1、第 2 章 采購與供應戰(zhàn)略本 章 主 要 內 容v采購戰(zhàn)略及其構成要素v采購戰(zhàn)略與環(huán)境分析v采購與供應管理策略【引導案例】沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟沃爾瑪?shù)娜蚋笨偛眉嫒虿少忁k公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務。結果，崔仁輔不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務，而且使全球采購業(yè)務在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務的秘密何在？一、全球

2、采購的組織 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網(wǎng)絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作

3、需要付出很大的成本。而業(yè)務事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業(yè)務的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。二、全球采購的流程 在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。 “我們的全球采購辦公室并不買任何東西?！贝奕瘦o解釋說

4、，全球采購網(wǎng)絡相當于一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪服務只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡為店鋪服務還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對于這類產品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商，就需要全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網(wǎng)絡。然后，全球采購網(wǎng)絡就會把這些信息提供給買家。三、供應商伙伴關系 在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡不僅要服務國

5、外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上投入?！安还苁悄膫€國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。 第二是要求是供應商要遵紀守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣熑?，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。” 還有一點就是供應商要達到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營

6、，那還可以；如果供應商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的。”2-1 采購戰(zhàn)略及其構成要素采購戰(zhàn)略及其構成要素一、采購戰(zhàn)略的內涵（一）戰(zhàn)略的概念所謂戰(zhàn)略戰(zhàn)略，是企業(yè)為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針以及資源分配方案的一個總綱。著名管理學家明茨博格（H. Mintzberg）從五個不同的角度歸納了人們對戰(zhàn)略的認識。（1）戰(zhàn)略是一種計劃。它是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃、有意識的行動程序、處理某種局勢的方針。（2）戰(zhàn)略是一種計謀。這是指在特定的環(huán)境下，

7、企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。如某電視機生產企業(yè)囤積顯像管。（3）戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為模式。（4）戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。（5）戰(zhàn)略是一種觀念。即所有戰(zhàn)略都是一種抽象的概念，它存在于需要戰(zhàn)略的人們頭腦中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認識方式。戰(zhàn)略管理過程包括9個步驟（如圖2.1），它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評估的過程。在動態(tài)和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會。（二）采購戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一般分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）

8、戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，它為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持和保障。所謂采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略，是采購管理部門在現(xiàn)代采購理念的指導下，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過供應環(huán)境的分析，對采購管理工作所做的長遠性的謀劃和策略。一個好的采購與供應戰(zhàn)略可以反映出戰(zhàn)略制定者對行業(yè)的動態(tài)變化以及企業(yè)發(fā)展前景的深刻認識。（三）采購戰(zhàn)略管理的概念采購戰(zhàn)略管理采購戰(zhàn)略管理，是采購管理部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，在充分分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內部微觀環(huán)境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。這一概念強調兩點：其一，采購戰(zhàn)略管理是全過程管理，不僅涉及戰(zhàn)略

9、的制定與規(guī)劃，而且要對戰(zhàn)略實施過程進行有效管理；其二，采購戰(zhàn)略管理的實質是變革，因此它不是靜態(tài)的、一次性管理，而是根據(jù)外部環(huán)境的變化和內部條件的改變，不斷進行創(chuàng)新的動態(tài)管理過程。二、采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、管理理論的發(fā)展，采購管理正在成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性工作。采購戰(zhàn)略類似于一個企業(yè)戰(zhàn)略，不同的組織在創(chuàng)建采購戰(zhàn)略時應用不同方法，并且關注的是不同的問題，這種戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤。假設某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這

10、意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。 采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系分為理念、目標、策略、方案四個層次，如圖2.2所示。一個完整的采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系從理念、目標、策略、方案自上而下，從定性到定量，從抽象到具體。采購管理理論是規(guī)劃的起點，而執(zhí)行方案是最終具體落實。其中，采購戰(zhàn)略目標是采購管理部門的經(jīng)營管理活動在一定時期內要達到的具體指標。圖2.3 描繪了采購目標、采購戰(zhàn)略、組織目標和組織戰(zhàn)略之間的關系。有效的采購與供應

