護(hù)航方式，并不為一般人所知，但卻非常關(guān)鍵。1995年出井伸之出任的那年，也正是索尼引入績(jī)效管理的時(shí)候；2021 年索尼出現(xiàn)了巨額虧損，2021 年出井伸之黯然下臺(tái)。同時(shí)他促使14位董事與他一起離職，為他選擇的繼任者一個(gè)有著30年記者工作經(jīng)歷的美國(guó)人霍華德斯金格讓開道路。這位索尼歷史上第一位外籍總裁一上任就廢除了沿襲多年的“顧問制”，讓創(chuàng)業(yè)者的掌控權(quán)遠(yuǎn)離公司。斯金格要求索尼的所有員工重視消費(fèi)者的喜好，而不是自娛自樂地開發(fā)技術(shù)。而出井伸之在接受采訪時(shí)說：“我一直更想把索尼建立成一個(gè)消費(fèi)導(dǎo)向的

9、公司?！?斯金格裁減了索尼5700 個(gè)工作崗位，關(guān)閉了9 家工廠，并推進(jìn)“”（統(tǒng)一的索尼）的融合策略。經(jīng)過三年治理，索尼2021 財(cái)年盈利4753億日元，創(chuàng)歷史新高。然而，在“如何讓索尼開發(fā)出有可能保證其數(shù)年后盈利，并據(jù)有壟斷地位的產(chǎn)品”和“如何盡快帶領(lǐng)索尼走出虧損泥潭”的問題上的爭(zhēng)議時(shí)至今日在索尼并沒有停歇。像天外伺郎的績(jī)效主義毀了索尼應(yīng)該說代表了很多以技術(shù)立司的索尼人的心聲，但三星注重市場(chǎng)的策略讓三星后來居上也刺激了很多索尼人。與其說是績(jī)效管理毀了索尼，毋寧說是在“技術(shù)優(yōu)先”還是“市場(chǎng)（盈利）優(yōu)先”、電子產(chǎn)業(yè)與娛樂產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期爭(zhēng)執(zhí)當(dāng)中，索尼一直糾結(jié)不清，最終由于德高望重的創(chuàng)業(yè)者的退出、沒有做

10、好公司接班人計(jì)劃導(dǎo)致公司陷入了混亂。此外，索尼在美國(guó)上市、引入外資股東改變了索尼的所有權(quán)性質(zhì)，進(jìn)一步強(qiáng)化了索尼的短期盈利導(dǎo)向，也帶來了東西方文化的公司治理與文化方面的沖突，導(dǎo)致戰(zhàn)略方向的不被廣泛認(rèn)同，績(jī)效管理難以成功也就是題中之意了。當(dāng)然，天外伺郎的所指出的一些現(xiàn)象的確有可能出現(xiàn)，但他的邏輯推理并不恰當(dāng)，下面的討論將會(huì)涉及到。 領(lǐng)袖優(yōu)先還是制度重要？正像天外伺郎所說的那樣，索尼公司以前的經(jīng)營(yíng)是一種“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)”。所謂“長(zhǎng)老”是指德高望重的人，德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。 中國(guó)也早就有類似的說法，“國(guó)有長(zhǎng)君、國(guó)之幸事”、“家有一老是個(gè)寶”。

11、在中國(guó)歷史上，康熙、乾隆這樣英明而在位時(shí)間很長(zhǎng)的君主對(duì)于國(guó)家的繁榮和穩(wěn)定起到了關(guān)鍵性作用。大多數(shù)人的心底特別是東方人的心底都有一種對(duì)英雄或者說領(lǐng)袖的渴望，英雄或者說領(lǐng)袖的出現(xiàn)能夠增進(jìn)大家的安全感、也更能激發(fā)大家的激情和動(dòng)力、甚至是狂熱。問題是當(dāng)國(guó)家或企業(yè)過度依賴充滿魅力的領(lǐng)袖個(gè)人時(shí)，也為未來埋藏了不穩(wěn)定甚至危險(xiǎn)的種子，這種例子實(shí)在是太多，毛澤東同志便是我們國(guó)家的一個(gè)典型。即使是德高望重的創(chuàng)業(yè)者試圖將個(gè)人或者說創(chuàng)業(yè)者群體的智慧轉(zhuǎn)化為組織的制度、機(jī)制時(shí)，仍然是困難重重和挑戰(zhàn)多多。比如朱元璋苦心詣旨、殫精竭慮為后代設(shè)計(jì)了中國(guó)封建社會(huì)最為完善的文官管理制度，仍然由于后代才智、性情的差異而不保朱姓江山長(zhǎng)

