1、 1.1.戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂 1.11.1戰(zhàn)略制訂方式戰(zhàn)略制訂方式 1.2戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成 1.31.3戰(zhàn)略的評定與選擇戰(zhàn)略的評定與選擇 2.2.戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施 2.12.1戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定 2.22.2戰(zhàn)略實施的基本模式戰(zhàn)略實施的基本模式 2.32.3戰(zhàn)略實施中的資源配置戰(zhàn)略實施中的資源配置 2.4戰(zhàn)略實施中的領導作用戰(zhàn)略實施中的領導作用 2.5組織結構的戰(zhàn)略調(diào)整組織結構的戰(zhàn)略調(diào)整 2.6企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化 1. 卓越戰(zhàn)略家的方式卓越戰(zhàn)略家的方式 所謂戰(zhàn)略制定的卓越戰(zhàn)略家的方式，是指所謂戰(zhàn)略制定的卓越戰(zhàn)略家的方式，是指無論在小公司或是大型的公司中

2、，都是有管理無論在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充當首要的戰(zhàn)略家和首要的企業(yè)家的角色，者充當首要的戰(zhàn)略家和首要的企業(yè)家的角色，對形式的評價，待探索的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的細節(jié)對形式的評價，待探索的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的細節(jié)等方面施加強大的影響。但是，這并不意味著等方面施加強大的影響。但是，這并不意味著管理者承攬了其中所有的工作，其含義是管理管理者承攬了其中所有的工作，其含義是管理這個人成為戰(zhàn)略的這個人成為戰(zhàn)略的“首席工程師首席工程師”，發(fā)揮前瞻，發(fā)揮前瞻性作用，規(guī)劃出戰(zhàn)略的部分或全部層面。性作用，規(guī)劃出戰(zhàn)略的部分或全部層面?！白孔吭降膽?zhàn)略家越的戰(zhàn)略家”是戰(zhàn)略司令，即戰(zhàn)略的主要制定是戰(zhàn)略司令，即戰(zhàn)略的主要

3、制定者。者。 2.委任他人的方式委任他人的方式 委任他人的戰(zhàn)略制定方式是指管理者將戰(zhàn)略制委任他人的戰(zhàn)略制定方式是指管理者將戰(zhàn)略制定的部分任務或者全部任務委任定的部分任務或者全部任務委任“他人他人”-可能可能是一個由誠實可靠的下屬組成的小組，可能是一是一個由誠實可靠的下屬組成的小組，可能是一個跨職能部門的任務小組，也可能是一個對一個個跨職能部門的任務小組，也可能是一個對一個具體過程或職能有權力的自治工作小組。具體過程或職能有權力的自治工作小組。 雖然在這種方式之下，戰(zhàn)略委托人可雖然在這種方式之下，戰(zhàn)略委托人可能對遞呈上來等待批復的戰(zhàn)略提議中的各能對遞呈上來等待批復的戰(zhàn)略提議中的各個層面積互補施加

4、什么個人影響，但它還個層面積互補施加什么個人影響，但它還必須做一項綜合工作，將必須做一項綜合工作，將“別人別人”制定的制定的各個獨立的戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)整合起來，制定各個獨立的戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)整合起來，制定戰(zhàn)略中沒有委托的部分。戰(zhàn)略中沒有委托的部分。 他們還必須對下屬的戰(zhàn)略制定工作的有效性他們還必須對下屬的戰(zhàn)略制定工作的有效性負最后的責任，因此他們對戰(zhàn)略制定任務被委托負最后的責任，因此他們對戰(zhàn)略制定任務被委托者的商業(yè)判斷力的信任必須謹慎。這種戰(zhàn)略方式者的商業(yè)判斷力的信任必須謹慎。這種戰(zhàn)略方式可以吸引公司人員的廣泛參與，能夠吸收眾多管可以吸引公司人員的廣泛參與，能夠吸收眾多管理者和領域的精力和智慧，同時，

5、它還使管理者理者和領域的精力和智慧，同時，它還使管理者在選擇來自公司底層的戰(zhàn)略觀點時保持部分靈活在選擇來自公司底層的戰(zhàn)略觀點時保持部分靈活性。性。 委托的最大弊端是：戰(zhàn)略的成功與否在委托的最大弊端是：戰(zhàn)略的成功與否在很大程度上依靠戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定任務被委托者很大程度上依靠戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定任務被委托者的商業(yè)判斷和戰(zhàn)略制定技能的商業(yè)判斷和戰(zhàn)略制定技能-例如，下屬的例如，下屬的戰(zhàn)略努力可能會比較注重短期性，是一種回戰(zhàn)略努力可能會比較注重短期性，是一種回饋反應式的努力，更多的是處理今天的問題，饋反應式的努力，更多的是處理今天的問題，而不是恰當?shù)亩ㄎ还竞蛥f(xié)調(diào)公司的資源以而不是恰當?shù)亩ㄎ还竞蛥f(xié)調(diào)公司的資源以抓

