1、MBA 核心課程核心課程n增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略n增長方式戰(zhàn)略增長方式戰(zhàn)略n穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略n緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略n企業(yè)集團資產(chǎn)組合戰(zhàn)略企業(yè)集團資產(chǎn)組合戰(zhàn)略n交易成本與企業(yè)規(guī)模交易成本與企業(yè)規(guī)模n增長的內(nèi)涵n資產(chǎn)、規(guī)模增長n市場增長、銷售增長n效率增長、利潤增長n企業(yè)追求增長的動因n在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段n擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟效益即降低生產(chǎn)成本n尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機組織體的本性n企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力n許多企業(yè)管理者把增長等同于成功n增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率n企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體

2、所持有的價值觀決定的n增長型戰(zhàn)略的好處增長型戰(zhàn)略的好處n企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。n企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。使企業(yè)總是充滿生機和活力。n增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢n 增長型戰(zhàn)略的缺點n可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡n 過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂n增長型戰(zhàn)略使管理著更多的注重增長而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài) n一體化增長戰(zhàn)略的類型n縱向一體化n后向一體化。由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與

3、供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。n前向一體化。根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在原材料，半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟聯(lián)合體，以促進企業(yè)的不斷成長和發(fā)展n橫向一體化。它是指企業(yè)通過兼并或擴張生產(chǎn)能力的手段在同一行業(yè)尋求發(fā)展n相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略n將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去n將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本n在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽n以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動n無關(guān)多元化戰(zhàn)略無關(guān)多元化戰(zhàn)略n以機會為導(dǎo)向的戰(zhàn)略n經(jīng)營處于有著重大增長潛力的行

4、業(yè)n這項業(yè)務(wù)是否能夠達到為母公司的底線（利潤）做出重大的貢獻n以并購為主要手段,三種公司具有這樣的吸引力n資產(chǎn)被低估的公司n 財務(wù)困難的公司n有著光明的增長前景但缺少投資資本的公司n1949-1974之間“財富500強”企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的情況1949%1954%1959%1964%1969%1974%單一業(yè)務(wù)公司42.034.122.821.514.814.4縱向一體公司12.812.212.514.012.312.4一業(yè)為主兼營公司15.417.418.418.412.810.2相關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司25.731.638.637.341.442.3無關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司4.14.77.38.718

5、.720.7合計100100100100100100n多元化戰(zhàn)略的評價n大量實證研究表明，多元化是一種有價值的戰(zhàn)略n不是要不要多元化的問題，而是應(yīng)該如何多元化的問題n多元化的動因n尋求新的增長點n分散經(jīng)營風險n利用內(nèi)部富裕資源(資金、人力)n把握外部環(huán)境變化帶來的機會n多元化的原則n企業(yè)自身具有較規(guī)范的管理基礎(chǔ)和管理控制能力n企業(yè)實力較強，具有可利用的財務(wù)資源和富裕的人力資源n多元化業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)原有的資源（品牌、技術(shù)、市場等）n多元化業(yè)務(wù)不能太多，以三到五個為宜n無關(guān)多元化要謹慎，盡可能利用資本運作手段n外部擴張策略并購n企業(yè)并購動因分析企業(yè)并購動因分析n企業(yè)發(fā)展的需要n 購并可以節(jié)省時間

6、，贏得先機，獲取競爭優(yōu)勢n 并購可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風險。n購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展n發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)n生產(chǎn)協(xié)同n經(jīng)營協(xié)同，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)n財務(wù)協(xié)同，可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強資金的利用效果n人才，技術(shù)的協(xié)同n加強對市場的控制能力n獲取價值被低估的公司n避稅。 n企業(yè)購并應(yīng)該注意的問題n在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標公司n購并前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細的審查n合理估計自身實力n購并后對目標企業(yè)進行迅速有效的整合n杜拉克關(guān)于企業(yè)購并決策的五項基本原則n購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)作貢獻n需要由一個團結(jié)的核心，有共同的語言，從而將他們合成一個整體n購并企業(yè)必須尊重被購并企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場和