12、治久安。倘若創(chuàng)業(yè)者缺乏這樣的意識(shí)或智慧時(shí)，他們一轉(zhuǎn)身，組織就出現(xiàn)動(dòng)蕩也就是再正常不過的事情了，也正是出于這樣的反思，天外伺郎才寫出了經(jīng)營(yíng)革命一書。所以，把索尼公司員工激情的退潮完全歸之于績(jī)效管理是很不公平和很不恰當(dāng)?shù)?。?duì)于包括目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的很多組織來說，都面臨著如何交接班的難題。上一代領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)豐富、在組織內(nèi)有廣泛的影響力，年輕的一代一上任，多半都會(huì)面臨“影響力焦慮”的問題。同時(shí)創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的要求還有一些根本性的不同，光靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力的推動(dòng)是不夠的，必須借助制度來打造組織的執(zhí)行力，其中績(jī)效系統(tǒng)就是最重要的執(zhí)行保障體系。對(duì)此，姜汝祥博士有非常充分的闡述，我就不在此贅述了。那么天外伺郎所說的由

13、于推行績(jī)效而帶來的激情減退，就不存在嗎？回答是：有。 績(jī)效管理的復(fù)雜性與兩面性推行績(jī)效管理帶來的廣泛爭(zhēng)議在全世界范圍內(nèi)仍然存在，戴明可以說是反方的代表，正方的代表我舉一個(gè)人：米契爾·拉伯福。他寫了一本小書世界上最偉大的管理原則，在書中他提出的觀點(diǎn)是：“當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。"對(duì)今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離。"拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是："人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。"但很多企業(yè)恰恰是

14、沒有去獎(jiǎng)勵(lì)他們想要的行為，沒有去懲罰不希望出現(xiàn)的行為，往往是提倡A，卻去獎(jiǎng)勵(lì)B。 提倡賞罰分明的管理者不計(jì)其數(shù)，如近代的湘軍兇悍無比，其背后原因就是曾國(guó)藩帶兵除了重視忠義血性、重視選拔、訓(xùn)練之外，就是講求賞罰分明了。然而“打劫容易分贓難”，績(jī)效管理遭遇廣泛的爭(zhēng)議也正在于它試圖用一套體系去評(píng)價(jià)組織成員的貢獻(xiàn)，這往往是很困難的，也是非常敏感的事情，因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是直接或間接地會(huì)與組織對(duì)他的回報(bào)掛鉤的，不管是權(quán)益上的回報(bào)還是名分上的回報(bào)。績(jī)效管理事實(shí)上是和分配聯(lián)系在一起的，而分配問題可以說是人類面臨的最大挑戰(zhàn)。不管是國(guó)與國(guó)之間就資源、發(fā)展機(jī)會(huì)、碳排放等會(huì)爭(zhēng)吵不休，社會(huì)不同群體如富人與窮人之間會(huì)有