6、住明天的機會。下屬可能既沒有必要的影抓住明天的機會。下屬可能既沒有必要的影響力又沒有那種偏好來處理現(xiàn)有戰(zhàn)略中的變響力又沒有那種偏好來處理現(xiàn)有戰(zhàn)略中的變化因素?；蛩亍?委托一個下屬團隊來制定戰(zhàn)略的第二個弊端是，委托一個下屬團隊來制定戰(zhàn)略的第二個弊端是，它可能會傳遞這樣一個錯誤的信息：戰(zhàn)略制定并它可能會傳遞這樣一個錯誤的信息：戰(zhàn)略制定并不重要，無需老板親自參加。而且這樣做，管理不重要，無需老板親自參加。而且這樣做，管理者可能會太遠離這一過程以至于當下屬團隊的戰(zhàn)者可能會太遠離這一過程以至于當下屬團隊的戰(zhàn)略審查陷入一團亂麻或者偏離軌道時，管理者卻略審查陷入一團亂麻或者偏離軌道時，管理者卻不能行使戰(zhàn)略

7、領導權，而無論是戰(zhàn)略審查陷入一不能行使戰(zhàn)略領導權，而無論是戰(zhàn)略審查陷入一團亂麻還是偏離軌道都會導致無舵的方向設置和團亂麻還是偏離軌道都會導致無舵的方向設置和戰(zhàn)略制定的不得力。戰(zhàn)略制定的不得力。 3. 戰(zhàn)略制定方式綜述戰(zhàn)略制定方式綜述 各個不同的公司及其管理者制定戰(zhàn)略的方式是不盡各個不同的公司及其管理者制定戰(zhàn)略的方式是不盡相同的。在小型的所有者管理的公司中，戰(zhàn)略制定通常并相同的。在小型的所有者管理的公司中，戰(zhàn)略制定通常并不規(guī)范，往往來自于管理者個人的經(jīng)驗、觀點和看法、口不規(guī)范，往往來自于管理者個人的經(jīng)驗、觀點和看法、口頭上的交流和辯論，幾名高層管理者的企業(yè)家式的判斷頭上的交流和辯論，幾名高層管理

8、者的企業(yè)家式的判斷-有時可能也收集數(shù)據(jù)并做一些數(shù)據(jù)分析。一般來說，最后有時可能也收集數(shù)據(jù)并做一些數(shù)據(jù)分析。一般來說，最后確定的戰(zhàn)略主要存在于企業(yè)家個人腦海中，只有少數(shù)關鍵確定的戰(zhàn)略主要存在于企業(yè)家個人腦海中，只有少數(shù)關鍵的下屬通過口頭交流的方式而有所了解，但是并沒有訴諸的下屬通過口頭交流的方式而有所了解，但是并沒有訴諸與文字，并沒有以所謂的戰(zhàn)略計劃這樣一種正式的文件表與文字，并沒有以所謂的戰(zhàn)略計劃這樣一種正式的文件表達出來。達出來。 一般的，在大型的公司中，制定戰(zhàn)略計劃是比較詳盡一般的，在大型的公司中，制定戰(zhàn)略計劃是比較詳盡和正式的。在制定戰(zhàn)略時，通常收集大量的數(shù)據(jù)，并進行和正式的。在制定戰(zhàn)略

9、時，通常收集大量的數(shù)據(jù)，并進行大量的形勢分析，對特定的問題作深入的研究，讓各個組大量的形勢分析，對特定的問題作深入的研究，讓各個組織層次的管理者參與分析和研究，舉行大量的會議來探索、織層次的管理者參與分析和研究，舉行大量的會議來探索、質(zhì)疑、篩選，最后研究出各個層次的戰(zhàn)略。公司越大越復質(zhì)疑、篩選，最后研究出各個層次的戰(zhàn)略。公司越大越復雜，公司的管理者越覺得下面這種方十月號：過程結構化雜，公司的管理者越覺得下面這種方十月號：過程結構化-使用時間進度表、研究辯論、書面計劃，并將這種書面使用時間進度表、研究辯論、書面計劃，并將這種書面計劃地層上級批準。計劃地層上級批準。 制定戰(zhàn)略的組織過程由多種形式，

10、管理者個人參與制定戰(zhàn)略的組織過程由多種形式，管理者個人參與分析公司形式和仔細評議公司戰(zhàn)略的方式也有好幾種。管分析公司形式和仔細評議公司戰(zhàn)略的方式也有好幾種。管理者使用的基本戰(zhàn)略制定風格有四種：卓越的戰(zhàn)略家方式、理者使用的基本戰(zhàn)略制定風格有四種：卓越的戰(zhàn)略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其實公司的管理者委任他人方式、合作方式、支持方式。其實公司的管理者所采用的這四種基本的方式中，在本質(zhì)上都具有很好的卓所采用的這四種基本的方式中，在本質(zhì)上都具有很好的卓越性越性-其中的每一種方式都有長處和短處，在其中的每一種方式都有長處和短處，在“合適合適”的的情況下，每一種都是可行的情況下，每一種都是可

11、行的 4. 支持方式支持方式 使用支持方式制定戰(zhàn)略，管理者將不必親自參與戰(zhàn)略使用支持方式制定戰(zhàn)略，管理者將不必親自參與戰(zhàn)略制定的各個細節(jié)。這種戰(zhàn)略制定的方式是鼓勵組織的個人制定的各個細節(jié)。這種戰(zhàn)略制定的方式是鼓勵組織的個人和團體通過自己的努力制定、支持并宣傳及實施組織的戰(zhàn)和團體通過自己的努力制定、支持并宣傳及實施組織的戰(zhàn)略。在這種方式下，公司戰(zhàn)略的許多重要部分都來自于略。在這種方式下，公司戰(zhàn)略的許多重要部分都來自于“做的人做的人”和和“快速跟蹤者快速跟蹤者”。執(zhí)行經(jīng)理人員扮演評判員。執(zhí)行經(jīng)理人員扮演評判員的角色，他們對那些需要得到他們批準的戰(zhàn)略建議進行評的角色，他們對那些需要得到他們批準的戰(zhàn)略