11、戰(zhàn)略的目標之一就是將企業(yè)目標更好地落實到采購與供應目標上來。因此，采購部門要參與戰(zhàn)略制定工作，一方面保證采購與供應戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，另一方面保證采購與供應戰(zhàn)略切實體現(xiàn)供應方面存在的機會和問題。企業(yè)為實現(xiàn)采購戰(zhàn)略目標需制定相應的采購策略，包括采購物品戰(zhàn)略定位、自制與外購決策、供應商發(fā)展戰(zhàn)略、采購成本戰(zhàn)略和采購人員發(fā)展戰(zhàn)略等。最后，采購策略還要轉換成行動計劃，即執(zhí)行方案。該方案一般采取列表的方式，包括工作內容及目標、量化指標、時間進度安排和行動負責人等。三、采購與供應戰(zhàn)略構成要素采購與供應戰(zhàn)略構成要素包括5W2H，即:v采購什么（what）v何時采購（when）v何地采購（where

12、）v誰負責采購（who）v如何采購（how）v采購多少（how many）v價格v質量v采購什么在這方面企業(yè)面臨的最基本問題就是自制或外購的問題。具有強大采購實力的組織可能傾向于采取外購戰(zhàn)略。采購制成成品后貼上“我們自己的標簽”，采取該戰(zhàn)略是因為采購企業(yè)通過大量采購可獲得價格上的優(yōu)惠，或者是采購企業(yè)規(guī)模大，具有扶持該產品的能力。(NIKE)如果企業(yè)所需的產品或服務是標準化的，在市場上容易采購得到，而且企業(yè)具有較強的采購實力，那么就可以選擇外購。大量的采購可以使企業(yè)獲得一定的價格優(yōu)惠，而且標準化的產品不涉及企業(yè)的生產機密。v采購多少任何供應戰(zhàn)略都涉及的另一重要方面是全部及每次采購的數(shù)量。一般說來

13、，采購數(shù)量較小已成趨勢，這與以前的每次大量采購以獲得價格折扣的觀點截然不同。理想的情況是，采購企業(yè)與供應商力圖查明并消除系統(tǒng)中導致庫存存在的不確定性根源，從而減少整個系統(tǒng)中的庫存量?？晒┻x擇的有供應商持有庫存、準時制采購、托付式采購等。1、供應商持有庫存（VMI）供應商在管理制成品庫存方面比采購企業(yè)更有效，因為供應商對其經(jīng)常提供的產品系列的庫存管理程序有更多的了解。由于供應商可能向幾家采購企業(yè)提供同樣的貨物，因此它所需要的安全庫存量會大大小于這幾家采購企業(yè)的安全庫存量之和。從戰(zhàn)略角度看，采購部門希望對其所有主要物料的庫存狀況做出分析，然后與主要供應商達成合伙協(xié)議，讓供應商同意持有這些庫存，并根

14、據(jù)采購企業(yè)的生產進度需要交付物料。戴爾是一個成功地運用自己的供應關系形成競爭優(yōu)勢的公司，它擊敗了傳統(tǒng)的工業(yè)強手，如IBM、康柏和惠普。戴爾成功的重要一點就是，它幾乎是無庫存運營。無論是最終產品還是原材料，戴爾從其供應商處購買的所有部件立即就被裝配成電腦，然后出售。戴爾的供應關系使戴爾成為工業(yè)界的低成本生產者，因此而成為工業(yè)領袖。2、準時制采購（JIT）如果供應商保證能在特定時間、小批量地交付符合商定質量的物料，采購企業(yè)可極大地減少其在庫存上的投資，享有連續(xù)的供應并減少物料驗收費用。要做到這一點，需要由采購企業(yè)與供應商共同制定長期計劃，雙方多加強合作與理解。3、托付式采購供應商在采購企業(yè)內擁有庫