15、分歧，公司的不同股東之間的爭(zhēng)執(zhí)更是屢見不鮮，而作為組織的成員對(duì)于內(nèi)部的公平問題站在不同的立場(chǎng)上也會(huì)是各執(zhí)一詞，很難達(dá)成讓各方都滿意的解決方案。具體說來，績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)在于：一、績(jī)效管理嘗試解決敏感的分配問題。對(duì)于一個(gè)人應(yīng)該在組織當(dāng)中獲得什么樣的認(rèn)可和回報(bào)，當(dāng)事人和其他人的觀點(diǎn)是很難達(dá)成一致意見的。因?yàn)楹芏嗳硕贾涣私夂褪煜ぷ约夯蛏磉吶说墓ぷ鳡顟B(tài)，對(duì)更遠(yuǎn)的同事的工作是很不了解的，所以常常都會(huì)傾向于認(rèn)為自己的工作很重要，而覺得公司對(duì)自己不公平。如何平衡眾多成員的不平衡感，許多公司采取了秘密薪酬的做法。對(duì)于很多日本公司來說，干脆就模糊評(píng)價(jià)，采取大家差不多的回報(bào)策略，弱化甚至不去做團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的評(píng)價(jià)，

16、得到的好處是團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾好像少了，至少是表面上如此。對(duì)于做績(jī)效評(píng)估的組織，如果方法、策略不當(dāng)，完全可能由于績(jī)效管理的推行而導(dǎo)致組織內(nèi)的怨聲載道，最后干脆放棄，與最初希望通過績(jī)效評(píng)估激勵(lì)大家的初衷背道而馳。另一方面，公司總是希望員工將更多的關(guān)注點(diǎn)放在個(gè)人能力的提升上，而不僅僅只是把績(jī)效管理當(dāng)作是為了發(fā)獎(jiǎng)金，但員工往往就是這樣認(rèn)為，并且觀念難以改變。所以對(duì)于績(jī)效管理，要么不推，要么就要有極大的決心和周密的部署全面深入推進(jìn)和開展好，否則就象一把雙刃劍一樣一不小心就傷了自己。二、績(jī)效管理的兩面性。績(jī)效管理體系的推進(jìn)能將組織的各個(gè)層面的工作與公司的總體戰(zhàn)略更緊密地結(jié)合起來，但如果設(shè)置的指標(biāo)不夠全面

17、，組織成員完全可能會(huì)只做考核要求的東西，而忽略了其他的對(duì)組織可能有益的事情；績(jī)效管理提供了一個(gè)管理者管理員工的工具，給員工施加了壓力，另一方面，績(jī)效工作的結(jié)果也是員工展示自己工作成就的載體，使得主管在評(píng)價(jià)員工時(shí)也不能那么隨心所欲了，所以它是一種雙向的約束；它在給管理者提供一種檢查、督導(dǎo)的工具的同時(shí)也為自己設(shè)定了一定限制。這會(huì)帶來一個(gè)組織的管理思想的變化。這樣會(huì)不會(huì)對(duì)組織成員的激情是個(gè)約束呢？有一點(diǎn)。但也正是這種相對(duì)的約束，保證組織能夠有序運(yùn)轉(zhuǎn)。三、績(jī)效管理與其他工作緊密相關(guān)。組織戰(zhàn)略是否清晰正確、組織結(jié)構(gòu)與流程是否合理、職位與編制是否設(shè)置恰當(dāng)、預(yù)算與資源分配是否到位、薪酬獎(jiǎng)懲晉升培訓(xùn)等回報(bào)制度

18、是否與績(jī)效緊密配合、是否營(yíng)造以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化，都會(huì)影響到績(jī)效管理實(shí)施效果，所以指望績(jī)效管理單兵突進(jìn)是很難湊效的。四、績(jī)效管理的推進(jìn)與執(zhí)行人有很大的關(guān)系。美國(guó)的管理學(xué)大師明茨伯格曾經(jīng)說過這樣一種觀點(diǎn)，“管理是技術(shù)、藝術(shù)與手藝的結(jié)合”，一方面說明了管理的復(fù)雜性，另一方面也說明簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)和模仿是不夠的。德魯克也說，中國(guó)什么都可以引進(jìn)，唯有管理不能引進(jìn)，中國(guó)必須培養(yǎng)自己的管理人才。從公司的層面上來說，華為、海爾包括更早的邯鋼，他們的成功經(jīng)驗(yàn)只具有借鑒價(jià)值，而不可能照搬，否則所有去學(xué)習(xí)過的公司管理水平都應(yīng)該突飛猛進(jìn)了?？?jī)效管理同樣如此，只是了解績(jī)效管理的基本工具和方法，而沒有在一些關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)上如