12、建議進行評審。審。 這種方式在那些大型的多元化經(jīng)營的公司中很奏效，因為在這這種方式在那些大型的多元化經(jīng)營的公司中很奏效，因為在這種公司中，公司的首席執(zhí)行官不可能對各個業(yè)務部門制定出來的戰(zhàn)略種公司中，公司的首席執(zhí)行官不可能對各個業(yè)務部門制定出來的戰(zhàn)略部分親自進行協(xié)調(diào)?？偛繄?zhí)行經(jīng)理要想利用組織中那些能夠洞察出他部分親自進行協(xié)調(diào)?？偛繄?zhí)行經(jīng)理要想利用組織中那些能夠洞察出他們所不能洞察出的戰(zhàn)略機會的人員，他們就必須把制定戰(zhàn)略的一些主們所不能洞察出的戰(zhàn)略機會的人員，他們就必須把制定戰(zhàn)略的一些主動性下放給業(yè)務層次的管理者，總公司層次的管理者可以清晰的闡述動性下放給業(yè)務層次的管理者，總公司層次的管理者可以清

13、晰的闡述一般的戰(zhàn)略主題作為戰(zhàn)略思維的指導原則，但是卓越的戰(zhàn)略制定工作一般的戰(zhàn)略主題作為戰(zhàn)略思維的指導原則，但是卓越的戰(zhàn)略制定工作其關鍵是激勵并獎勵熱情的支持者所洞悉出來的各種全新的戰(zhàn)略行動。其關鍵是激勵并獎勵熱情的支持者所洞悉出來的各種全新的戰(zhàn)略行動。他們或許會深深的了解某個機會，認為完全要追尋這個機會。在這種他們或許會深深的了解某個機會，認為完全要追尋這個機會。在這種方式下，總戰(zhàn)略最后會成為組織中支持被宣揚的戰(zhàn)略行動的集合，并方式下，總戰(zhàn)略最后會成為組織中支持被宣揚的戰(zhàn)略行動的集合，并且得到了組織上層執(zhí)行經(jīng)理人員的批準。且得到了組織上層執(zhí)行經(jīng)理人員的批準。 支持方式的優(yōu)點也就是它的缺陷。組織

14、中個人對團體支持方式的優(yōu)點也就是它的缺陷。組織中個人對團體的支持、宣揚和捍衛(wèi)其價值在于：這樣做可以鼓勵處于組的支持、宣揚和捍衛(wèi)其價值在于：這樣做可以鼓勵處于組織底層的人敏銳的尋找有利可圖的市場機會，提出創(chuàng)造性織底層的人敏銳的尋找有利可圖的市場機會，提出創(chuàng)造性的戰(zhàn)略來抓住這些機會，為新的業(yè)務風險行動承擔責任。的戰(zhàn)略來抓住這些機會，為新的業(yè)務風險行動承擔責任。提出了吸引人的戰(zhàn)略提議的個體獲得一定的權限和資源來提出了吸引人的戰(zhàn)略提議的個體獲得一定的權限和資源來實驗所提出的戰(zhàn)略提議，從而有助于革新和激活一個組織實驗所提出的戰(zhàn)略提議，從而有助于革新和激活一個組織追求創(chuàng)新和成長的能力。追求創(chuàng)新和成長的能力

15、。 而另一方面，由于這樣一系列的被個體支持和宣揚而另一方面，由于這樣一系列的被個體支持和宣揚的行動來自組織的很多地方，所以，如果沒有一些強大的的行動來自組織的很多地方，所以，如果沒有一些強大的自上而下的領導，這些行動不太可能形成一個一致的、連自上而下的領導，這些行動不太可能形成一個一致的、連貫的模式或者形成一個清晰的戰(zhàn)略方向。在個體支持和宣貫的模式或者形成一個清晰的戰(zhàn)略方向。在個體支持和宣揚的方式下，首要的執(zhí)行經(jīng)理人員必須采取相應的措施確揚的方式下，首要的執(zhí)行經(jīng)理人員必須采取相應的措施確保被支持和宣揚的戰(zhàn)略行動能夠增強組織的整體戰(zhàn)略；否保被支持和宣揚的戰(zhàn)略行動能夠增強組織的整體戰(zhàn)略；否則的話，

16、戰(zhàn)略行動的實施方向就不會以統(tǒng)一的聯(lián)系和統(tǒng)帥則的話，戰(zhàn)略行動的實施方向就不會以統(tǒng)一的聯(lián)系和統(tǒng)帥整體的基本原則。支持方式的另一個缺點是：高層執(zhí)行經(jīng)整體的基本原則。支持方式的另一個缺點是：高層執(zhí)行經(jīng)理人員可能更在乎保護他們謹慎的名譽而不去支持某些情理人員可能更在乎保護他們謹慎的名譽而不去支持某些情況下出現(xiàn)的革命性戰(zhàn)略，這樣一來，一些創(chuàng)造性的觀點就況下出現(xiàn)的革命性戰(zhàn)略，這樣一來，一些創(chuàng)造性的觀點就可能被公司的正統(tǒng)所抹煞。一名地位地下的職員沿著組織可能被公司的正統(tǒng)所抹煞。一名地位地下的職員沿著組織的指揮鏈向上支持和宣揚的一個不尋常的觀點是一件很費的指揮鏈向上支持和宣揚的一個不尋常的觀點是一件很費力且令人