15、存?zhèn)}庫，但由該采購企業(yè)控制。采購企業(yè)有責任說明從托付倉庫中提出庫存的用途，支付這部分貨款，并通知供應商補充庫存。雙方定期共同對庫存量進行查驗。該戰(zhàn)略對供應商（保證了銷量）和采購企業(yè)（減少了庫存投資）都有好處，并經(jīng)常用于分銷行業(yè)。v誰采購供應職能應該集中在最高管理部門還是交由采購部門來履行；采購職員應具有什么樣的素質；最高管理部門在多大程度上參與整個采購過程。其他決策包括物料管理、項目管理和跨職能采購團隊的選擇問題。v何時采購何時采購與采購多少這兩個問題是緊密聯(lián)系的。要在現(xiàn)在采購與將來采購之間做出選擇。關鍵的戰(zhàn)略問題是期貨購買和庫存政策。在商品方面，存在進入期貨市場利用套期保值的機會。有組織的商

16、品期貨交易所提供了對沖現(xiàn)貨與期貨市場交易的機會，從而可避免價格大幅波動的風險。v在哪里采購當?shù)?、地區(qū)、國內還是國際采購；選定大供應商還是小供應商；單一供應源還是多供應源采購；選擇銷售額大的還是小的供應商；以及供應商證書和供應商所有權。1、供應商開發(fā)即采購企業(yè)主動開發(fā)一個目前尚不存在的供應商。要求廣泛關注技術、財務和管理過程、質量水平、成本以及需求預測和計劃。2、單一供應源采購傳統(tǒng)觀點認為，對于主要的物料要選定兩個以上的供應商以保證供應的連續(xù)性。然而，多供應源采購對于每一供應商而言采購量相對減少，因此采購企業(yè)可能得不到價格優(yōu)惠。如果采購企業(yè)只從一個供應商那里采購它所需要的某種物料，那么它就有可能

17、得到價格折扣。采用單一供應源采購戰(zhàn)略，一方面會減少交易次數(shù)，從而降低采購管理費用；另一方面，由于采購量相對較大，采購企業(yè)可享受到由供應商提供的更快、更可靠的交貨服務。3、全球采購在過去的十年中，國際采購活動大大增加，其原因主要有四點：一是國際化分工與合作不斷深入；二是全球資源分布不均衡；三是國外供應商的設計、生產及銷售能力增強；四是制造過程面臨降低成本的壓力。通用汽車全球采購案例1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會。四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議

18、，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購出現(xiàn)的技術問題與供應商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；對表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬訂的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運線路經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質的提升。4、

19、長期供應商預測對未來的預測與把握需要供應商大量合作并提供有關信息。采購企業(yè)需要以下方面的信息：（1）有關產品線生產能力的發(fā)展計劃；（2）研究與開發(fā)以及設計能力；（3）財務穩(wěn)定性及支持新產品/應用開發(fā)工作的能力；（4）管理實力與潛力；（5）技術先進性。如果采購企業(yè)與主要供應商達成了長期協(xié)議，就為其制定長期戰(zhàn)略打下了較好的基礎，從而可使按優(yōu)惠價格采購物料得到保證。海爾的全球采購海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供

20、應商。對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應業(yè)務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測并將待開發(fā)產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應

21、鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預計將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。5、小型供應商（或處于劣勢的供應商）的開發(fā)為鼓勵某些小企業(yè)更有活力地開展經(jīng)營，政府已制定出許多方案促進小企業(yè)發(fā)展。如果采購企業(yè)承諾幫助此類企業(yè)，它必須為此制定戰(zhàn)略。盡管全面承諾要由最高管理部門做出，但為達到預期的結果，需要采取的具體措施則由采購部門來確定。通常情況下，采購企業(yè)要為小企業(yè)提供實實在在的幫助，就需要在相當長時期內付出更多的努力。v如何采購采購渠道和方式、計算機的使用、利