19、指標(biāo)值的確定、績(jī)效溝通下足功夫，是不可能取得良好的實(shí)施效果的。所以各級(jí)主管和經(jīng)理的績(jī)效管理能力都很重要。不清楚索尼公司對(duì)團(tuán)隊(duì)合作類指標(biāo)以及技術(shù)部門的指標(biāo)是如何確定的，似乎有操之過急的感覺。五、績(jī)效管理的邊界問題。因?yàn)樵趩T工看來，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果就是代表了公司對(duì)自己的認(rèn)可程度，所以對(duì)于績(jī)效管理應(yīng)該評(píng)估什么長(zhǎng)期存在歧義。有的認(rèn)為主要是工作業(yè)績(jī)、有的認(rèn)為應(yīng)該考慮工作的難易程度以及工作量，還有的認(rèn)為應(yīng)該考慮工作的努力程度或者說工作態(tài)度，還有的認(rèn)為應(yīng)該把自己對(duì)公司爭(zhēng)取到的榮譽(yù)等也要放進(jìn)來。事實(shí)上績(jī)效管理并不能解決所有的管理問題，它應(yīng)當(dāng)同其他管理制度如獎(jiǎng)懲制度、考勤制度等緊密配合，而公司對(duì)員工的認(rèn)可與回報(bào)或

20、者說激勵(lì)措施也應(yīng)當(dāng)是多種多樣的。個(gè)人觀點(diǎn)認(rèn)為從平衡記分卡的角度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)（客戶）指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類與學(xué)習(xí)發(fā)展類的指標(biāo)，再加上一些行為指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)合作、工作主動(dòng)性等等是比較合適的范疇。天外伺郎所說的因?yàn)橥菩锌?jī)效管理而導(dǎo)致短期難以見成效的工作不會(huì)有人去做，完全可以通過內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類與學(xué)習(xí)發(fā)揮類指標(biāo)來解決；而分公司考核主動(dòng)性與團(tuán)隊(duì)合作也可以在一定程度上鼓勵(lì)大家的自發(fā)和互助的精神，所以績(jī)效管理并不必然會(huì)限制員工的激情。中國(guó)移動(dòng)也是在香港和紐約上市的公眾企業(yè)，2021 年之后推行的自上而下的績(jī)效管理體系不僅沒有妨礙它的成長(zhǎng)，反而顯示出大象企業(yè)難得有的活力與生機(jī)，并且沒有妨礙中移動(dòng)的社會(huì)公益事業(yè)與創(chuàng)新步

21、伐。我的判斷還是中移動(dòng)具有更優(yōu)越的公司治理結(jié)構(gòu)，受資本市場(chǎng)的監(jiān)管而又不至于影響太深，保持了總體戰(zhàn)略的相對(duì)一致性和延續(xù)性，而索尼公司的戰(zhàn)略調(diào)整步伐明顯比較大。六、績(jī)效管理就意味著完全量化？不量化就不客觀？這顯然是一種非常機(jī)械和僵化的觀點(diǎn)。正像明茨伯格所說的那樣，不能把管理活動(dòng)完全的技術(shù)化。量化工作是管理的技術(shù)性內(nèi)涵，它提供了一個(gè)評(píng)價(jià)的骨架和輪廓；對(duì)員工行為的關(guān)注是一種類似于技術(shù)加手藝的工作，它就像為骨架增補(bǔ)血肉一樣；而建立在各類信息基礎(chǔ)上的綜合評(píng)估，盡力還原員工的真實(shí)的工作是一個(gè)藝術(shù)活，它包含了直覺和靈感的成分在里面。唯有如此，才會(huì)有一個(gè)有血有肉、盡量貼近真人的樣子。這種建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上的