17、痛苦的事。力且令人痛苦的事。 5. 合作方式合作方式 這是戰(zhàn)略制定的中間道路的方式。管理者在這是戰(zhàn)略制定的中間道路的方式。管理者在制定一致的戰(zhàn)略時獲得同仁和下屬的支持和幫助。制定一致的戰(zhàn)略時獲得同仁和下屬的支持和幫助。最后得到的戰(zhàn)略是參與者聯(lián)合工作的結果，其中最后得到的戰(zhàn)略是參與者聯(lián)合工作的結果，其中大家所做的合作努力由負責的管理者個人來領導。大家所做的合作努力由負責的管理者個人來領導。 合作方式最適合下列情形：戰(zhàn)略問題涉及多個傳統(tǒng)合作方式最適合下列情形：戰(zhàn)略問題涉及多個傳統(tǒng)的職能領域和部門組織，必須從有著不同的背景、技能和的職能領域和部門組織，必須從有著不同的背景、技能和觀點上的人身上充分挖

18、掘出戰(zhàn)略觀點和解決問題的技巧，觀點上的人身上充分挖掘出戰(zhàn)略觀點和解決問題的技巧，戰(zhàn)略制定時讓盡可能多的人員參與并贏得對戰(zhàn)略執(zhí)行的權戰(zhàn)略制定時讓盡可能多的人員參與并贏得對戰(zhàn)略執(zhí)行的權力承諾又很重要的意義。讓團隊來分解復雜的形式，尋找力承諾又很重要的意義。讓團隊來分解復雜的形式，尋找市場驅(qū)動市場驅(qū)動 性和顧客驅(qū)動性解決方案的必要性在很多公司性和顧客驅(qū)動性解決方案的必要性在很多公司越來越明顯了。很多戰(zhàn)略問題影響太深遠或情況太復雜，越來越明顯了。很多戰(zhàn)略問題影響太深遠或情況太復雜，以至于這些問題所在的領域的管理者個人難于勝任，非但以至于這些問題所在的領域的管理者個人難于勝任，非但如此，這些戰(zhàn)略問題常常

19、還會跨越幾個職能領域和部門組如此，這些戰(zhàn)略問題常常還會跨越幾個職能領域和部門組織。織。 因此，必須要求交叉領域的專家共同做出貢獻，要求因此，必須要求交叉領域的專家共同做出貢獻，要求組織中不同部門的管理者進行充分的合作，最后再決定謹組織中不同部門的管理者進行充分的合作，最后再決定謹慎周全的戰(zhàn)略行動。這種戰(zhàn)略制定方是有一個很有價值的慎周全的戰(zhàn)略行動。這種戰(zhàn)略制定方是有一個很有價值的長處：擔任制定戰(zhàn)略責任的人可以讓擔負實施戰(zhàn)略責任的長處：擔任制定戰(zhàn)略責任的人可以讓擔負實施戰(zhàn)略責任的人來充當。讓他們參與戰(zhàn)略制定，而該制定的戰(zhàn)略之后的人來充當。讓他們參與戰(zhàn)略制定，而該制定的戰(zhàn)略之后的實施又需要這些人的支

20、持和幫助，因此，這樣做不但有激實施又需要這些人的支持和幫助，因此，這樣做不但有激勵意義，而且意味著他們必須負責使戰(zhàn)略正常運轉(zhuǎn)起來，勵意義，而且意味著他們必須負責使戰(zhàn)略正常運轉(zhuǎn)起來，必須負責是戰(zhàn)略最終有效。必須負責是戰(zhàn)略最終有效。 1戰(zhàn)略制定的注意要點戰(zhàn)略制定的注意要點 秉承好的戰(zhàn)略制定原則可以避免災難性的行動方案。戰(zhàn)略學家從秉承好的戰(zhàn)略制定原則可以避免災難性的行動方案。戰(zhàn)略學家從過去的經(jīng)驗中總結料過去的經(jīng)驗中總結料13條制定戰(zhàn)略時應該注意的要點，它們可以幫助條制定戰(zhàn)略時應該注意的要點，它們可以幫助戰(zhàn)略制定者更好的制定戰(zhàn)略。這戰(zhàn)略制定者更好的制定戰(zhàn)略。這13條戰(zhàn)略計劃是：條戰(zhàn)略計劃是： （1）

21、對于那些能夠提高公司的長遠競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予對于那些能夠提高公司的長遠競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的優(yōu)先，予以制定和執(zhí)行。不斷加強的競爭地位每一年都可以為最高的優(yōu)先，予以制定和執(zhí)行。不斷加強的競爭地位每一年都可以為公司帶來回報，讓能夠滿足季度和年度的業(yè)績目標的輝煌卻會很快衰公司帶來回報，讓能夠滿足季度和年度的業(yè)績目標的輝煌卻會很快衰弱下去。如果管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司的長遠地弱下去。如果管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司的長遠地位和強勢戰(zhàn)略的行動排除在外的話，那么，這種管理者從來就不可能位和強勢戰(zhàn)略的行動排除在外的話，那么，這種管理者從來就不可能很好的服務與公司的股