22、用何種團隊、談判、競爭性要價、總括訂單與開口訂單制、系統(tǒng)合同、長期合同、采購道德、主動或被動采購、利用采購調查與價值分析、質量保證規(guī)劃以及減少供應基地等等。1、長期合同達成515年的供應合同會使供應商和采購企業(yè)雙方的經(jīng)營具有相互依賴性。這就要求它們對計劃和進度進行嚴密的協(xié)調與監(jiān)控。對采購企業(yè)來說，戰(zhàn)略優(yōu)勢是：更多的供應保證與穩(wěn)定性、更多的供應商設計支持以及較低的采購價格。供應商的經(jīng)營穩(wěn)定性得到了保證，從而有利于其降低長期成本。這會刺激供應商去開發(fā)生產某一產品。在此類戰(zhàn)略性協(xié)議做出決策之前，必須對成本、優(yōu)勢及風險進行長期的預測。2、商品預測由于通過合并與收購產生聯(lián)合大企業(yè)造成的供應不確定性和世界

23、的地緣政治形勢，使得許多企業(yè)預測供應環(huán)境的變化變得至關重要。如果采購部門通過對市場狀況進行深入的研究，預測出未來供應變動趨勢，那么它就可以及時采取措施，從而找到以合理的成本確保供應的方案。3、供應商風險分擔在開發(fā)一種新的重大產品時，需要大量的投資費用。此類產品的技術極其復雜，只有通過采購企業(yè)與供應商達成合伙協(xié)議，由雙方共同來完成對它的開發(fā)。4、供應商/采購企業(yè)數(shù)據(jù)共享采購企業(yè)與供應商一定要達成可共享雙方計劃與生產信息的協(xié)議。采購企業(yè)需要獲得供應商的成本數(shù)據(jù)、生產進度、定價安排、庫存情況和交貨周期。供應商需要掌握有關采購企業(yè)生產計劃與進度、物料需求和未來產品及銷售計劃方面的信息。v為什么采購采購

24、的動因歸結起來主要有：一是資源的獨占性使企業(yè)必須向外采購。企業(yè)擁有的資源總是有限的，資源的稀缺因人類社會活動與消費生活的延續(xù)和豐富而日趨嚴重。二是企業(yè)間的合作與分工日益深化。由于越來越多的企業(yè)關注核心競爭力的培育，企業(yè)各有專長，核心優(yōu)勢日益明顯。三是降低成本的壓力。由于市場競爭的激烈，企業(yè)必須時時將成本放在首要位置予以考慮，出于經(jīng)濟性的動因，比較外購成本和自制成本后作出決策。四是經(jīng)營環(huán)境的波動性。由于社會環(huán)境的復雜化、經(jīng)營環(huán)境的高度不確定性使企業(yè)趨向于向外采購以便加快產品上市步伐，響應消費者的快速需求。v價格任何組織采用某些特定的價格戰(zhàn)略都是可能的。關鍵是：組織是打算支付高價得到供應商的額外服

25、務和其他承諾，支付與市場上價格一致的標準價格，還是打算支付低價以取得成本優(yōu)勢呢？再者，采用基于成本的戰(zhàn)略與采用基于市場的戰(zhàn)略截然不同。需要廣泛利用價值分析、成本分析和細致磋商這些概念。1、價值分析/價值工程（VA/VE）20世紀50年代以來，“功能與成本”比較的價值分析/價值工程方法得到了有組織的應用。通過某些改進措施，如替代和標準化，降低成本的機會很多，相應帶來的收益極其可觀。作為一個戰(zhàn)略，它的實施需要統(tǒng)一的、有組織的方法，要有計劃和時間表，并對具體職責做出明確分工。采購企業(yè)工作中那些被認為已區(qū)分得很清楚的部分，結果常常是無人真正負責的部分。2、降低運輸成本取消控制使得許多新的降低成本戰(zhàn)略成