22、合理判斷過程，實(shí)際上也就是很多管理活動(dòng)的樣子。比如預(yù)算，通過分解細(xì)項(xiàng)、對(duì)比歷史數(shù)據(jù)、分析相關(guān)影響因素，最后其實(shí)還是會(huì)包含一定的憑經(jīng)驗(yàn)判斷的成分在里面。很多決策過程、預(yù)測(cè)過程也都體現(xiàn)了明茨伯格的技術(shù)+手藝+藝術(shù)的思想?？?jī)效管理需要把握這幾種成分的比例并且能夠被別人理解和接受，卻又不是那么容易的事情。 績(jī)效管理與績(jī)效文化 廣義的文化概念包括理念、制度、行為和物質(zhì)幾個(gè)層面，我覺得可以分別對(duì)應(yīng)到管理的藝術(shù)、技術(shù)與手藝層面，文化管理也算是一種管理吧。從績(jī)效文化的角度來看，績(jī)效管理制度是績(jī)效文化的技術(shù)性層面的東西，這也是以前做得比較多的工作，但績(jī)效理念的明晰化與推廣，績(jī)效文化的外在顯性化等方面做得還不夠，

23、也就是還沒有從文化的角度系統(tǒng)推進(jìn)績(jī)效管理。 例如，溝通是我們以前比較欠缺的地方，而源自西方的績(jī)效管理卻是非常重視溝通的，這與東西方的文化有關(guān)系。溝通的目的是傳遞信息，而信息的傳遞方式有多種多樣。語言、行為、環(huán)境都可以是傳遞信息的方式。有時(shí)一個(gè)眼神表達(dá)了比語言更豐富的內(nèi)容。在西方社會(huì)中，人們處于弱環(huán)境文化中，所以溝通更多的是通過有聲的語言來進(jìn)行。而且他們除了幽默的表達(dá)外，更多的是直來直去的表述。這一點(diǎn)在東方就有了很大的區(qū)別。我們處于強(qiáng)環(huán)境文化中，通常將要表達(dá)的信息隱藏于其它要素中，相對(duì)而言，通過語言直接表達(dá)的信息量較少。我們講話往往含蓄，感情不外露，不擅于贊美，也不愛直接批評(píng)就是一大特色。其次是

24、人們的時(shí)間價(jià)值觀。同樣是時(shí)間，在不同文化背景下，人們對(duì)時(shí)間的流逝卻有不同的態(tài)度。有的民族注意過去，有的關(guān)注現(xiàn)在，而有的更看重將來。我國(guó)就屬于注意過去發(fā)生的事情的民族。人們常常用過去推斷將來。"三歲看大，七歲看老"就是這種時(shí)間價(jià)值觀的典型體現(xiàn)。人們不是用向前看的態(tài)度來激勵(lì)他人吸取過去的不足，采取有效的行動(dòng)以期將來產(chǎn)生積極的效果。但在績(jī)效管理的發(fā)明地美國(guó)卻相反，美國(guó)是一個(gè)以將來為導(dǎo)向的時(shí)間文化環(huán)境。不管過去發(fā)生了什么，他們更相信明天最重要，績(jī)效管理關(guān)注的是員工將來的業(yè)績(jī)改善而非停留在對(duì)過去的評(píng)論，對(duì)過去的總結(jié)永遠(yuǎn)只是為將來的業(yè)績(jī)提升服務(wù)的。還有我國(guó)是一個(gè)低文本文化的國(guó)家，人與人

25、的交往更多的是靠約定、口頭承諾、信任等感性的東西來進(jìn)行的。而西方的人際交往更理性化，是一種強(qiáng)文本文化環(huán)境。他們更多的是通過各種契約來規(guī)范各自的行為，沒有書面認(rèn)可的內(nèi)容是很難得到承認(rèn)的。所以在今后的績(jī)效管理工作中還需要以書面這種強(qiáng)承諾的形式作為績(jī)效管理的載體。上述都是我們相對(duì)忽略的地方，可以在將來結(jié)合分公司實(shí)際逐步改進(jìn)。此外，績(jī)效管理還要從企業(yè)的核心價(jià)值觀出發(fā)，體現(xiàn)核心價(jià)值觀的要求。例如過去分公司對(duì)部門以及中心的績(jī)效指標(biāo)里面比較偏向財(cái)務(wù)類與市場(chǎng)類的指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類與學(xué)習(xí)發(fā)展類的指標(biāo)偏少，可以在以后適當(dāng)調(diào)整，以鼓勵(lì)大家的工作自發(fā)性和工作激情。這在12月的績(jī)效計(jì)劃書里面初步體現(xiàn)出來了。 結(jié) 語 在前