22、東。保護公司的長遠盈利能力的最好辦法是加很好的服務與公司的股東。保護公司的長遠盈利能力的最好辦法是加強公司的長遠競爭力。強公司的長遠競爭力。 （2） 要知道能夠很好的制定和實施清晰一致的戰(zhàn)略，要知道能夠很好的制定和實施清晰一致的戰(zhàn)略，就可以為公司建立聲譽和被認知的行業(yè)地位，那種為了暫就可以為公司建立聲譽和被認知的行業(yè)地位，那種為了暫時的機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是短暫的和不可靠時的機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是短暫的和不可靠的。短期財務機會主義，由于缺乏長遠的戰(zhàn)略一致性，所的。短期財務機會主義，由于缺乏長遠的戰(zhàn)略一致性，所產(chǎn)生的利潤總是最差的一類。從長遠來看，如果公司的競產(chǎn)生的利潤總是最

23、差的一類。從長遠來看，如果公司的競爭戰(zhàn)略是經(jīng)過精心策劃的長遠一致的戰(zhàn)略，它的目標是不爭戰(zhàn)略是經(jīng)過精心策劃的長遠一致的戰(zhàn)略，它的目標是不斷加強公司的市場地位，同時，如果另一類公司的戰(zhàn)略決斷加強公司的市場地位，同時，如果另一類公司的戰(zhàn)略決策動因是滿足短期的需求的話，那么，前者就會比后者取策動因是滿足短期的需求的話，那么，前者就會比后者取得更好的成績。對于一個正在運轉(zhuǎn)的公司來說，對市場競得更好的成績。對于一個正在運轉(zhuǎn)的公司來說，對市場競爭要有長遠的眼光。爭要有長遠的眼光。 （3） 避免避免“中庸之道中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差式的戰(zhàn)略。在低成本和高差別化之間尋找折衷，在寬市場定位和狹窄市場定位

24、之間尋別化之間尋找折衷，在寬市場定位和狹窄市場定位之間尋找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。一般情況下，公司如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略者特異的競爭地位。一般情況下，公司如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略或者中庸之道的戰(zhàn)略，其最后的結果就會是：成本一般、或者中庸之道的戰(zhàn)略，其最后的結果就會是：成本一般、特色一般、質(zhì)量一般、吸引力一般、形象和聲譽一般，行特色一般、質(zhì)量一般、吸引力一般、形象和聲譽一般，行業(yè)排名居于中間，派進行業(yè)領導者的行列的前景黯然。業(yè)排名居于中間，派進行業(yè)領導者的行列的前景黯然。 （4） 投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水

25、平投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的貢獻因素。之上的盈利，這是最可靠的貢獻因素。 （5） 積極的進攻以建立競爭優(yōu)勢。積極的防衛(wèi)以保護所建立起積極的進攻以建立競爭優(yōu)勢。積極的防衛(wèi)以保護所建立起來的競爭優(yōu)勢。來的競爭優(yōu)勢。 （6） 避免那種職能在樂觀的環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭避免那種職能在樂觀的環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭對手會采取對抗措施的心理準備，要有應付不利市場環(huán)境的心理準備。對手會采取對抗措施的心理準備，要有應付不利市場環(huán)境的心理準備。 （7） 追求那種不靈活的戰(zhàn)略是更要小心，因為這種戰(zhàn)略從長遠追求那種不靈活的戰(zhàn)略是更要小心，因為這種戰(zhàn)略從長遠來看會將

26、公司鎖起來，采取應變策略的回旋余地不大來看會將公司鎖起來，采取應變策略的回旋余地不大-不靈活的戰(zhàn)略不靈活的戰(zhàn)略會由于市場環(huán)境的變化而變得過時。長期的戰(zhàn)略一致性是一種優(yōu)點，會由于市場環(huán)境的變化而變得過時。長期的戰(zhàn)略一致性是一種優(yōu)點，但是，對戰(zhàn)略作一些調(diào)整以適應變化的環(huán)境還是很正常的，也是很有但是，對戰(zhàn)略作一些調(diào)整以適應變化的環(huán)境還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或者最低成本的戰(zhàn)略應該是相對于競必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或者最低成本的戰(zhàn)略應該是相對于競爭對手的或者是與顧客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使爭對手的或者是與顧客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使盡全身解數(shù)

27、去追求一種絕對的高質(zhì)量或者盡可能最低的成本，而不顧盡全身解數(shù)去追求一種絕對的高質(zhì)量或者盡可能最低的成本，而不顧其他。其他。 （8） 不要低估競爭對手的反應或者承諾。當競爭對不要低估競爭對手的反應或者承諾。當競爭對手負隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅的時候，它們是手負隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅的時候，它們是最危險的。最危險的。 （9） 避免在沒有強大的競爭優(yōu)勢和充足的財務強勢避免在沒有強大的競爭優(yōu)勢和充足的財務強勢的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對手發(fā)動進攻。的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對手發(fā)動進攻。 （10） 記住這樣一點：攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢記住這樣一點：攻擊競爭強勢和攻