26、為可能，如合同貨運服務、單程運輸供應商協(xié)議、協(xié)商費率、協(xié)商聯(lián)運系統(tǒng)，自有運輸設備的使用以及第三方物流系統(tǒng)。只有長期運輸戰(zhàn)略將利用這些節(jié)省成本的機會。3、租賃或外購常被忽視的降低成本戰(zhàn)略是從生產廠家或第三方（也許是一家金融企業(yè)，它從生產廠家那里購買到設備，然后租給用戶）租賃設備的可能性。有些情況下，企業(yè)可能決定先售出一座建筑或一臺生產設備，然后再將它租回。盡管這一戰(zhàn)略的主要目的是騰出資金用于別的生產方面（具有較高的收益率），但同時它也會給企業(yè)帶來很大的課稅受益。這種降低成本戰(zhàn)略通常是企業(yè)綜合財務戰(zhàn)略不可分割的一部分。v質量企業(yè)已認識到更加穩(wěn)定的制成品質量對保持或擴大市場份額絕對必要。為達到這一點

27、，供應商必須提供質量更穩(wěn)定的原料和零部件，這也會使采購企業(yè)的生產成本和廠內質量控制費用明顯下降。因此，讓供應商更多地了解采購企業(yè)的質量要求并幫助它們實施規(guī)劃以達到預期的結果十分必要?？晒┎捎玫娜齻€規(guī)劃是：1、無缺陷規(guī)劃，這是基本的激勵培訓規(guī)劃，它使供應商及其員工相信只能生產和交付商定的質量?！暗谝淮尉妥龊盟边h比事后校正要節(jié)省成本。2、過程質量控制規(guī)劃，即利用統(tǒng)計控制圖表來控制各個生產過程，分離出潛在的問題，并在次品產生之前做必要的調整（校正）。采購企業(yè)要幫助供應商了解必須的統(tǒng)計技術。3、質量證書規(guī)劃，要求供應商同意按商定的質量對貨物進行檢驗，在向采購企業(yè)交付貨物時要提供質檢數(shù)據(jù)。如果供應商進

28、行必要的出廠質量檢查，并且這些檢查可信的話，采購企業(yè)可不必進行來料檢驗，從而節(jié)省了相關的費用。這一規(guī)劃方法在任何準時制采購中幾乎總是關鍵要素?！景咐翱凇肯卤硎悄称髽I(yè)1999-2003年的供應戰(zhàn)略規(guī)劃方案，可以看出其可執(zhí)行性的強度。2-2 采購戰(zhàn)略與環(huán)境分析采購戰(zhàn)略與環(huán)境分析一、環(huán)境分析的必要性環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。二、采購戰(zhàn)略的環(huán)境因素采購環(huán)境是指影響企業(yè)采購與供應活動及其目標實現(xiàn)的各種因素和動向?？?/p>

29、分為宏觀環(huán)境因素和微觀環(huán)境因素。（一）宏觀環(huán)境因素采購戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境是指那些給企業(yè)采購與供應工作帶來機會和威脅的主要社會力量和社會條件，主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、自然環(huán)境以及社會和文化環(huán)境。（二）微觀環(huán)境因素微觀環(huán)境是指對企業(yè)獲取所需物品的能力構成直接影響的各種力量，即采購所面對的企業(yè)內部環(huán)境，包括領導對采購工作的重視程度、各部門對供應工作的支持力度、信息技術在供應工作中的應用程度等。三、采購戰(zhàn)略的環(huán)境分析步驟采購戰(zhàn)略的環(huán)境分析分為以下六步：首先，確定供應環(huán)境分析的目標；其次，收集和分析間接資料，例如國家的方針、政策、發(fā)展規(guī)劃；第三，設計供應環(huán)境調研方案，包括調查對象、調查方法；第