26、面之所以花了很多的篇幅敘述索尼的故事以及我的觀點(diǎn)，是想說明管理不可能簡(jiǎn)單照搬，別人的案例也未必具有普世意義，每個(gè)國(guó)家、每個(gè)企業(yè)乃至分公司每個(gè)部門或中心的情況都是不一樣的，需要每個(gè)管理者在掌握基本的工具性、方法性的東西的基礎(chǔ)上，結(jié)合所在組織的實(shí)際情況加入“手藝”和“藝術(shù)性”的成分進(jìn)去?？?jī)效管理仍然是眾多企業(yè)的管理工具，部分原因是沒有找到更合適的方法替代它，我們需要做的是還是系統(tǒng)地完善它。最近了解了日本 以及、軟銀電信的員工評(píng)價(jià)制度，相對(duì)而言作為全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商象很多日本企業(yè)一樣，比較弱化員工的評(píng)價(jià)，而軟銀電信會(huì)把進(jìn)行分解，并且設(shè)置了S、A、B、C、這樣一些績(jī)效等級(jí)。就目前三家的業(yè)績(jī)來看，軟銀電信是發(fā)

27、展最快的。 寶貝計(jì)劃專賣店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書企 業(yè)名 稱：_ 寶貝計(jì)劃嬰兒用品專賣店 創(chuàng)業(yè)者姓名：_ _日 期：_ _ _通信地址：_ _郵政編碼：_ _電 話：_ _傳 真：_ _電子郵件：_ _目 錄一、項(xiàng)目介紹 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3二、市場(chǎng)分析 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3三、成本預(yù)算 - - - - - - - - - - - - - - - - - -

28、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3四、盈利狀況 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4五、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4六、人員機(jī)構(gòu)配置 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5七、市場(chǎng)營(yíng)銷策略 - - - - - - - - - - -

29、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5寶貝計(jì)劃嬰兒用品專賣店計(jì)劃書一、 項(xiàng)目介紹：項(xiàng)目名稱：寶貝計(jì)劃嬰兒用品專賣店經(jīng)營(yíng)范圍：以出租和出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品和孕前孕后的孕婦培訓(xùn)為主，兼做嬰兒游泳館和家政服務(wù)信息等。項(xiàng)目投資：1014萬元回收成本期限：15個(gè)月（預(yù)計(jì)）樣板店地址：桂林市興安縣（具體地址待定） 項(xiàng)目概況：先組建寶貝計(jì)劃嬰兒用品總店，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦一個(gè)以片為依托的嬰兒用品連鎖店。企業(yè)宗旨：一切為了寶貝計(jì)劃。二、市場(chǎng)分析：(一)市場(chǎng)需求分析：1、玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝寶貝。父母對(duì)自己孩子的投入是心甘

30、情愿的，但由于各種原因，又不能完全滿足孩子對(duì)玩具的占有欲望。同時(shí)，由于孩子的天性，對(duì)玩具喜新厭舊，一個(gè)幾百元的玩具玩幾天就不感興趣了。而市場(chǎng)上層出不窮的高價(jià)玩具，都是孩子永不滿足的需求，這樣促使了兒童玩具出租行業(yè)的萌芽和發(fā)展。比如嬰幼兒大都需要童車，低檔童車價(jià)格大約在60100元，中檔童車價(jià)格大約在150300元之間，高檔一點(diǎn)的在500元以上，而一部質(zhì)量較好的童車起碼可以用三五年，家庭購買的童車平均使用期為一年左右，不買童車不行，買吧，用完后又很難處理，而且又浪費(fèi)，所以本店的特色是既可以出租而可以出售的方法。相似的用品不僅僅局限于童車童床，還有學(xué)步車等等。如果開一間嬰幼兒童童車童床出租出售店，