28、擊競爭弱勢相比，前者所能夠獲得的利益更多一些，所冒的風險更小相比，前者所能夠獲得的利益更多一些，所冒的風險更小一些。一些。 （11） 在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹慎在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹慎明智。只有低成本生產(chǎn)上才能夠通過采用降價的手段獲得明智。只有低成本生產(chǎn)上才能夠通過采用降價的手段獲得長期的利益。長期的利益。 （12） 時刻注意：為了從競爭對手那里攫取市場份額時刻注意：為了從競爭對手那里攫取市場份額而采取的進攻性行動常常會激起下列形式的報復：市場營而采取的進攻性行動常常會激起下列形式的報復：市場營銷戰(zhàn)以及價格戰(zhàn)銷戰(zhàn)以及價格戰(zhàn)-者對每一個人的利潤都會造成傷害。為者對每

29、一個人的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進攻性行動會激起殊死的競爭，如提高市場份額而采取的進攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個市場存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情形尤為如果一個市場存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情形尤為如此。此。 （13） 在追求差別化戰(zhàn)略的時候，盡力在質(zhì)量、性在追求差別化戰(zhàn)略的時候，盡力在質(zhì)量、性能、特色、服務上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提能、特色、服務上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產(chǎn)品之間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，供產(chǎn)品之間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。也不夠重要。 2。戰(zhàn)略形成的出發(fā)點。戰(zhàn)略形成的出發(fā)點 企業(yè)是在一

30、定的環(huán)境中生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必然要與企業(yè)是在一定的環(huán)境中生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必然要與環(huán)境中的各種各樣的因素發(fā)生聯(lián)系。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須環(huán)境中的各種各樣的因素發(fā)生聯(lián)系。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須在正確處理這兩種相互關系的基礎上，分析自己所處的環(huán)境和現(xiàn)有資在正確處理這兩種相互關系的基礎上，分析自己所處的環(huán)境和現(xiàn)有資源的經(jīng)營能力，而且要動態(tài)的分析在戰(zhàn)略實施的過程中各種資源可能源的經(jīng)營能力，而且要動態(tài)的分析在戰(zhàn)略實施的過程中各種資源可能發(fā)生的變化，以及由此對企業(yè)競爭力的影響，以保證自己的發(fā)展，實發(fā)生的變化，以及由此對企業(yè)競爭力的影響，以保證自己的發(fā)展，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。現(xiàn)自

31、己的戰(zhàn)略目標。 為了選擇適當?shù)膽?zhàn)略目標，企業(yè)必須通過選擇合適的經(jīng)營范圍為了選擇適當?shù)膽?zhàn)略目標，企業(yè)必須通過選擇合適的經(jīng)營范圍來確定與自己有關的外部企業(yè)，并設法通過聯(lián)合經(jīng)營、合并、購買等來確定與自己有關的外部企業(yè)，并設法通過聯(lián)合經(jīng)營、合并、購買等形式，與外部企業(yè)建立有利于自己的聯(lián)系。為了維護企業(yè)的獨立性，形式，與外部企業(yè)建立有利于自己的聯(lián)系。為了維護企業(yè)的獨立性，企業(yè)應該在各種重大決策的各個環(huán)節(jié)上，有企業(yè)自己獨立決定。企業(yè)應該在各種重大決策的各個環(huán)節(jié)上，有企業(yè)自己獨立決定。 除了一般的環(huán)境因素外，企業(yè)還要考慮內(nèi)部的額影響除了一般的環(huán)境因素外，企業(yè)還要考慮內(nèi)部的額影響因素。特別是，企業(yè)的文化和個人

32、的價值觀念是企業(yè)內(nèi)部因素。特別是，企業(yè)的文化和個人的價值觀念是企業(yè)內(nèi)部重要的影響因素。其中，企業(yè)文化是企業(yè)組織中員工共同重要的影響因素。其中，企業(yè)文化是企業(yè)組織中員工共同的價值觀念和行為規(guī)范，對整個戰(zhàn)略活動過程都不可避免的價值觀念和行為規(guī)范，對整個戰(zhàn)略活動過程都不可避免的產(chǎn)生影響。而企業(yè)管理人員，特別是高層領導人的個人的產(chǎn)生影響。而企業(yè)管理人員，特別是高層領導人的個人的價值觀念、報負和膽識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施也有的價值觀念、報負和膽識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施也有著重要的影響。在其他戰(zhàn)略決定因素相對穩(wěn)定的情況下，著重要的影響。在其他戰(zhàn)略決定因素相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)文化與個人價值觀念甚至可以

33、對整個戰(zhàn)略活動起著舉企業(yè)文化與個人價值觀念甚至可以對整個戰(zhàn)略活動起著舉足輕重的作用。足輕重的作用。 更重要的是，在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)要分清戰(zhàn)略決策和更重要的是，在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)要分清戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策的區(qū)別。企業(yè)的戰(zhàn)略決策是通過所制定的戰(zhàn)略，業(yè)務決策的區(qū)別。企業(yè)的戰(zhàn)略決策是通過所制定的戰(zhàn)略，回答涉及到現(xiàn)有產(chǎn)品與市場、新的市場、新的產(chǎn)品以及現(xiàn)回答涉及到現(xiàn)有產(chǎn)品與市場、新的市場、新的產(chǎn)品以及現(xiàn)有企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系的問題。同時，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到有企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系的問題。同時，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的未來，要對環(huán)境做出反應，并能發(fā)展與環(huán)境的關系。企業(yè)的未來，要對環(huán)境做出反應，并能發(fā)展與環(huán)境的關系。因此