30、四，實施供應環(huán)境調查；第五，編寫供應環(huán)境分析報告。上述步驟如下圖所示：2-3 采購與供應策略采購與供應策略一、采購與供應戰(zhàn)略的五要素企業(yè)采購戰(zhàn)略是企業(yè)采購所采用的帶有指導性、全局性、長遠性的基本運作方案。無論什么采購戰(zhàn)略都應當包含以下五個方面的基本內容：其一，采購品種戰(zhàn)略：包括品種種類、性質、數(shù)量、質量等的選擇；其二，采購方式戰(zhàn)略：包括采購主體、采購技術、采購途徑、采購方式等的選擇；其三，供應商選擇戰(zhàn)略：包括招標方式、考核方式、評價方式、使用方式等的選擇；其四，訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購的品種規(guī)格、數(shù)量、質量、價格、服務和風險分攤、責任權利和義務等；其五，采購進貨戰(zhàn)略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸

31、商等的選擇。因此，品種、方式、供應商、訂貨和進貨是采購戰(zhàn)略五要素。二、采購與供應策略的類型采購在一定意義上是一種策略行為，根據(jù)上述采購戰(zhàn)略的五要素，可以組成各種各樣的采購策略。幾種常用的策略。(一).自制與外購決策決定購買還是自主生產是采購策略的第一個層次，對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。自制與采購決策是生產企業(yè)供應戰(zhàn)略中的重要決策內容。生產企業(yè)在開發(fā)新產品時，或自身生產能力和成本改變時，或供應商的競爭能力和成本改變時，需要進行自制與采購決策。這項決策首先要同企業(yè)的核心業(yè)務相適應，同企業(yè)的總體戰(zhàn)略相適應；還要受產品技術水平、工藝水平、生產能力、開發(fā)能力、投資能力、與供應商關系等諸多因素的影響。

32、一般，權衡購買與自制首先要評估外購與自制的風險與收益（見表2-1）。外部購買還是自制，取決于產品的性質、技術含量、批量、價格等因素。涉及核心技術的產品，盡量以自制為主，即使從成本上衡量沒有優(yōu)勢，企業(yè)通過自制，可以更好地控制產品質量，防止知識產權泄漏。其次，購買與自制費用的核算可采用費用轉折點法，現(xiàn)舉例說明。例：某工廠生產一種產品，由于設備能力不足，某種零件需外購，單價23元，如果自制需要增加設備，每年需增加固定費用30000元，自制時，估計該零件可變費用為8元/只。該廠全年需求量為1900個，試問自制還是外購？(二).供應物品戰(zhàn)略定位模型企業(yè)所需供應的物品很多，對于大中型企業(yè)來說，可能有成千上

33、萬種物品。為了保證生產經(jīng)營活動的順利進行又要盡可能降低供應成本，應依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性和對供應商的依賴性進行戰(zhàn)略定位，其分類模型如下圖所示：從圖2.5可以看到，各種物品根據(jù)其在企業(yè)中的重要性和對供應商的依賴性不同，可以劃定為戰(zhàn)略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品。這四類物品的特點以及供應策略，如表2-2所示：在以上四類物品中，戰(zhàn)略物品是企業(yè)供應戰(zhàn)略的重點。通常生產企業(yè)都力圖與戰(zhàn)略物品的供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得穩(wěn)定的供應及最優(yōu)的價格。例如，2001年聯(lián)想在業(yè)界率先大張旗鼓地推出萬元筆記本電腦。液晶顯示器是生產液晶電腦的戰(zhàn)略物品，為保證進軍液晶電腦市場獲得成功，聯(lián)想與液晶六巨頭達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，