31、可以給消費(fèi)一般的家庭帶來實(shí)惠，生意肯定興隆。 2、孕前孕后培訓(xùn)也是一個(gè)新興的行業(yè)，據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，在此之前沒有任何商家以店的形式對(duì)準(zhǔn)爸爸和準(zhǔn)媽媽進(jìn)行。因?yàn)楝F(xiàn)在的準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸無法科學(xué)的照顧自己的孩子和孕婦，通過培訓(xùn)后，使其能夠正確的操作。(二)目標(biāo)群體分析：兒童車、童床、嬰兒日常用品02歲的嬰兒。由于出售的兒童車、童床、嬰兒日常用品品種繁多，檔次繁多，適合于各種不同層次的家庭孩子。選擇在縣級(jí)以上城市開店，可以說明該城市的人均家庭狀況一般在小康水平或小康水平以上，對(duì)出租玩具的承受能力均沒有任何問題。孕婦的孕前孕后培訓(xùn)主要是針對(duì)現(xiàn)在準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸開設(shè)的課程，主要是產(chǎn)前的身體鍛煉，飲食合理搭配及科學(xué)的鍛煉；

32、產(chǎn)后的小孩護(hù)理及營(yíng)養(yǎng)搭配，常見的小孩注意事項(xiàng)等方面知識(shí)，讓準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸們科學(xué)的呵護(hù)自己的小孩。(三)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：目前興安縣出售出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品為一體的公司或店鋪寥寥無幾，現(xiàn)在的店一本是單一性的，不是集中為一體的，而且這樣做也是一個(gè)新興的行業(yè)，我們應(yīng)該有一種先人為主的優(yōu)勢(shì)，特別由總店然后發(fā)展成一片區(qū)為分店的一家連鎖店。 三、成本預(yù)算 (一)樣板店的成本預(yù)算15000元 樣板店啟動(dòng)資金大約在7萬元左右，具體安排： (1)辦理工商、稅務(wù)登記等費(fèi)用： 200元 (2)店鋪?zhàn)饨鸺把航穑?9000元 (3)裝修： 20000元 (4)工資(1個(gè)月)： 8000元 (5)購買

33、產(chǎn)品及維修保養(yǎng)費(fèi)用： 50000元 (6)咨詢顧問及資料費(fèi)： 5000元 (7)公司其他開支： 10000元 (水費(fèi)、電費(fèi)、管理費(fèi)、衛(wèi)生費(fèi)及流動(dòng)資金得等) 總計(jì)：12000元左右（估計(jì)）注：總預(yù)算里面還包括員工的首期上崗培訓(xùn)費(fèi)用。四、盈利狀況(一)、連鎖總店業(yè)務(wù)收入來源： A、出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品。現(xiàn)在很大部分的家庭里面只有一個(gè)小孩，不管是男孩還是女孩，都是家長(zhǎng)們的掌上明珠，家長(zhǎng)們都舍得為自己的子女花錢，針對(duì)這一現(xiàn)象，本店采取了出售其嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品，來滿足每一個(gè)小孩家庭的需求，相對(duì)這樣出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具來說，這樣顯得奢侈，但是很多家