34、，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的效能，考慮的是企因此，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的效能，考慮的是企業(yè)的利益，效益和前途。相對的，企業(yè)管理人員做出庫存業(yè)的利益，效益和前途。相對的，企業(yè)管理人員做出庫存系統(tǒng)、組織機構或分銷系統(tǒng)的變換等業(yè)務決策時，只是涉系統(tǒng)、組織機構或分銷系統(tǒng)的變換等業(yè)務決策時，只是涉及到提高企業(yè)效率的問題。這與企業(yè)的戰(zhàn)略決策有很大的及到提高企業(yè)效率的問題。這與企業(yè)的戰(zhàn)略決策有很大的區(qū)別。區(qū)別。 總之，在進行戰(zhàn)略決策時，管理人員是變化的尋找者，總之，在進行戰(zhàn)略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢于冒險，具有解決發(fā)散型問題的能力，并且善于引導他敢于冒險，具有解決發(fā)散型問題的能力，并且善于

35、引導他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進行業(yè)務管理時，人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進行業(yè)務管理時，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協(xié)調(diào)者和控制解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協(xié)調(diào)者和控制者。他們所作的只是激勵人們?nèi)ソ鉀Q問題，而不是改變企者。他們所作的只是激勵人們?nèi)ソ鉀Q問題，而不是改變企業(yè)的方向。業(yè)的方向。 總之，在進行戰(zhàn)略決策時，應該注意以下的問題：總之，在進行戰(zhàn)略決策時，應該注意以下的問題： （1） 決策目標要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。決策目標要具體明確，不能含糊不

36、清或抽象空洞。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應有的指導作用。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應有的指導作用。 （2） 制訂戰(zhàn)略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的制訂戰(zhàn)略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出或以最小的成本獲得最大的收益的方投入獲得最大的產(chǎn)出或以最小的成本獲得最大的收益的方案。案。 （3） 戰(zhàn)略決策必須可行。即能夠為內(nèi)部各部門和外部戰(zhàn)略決策必須可行。即能夠為內(nèi)部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利的實施。環(huán)境所允許，并能順利的實施。 （4） 制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會責任。企業(yè)的存在制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會責任。企業(yè)的存在與發(fā)展離不開社會的支持和制約，應該把企業(yè)利益和社

37、會與發(fā)展離不開社會的支持和制約，應該把企業(yè)利益和社會利益結合起來。利益結合起來。 3. 戰(zhàn)略形成的方法戰(zhàn)略形成的方法 不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在戰(zhàn)略形成的過程中會有不相同的形式。戰(zhàn)略形成的過程中會有不相同的形式。 小規(guī)模的企業(yè)，所有者兼任管理人員，其戰(zhàn)略一般都小規(guī)模的企業(yè)，所有者兼任管理人員，其戰(zhàn)略一般都是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在于與主要下級人員達成的口頭協(xié)議之中。而在大規(guī)模的公于與主要下級人員達成的口頭協(xié)議之中。而在大規(guī)模的公司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人

38、員廣泛的參與，經(jīng)過詳細司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人員廣泛的參與，經(jīng)過詳細復雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。復雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程序，可根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程序，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為四種形式：以將戰(zhàn)略形成的方法分為四種形式： （1） 自上而下的方法。這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員自上而下的方法。這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案

39、。這一方式的最顯著的優(yōu)點的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這一方式的最顯著的優(yōu)點是，企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對是，企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是，這一方下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是，這一方法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務必法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。同時，這一方法也約完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。同時，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理

40、人員的積極性和創(chuàng)造性。束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。 （2） 自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎上，加以協(xié)調(diào)和平衡，理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。這種方對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。這種方法的優(yōu)點是，能夠充分發(fā)揮各個部

41、門和各級管理人員的積法的優(yōu)點是，能夠充分發(fā)揮各個部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益。同時，由于的制訂戰(zhàn)略方案有極性和創(chuàng)造性，集思廣益。同時，由于的制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎，在戰(zhàn)略實施過程中也容易得到貫徹和落廣泛的群眾基礎，在戰(zhàn)略實施過程中也容易得到貫徹和落實。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影實。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)性和完整性。響了整個戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)性和完整性。 （3） 上下結合的方法。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)上下結合的方法。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各

42、級管理人最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點是，可以員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點是，可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。 （4） 戰(zhàn)略小組的方法。這種方法是指企業(yè)的負責人與其他的高戰(zhàn)略小組的方法。這種方法是指企業(yè)的負責人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長，而其他的人員構成則具有略制訂小組中，一般都是由總

43、經(jīng)理任組長，而其他的人員構成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強，效率高，特題關系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強，效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略 4。戰(zhàn)略制定的程序。戰(zhàn)略制定的程序 戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機構組織各方面的力量，按照戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機構組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。

44、制訂戰(zhàn)略的一般程序是：制訂戰(zhàn)略的一般程序是： （1） 識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。在企業(yè)運營的過識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。在企業(yè)運營的過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該作相應和調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，略也應該作相應和調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已經(jīng)適應于形勢。因此，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已經(jīng)適應于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認現(xiàn)行戰(zhàn)略已經(jīng)不適用時，才有必要制定新的戰(zhàn)略。同時，認現(xiàn)行戰(zhàn)略