34、在技術開發(fā)和供貨全面合作：未來半年內，聯(lián)想向六巨頭購置60多萬套、總價值達18億元人民幣的超A級液晶顯示器。而六巨頭也向聯(lián)想提供全球最優(yōu)的價格、超A級最優(yōu)質量液晶管供應和缺貨時的最優(yōu)先級供貨。(三).ABC分析意大利統(tǒng)計學家Vifredo Pareto發(fā)現(xiàn)了一個普遍的統(tǒng)計結果：在一個國家，大約20%的人擁有國家80%的財富，一個公司20%的骨干創(chuàng)造80%的價值，這就是所謂的二八法則。二八法則指出，存在著重要的少數(shù)和次要的多數(shù)。在公司采購中，也同樣遵循這個規(guī)律：大約20%的物品占到一個公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法則的應用。按80/20規(guī)則，企業(yè)要把采購工作重點放在占有80%價值的2

35、0%的物品上(見圖2.6)。通常，采購的物品分為原材料(支出在生產中其價值轉移到產成品中)、設備及備品備件(含低值易耗品)兩大類，然后將需購的兩大類各種物資，按照占用資金的多少分別分成A、B、C三類：A類物品：品種少，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的15%左右，但年度使用量的價值占采購總成本約為70%75%，而且流動性大；B類物品：品種比A類物資多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的20-30%，年度使用量的價值占采購總成本約為20%，流動性僅次于A類；C類物資：品種繁多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的60-70%，但資金占用很少，一般年度使用量的價值占采購總成本約為5%10%。運用ABC法可以識別

36、企業(yè)總成本影響最大的產品和項目，確保采購人員將潛力放在有極大節(jié)約潛力的物品上。對ABC進行分類管理，基本原則如表2-3所示。(四).基于供應市場結構的采購策略由于供應市場的復雜程度會使采購策略發(fā)生變化，不同的供應市場決定了采購企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必須采取不同的采購策略和方法。1、供應市場結構分析供應市場結構的劃分原則如下：v完全競爭市場：有能力供貨的廠商許許多多，產品結構、質量與性能不同的供應商幾乎沒有差異，市場信息完備；基本上是價格的接受者；v壟斷競爭市場：有大量的有能力供貨的廠商；基本上是價格的接受者，但對價格有一定的控制能力；v寡頭壟斷市場：只有25個有能力供貨的廠商；能在很大程

37、度上控制價格；v完全壟斷市場：只有一個有能力供貨的廠家；能控制或決定價格。競爭性的供應商市場中，供應商數(shù)量多而且供應商已經(jīng)基本沒有超額利潤(如包裝類、部分元器件類供應商市場)，采購方處于主動地位，可以充分利用選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。 壟斷集中式供應商市場又分為多寡頭壟斷市場和單寡頭的壟斷市場。對于前者，采購方主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應。對于后者，對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額最為重要。采購方都希望自己面對的是一個競爭性而非壟斷性的供應商市場，交易中，誰都希望掌握主動權。多供應商采購的好處是顯而易見的：

38、其一，可以解決價格上的信息不對稱問題，采購方能夠及時了解市場上某種商品的平均價格。其二，有利于產品的創(chuàng)新。供應商之間的競爭會加速產品在外形、材料、結構上快速不斷地推陳出新。面對競爭性供應商市場：主要是區(qū)分一般供應商和戰(zhàn)略型供應商。對于非戰(zhàn)略性簡單產品，對應的是一般供應商，可以用標準的程序打交道，保持簡單的買賣型多供應商關系；對于支持關鍵技術的產品，對應的是戰(zhàn)略型供應商，需要細分級別、區(qū)別管理，明晰誰依賴誰，以及何時、怎樣達到互相依賴。要嚴格限制數(shù)量，以保證深入地發(fā)展伙伴關系，并對供應商進行有序組織，提高供應商的可管理性和可開發(fā)性。面對壟斷式供應市場：多寡頭壟斷供應商市場，采購方主要任務是提高本企業(yè)在寡頭供應商客戶名單