34、長(zhǎng)為了孩子，還是舍得花錢。B、出租嬰幼兒童車、童床?，F(xiàn)在很多家庭出生的小孩只有一個(gè)，如果購買一個(gè)童車或者童床勢(shì)必會(huì)造成浪費(fèi)，本店將為準(zhǔn)媽媽們準(zhǔn)備了童車童床的出租，這樣相對(duì)來說，就要節(jié)省一點(diǎn)開支，這也是資源的合理利用。C、孕前孕后的孕婦培訓(xùn)?，F(xiàn)在的準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸對(duì)孕前的營(yíng)養(yǎng)飲食搭配、孕前的護(hù)理和孕后的營(yíng)養(yǎng)飲食搭配、小孩的照顧等各方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)是按每節(jié)課多少錢來計(jì)算，顧客如果使用會(huì)員卡，可享受月底結(jié)算和打折優(yōu)惠的特權(quán)。D、嬰兒游泳館。嬰兒游泳是國(guó)內(nèi)興起的一個(gè)行業(yè)，在國(guó)外非常常見。因?yàn)閶雰涸谟斡緯r(shí)，可以對(duì)其全身的肌肉關(guān)節(jié)韌帶均得到運(yùn)動(dòng)，心理放松，神情喜悅，運(yùn)動(dòng)所帶來的外周刺激反饋至大腦皮層，對(duì)腦神

35、經(jīng)的發(fā)育有著良好的作用。E、家政服務(wù)信息。本店與當(dāng)?shù)氐募艺畔⒐具M(jìn)行合作，為各位需要家政服務(wù)的家庭提供家政信息服務(wù)，盈利在于與家政公司合作的提成。（二）、連鎖店業(yè)務(wù)收入的次要來源： A、本里本店的會(huì)員卡是本店次要收入來源，會(huì)員卡有效期為1年，然后經(jīng)過續(xù)費(fèi)后，方可繼續(xù)使用，會(huì)員卡辦理卡費(fèi)是20元，續(xù)費(fèi)費(fèi)是10元，本卡將采取實(shí)行實(shí)名制，實(shí)行一卡專用。 B、賠償金收入(因顧客歸還玩具時(shí)，有些玩具可能會(huì)由于關(guān)鍵部位的斷裂，重要配件的丟失損壞等原因，按照我們的賠償比例表，按比例賠償) 。 五、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)：(一)競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，是本店主要的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目被發(fā)現(xiàn)巨大市場(chǎng)空間時(shí)，必會(huì)引來競(jìng)爭(zhēng)者，為了能

36、讓企業(yè)在市場(chǎng)中生存和壯大，因此在推出玩具出租加盟樣板店時(shí)，要實(shí)行五個(gè)統(tǒng)一的管理模式(即統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)，統(tǒng)一宣傳資料，統(tǒng)一會(huì)員卡銷售，統(tǒng)一營(yíng)銷管理，統(tǒng)一售后服務(wù))建立自身的品牌。提高服務(wù)質(zhì)量和準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)行情也是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等辦法。 (二)玩具、童車、童床是對(duì)兒童的傷害最大，是本行業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)所在。為了避免此類風(fēng)險(xiǎn)，可采取以下三種方法： (1)進(jìn)貨渠道嚴(yán)格把關(guān)，明確與進(jìn)貨商或廠家的責(zé)任關(guān)系。(2)向小孩和家長(zhǎng)詳細(xì)說明玩具的使用說明； (3)明確與被租方的責(zé)任關(guān)系。 (三)對(duì)玩具損害程度的鑒定，是處理客戶關(guān)系的一大風(fēng)險(xiǎn) 必須從日常的經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)廠家，逐步完善玩具損害程度的鑒定標(biāo)準(zhǔn)，明細(xì)化與客戶的責(zé)任關(guān)系。 （四）、產(chǎn)品售后服務(wù)：產(chǎn)品售后服務(wù)是關(guān)鍵。本店將對(duì)購買和出租童車、童床的用戶建立客戶信息檔案中心（信息檔案中心將屬于自愿原則，顧客有權(quán)不建立）。將定期派遣技術(shù)人員為顧客購買的產(chǎn)品進(jìn)行定期檢查或者接到客戶的產(chǎn)品故障報(bào)告后派遣技術(shù)人員進(jìn)行上門服務(wù)維修，保證其產(chǎn)品質(zhì)量（質(zhì)量保修解釋：凡在本店購買或者出租的童車、童床，在購買2個(gè)