45、已經(jīng)不適用時，才有必要制定新的戰(zhàn)略。同時，也只有在認清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎上，才能制訂出較為適也只有在認清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎上，才能制訂出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。宜的新戰(zhàn)略方案。 （2） 分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預測企業(yè)的外部環(huán)境是分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預測企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基礎。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應該認清企業(yè)所企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基礎。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應該認清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動方向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的動向，動方向，了解未

46、來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的動向，以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。 （3） 測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)可以通過內(nèi)部分析來測定測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)可以通過內(nèi)部分析來測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣和評估企業(yè)的各項素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。勢。 （4） 準備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營的目標，依據(jù)準備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營的目標，依據(jù)企業(yè)所面臨的機遇和機會，企業(yè)列出所有可能達到的經(jīng)營目標的戰(zhàn)略企業(yè)所面臨的機遇和機會，企業(yè)列出所有可能達到的經(jīng)營目標的戰(zhàn)略方案。方案。 （5）

47、 評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他利益相關團體的價值觀和期望目標，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依利益相關團體的價值觀和期望目標，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。照標準對各項備選方案加以評價和比較。 （6） 確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較方案的基礎上，企確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較方案的基礎上，企業(yè)選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，業(yè)選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，為了增強企業(yè)的戰(zhàn)略的適應性，企業(yè)往往還選擇一個或多為了增強企業(yè)的戰(zhàn)略的適應性，企業(yè)往往還選擇一個或多個方案作

48、為后備的戰(zhàn)略方案。個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。 企業(yè)戰(zhàn)略制定出來之后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略構想、計劃轉(zhuǎn)變成行動。企業(yè)戰(zhàn)略制定出來之后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略構想、計劃轉(zhuǎn)變成行動。在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個相互聯(lián)系的重要階段：在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個相互聯(lián)系的重要階段： （1）戰(zhàn)略操作化。企業(yè)利用年度目標、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，）戰(zhàn)略操作化。企業(yè)利用年度目標、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，是戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務。是戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務。 （2）戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結構、資源配置等方式，使戰(zhàn)略）戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結構、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動

49、之中。真正進入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。 （3）戰(zhàn)略評估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實施的，企業(yè)只有）戰(zhàn)略評估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實施的，企業(yè)只有加強對執(zhí)行過程的評價與控制，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。加強對執(zhí)行過程的評價與控制，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段的任務，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)這一階段的任務，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。與反饋等三方面的內(nèi)容。 1戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣 戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源

50、的運用狀況，選擇企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖：合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖： 在象限在象限中，企業(yè)會認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的中，企業(yè)會認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業(yè)也原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。 在象限在象限中，企業(yè)常采用較為

51、保守的克服劣勢的辦法。中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)務轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務。實際上，壓展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務。實際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務已經(jīng)是成功的重大除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效

52、益太低，就必障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務分離出去，同時獲得補須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務分離出去，同時獲得補償。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危償。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時，就可以考慮清算戰(zhàn)略。險時，就可以考慮清算戰(zhàn)略。 在象限在象限中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰(zhàn)略，建立中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強競爭優(yōu)勢，就可以進行選擇。獲利能力并希望從內(nèi)部增強競爭優(yōu)勢，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力

53、求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務，前者適用預先有產(chǎn)品擁有新顧產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務，前者適用預先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術或其產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術或其他競爭優(yōu)勢的條件。他競爭優(yōu)勢的條件。 在象限在象限中，企業(yè)通過積極擴大要業(yè)務范圍來增強競中，企業(yè)通過積極擴大要業(yè)務范圍來增強競爭優(yōu)勢，會需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以爭優(yōu)勢，會需要選用一

54、種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務與新業(yè)務使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務與新業(yè)務密切相關，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是密切相關，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產(chǎn)、技術、資金來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產(chǎn)、技術、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。能性。 2 影響戰(zhàn)略選擇的因素分析影響戰(zhàn)略選擇的因素分析 公司戰(zhàn)

55、略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業(yè)管因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對各項可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進行全面評價以后，理者往往在經(jīng)過對各項可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進行全面評價以后，發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最后決策產(chǎn)生影響，這些因素在不同的企業(yè)和些因素會對最后決策產(chǎn)生影響，這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)

56、管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時非常必要的?？倢ζ髽I(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時非常必要的?？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有：的來說，企業(yè)的影響因素有： （1） 企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，說，過去的戰(zhàn)略常常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)這樣，一個很自然的結果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)常

57、常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。 （2） 管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)管理者對管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)管理者對風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風險承風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風險承擔者一般采取一種進攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對擔者一般采取一種進攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對環(huán)境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險環(huán)境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使他們做出反應使他

58、們才不得不這樣做。風險回避他們做出反應使他們才不得不這樣做。風險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風險承擔者則者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。有著更為廣泛的選擇。 （3） 企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常

59、會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外，減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外，當企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時，企業(yè)還會當企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時，企業(yè)還會不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。擇。 （4） 企業(yè)文化和內(nèi)部權勢關系。任何企業(yè)都存在著企業(yè)文化和內(nèi)部權勢關系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡，相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免并衡，相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充

60、分的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預期的企業(yè)文化相互包容考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預期的企業(yè)文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業(yè)和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。略