7、消費者n購并企業(yè)必須能夠為被購并企業(yè)提供高層管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理n在購并的第一年之內(nèi)，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方都相信，購并給公司帶來了機會。n購并后的整合策略n在收購?fù)瓿珊?，必須對目標企業(yè)進行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)相一致、互相配合，具體包括n戰(zhàn)略整合n業(yè)務(wù)整合n制度整合n收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進到目標公司之中，通過對這種制度輸出，對目標公司原有資源進行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。n組織人事整合n企業(yè)文化整合。n內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略n是指企業(yè)通過內(nèi)部投資，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場n采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時需要注意它的兩個特性n 時間性。n新的經(jīng)營單位一般要

8、經(jīng)過8年時間才有獲利能力前幾年的戰(zhàn)略目標應(yīng)方在提高市場占有率上，而不要值看中短期的獲利能力n進入規(guī)模n新的經(jīng)營單位以較大的規(guī)模進入要比以較小的規(guī)模進入更容易獲得較早的收益。n內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高，原因主要來自以下三個方面n 企業(yè)進入規(guī)模過小n 商品化程度過低。采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)n戰(zhàn)略實施不當n企業(yè)要成功的運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認識,要做到以下幾點n 確定戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期n有效的運用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致n加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場

9、的需求而進行，而不是為了研究而研究n改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力n 嚴格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，確保實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。 n合資經(jīng)營戰(zhàn)略n合資經(jīng)營是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求n采用合資戰(zhàn)略的原因有n在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達到經(jīng)濟規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序，而實行合資經(jīng)營以便進入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域n出于政治上的原因，許多第三世界國家規(guī)定外國投資者必須采取與國內(nèi)企業(yè)合資的方式n在資源和能力方面存在著互補關(guān)系的企業(yè)為促進雙方的發(fā)展和分擔風險，也往往容易采取合資的方式n合資經(jīng)營的方式一般有以下幾種n 簽訂許可證合同。n

10、簽訂生產(chǎn)合同n共同投資實現(xiàn)風險共擔，能力互補。n戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點n戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體，具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點:n邊界模糊。n他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟，從而產(chǎn)生一種你中有我，我中有你的局面n關(guān)系松散n戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方的關(guān)系十分松散，不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進行協(xié)調(diào)管理n機動靈活n組建過程相對也十分簡單，同時也不需大量投資不適應(yīng)變化的環(huán)境時，可迅速將其解散n運作高效n戰(zhàn)略聯(lián)盟的實力是單個企業(yè)很難達到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運作，完成一些單個企業(yè)難以完成的任務(wù)。n戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析戰(zhàn)略聯(lián)

11、盟組建動因分析n增強企業(yè)實力n擴大市場份額n 迅速獲取新的技術(shù)n進入國外市場n分擔風險n戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種n合資n研究與開發(fā)協(xié)議n定牌生產(chǎn)n特許經(jīng)營n相互持股n組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題n慎重選擇合作伙伴n建立合理的組織關(guān)系n加強溝通。n穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型n無變化戰(zhàn)略n企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化n不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整n 扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略n利用外部環(huán)境提供的有利條件，扭轉(zhuǎn)內(nèi)部資源或能力方面的劣勢“順境變革”n暫停戰(zhàn)略n在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展

12、做準備n謹慎實施戰(zhàn)略n如果企業(yè)外部環(huán)境中因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)就要有意識的降低實施進度，步步為營n緊縮型戰(zhàn)略的概念和特點n是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略n根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑分為以下三類n抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略n對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案n放棄戰(zhàn)略n將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營n 清算戰(zhàn)略n清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在n緊縮型戰(zhàn)略的適用性緊縮型戰(zhàn)略的適用性n適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略n適應(yīng)性戰(zhàn)略的使用條件

13、就是企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的不利性，并且企業(yè)認為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利度過這個不利的外部環(huán)境。n失敗性緊縮戰(zhàn)略n企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實力。n調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略n既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件使企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。 n集團型(M型)企業(yè)的管理特點nM型企業(yè)的好處n解決最高層的有限理性問題n授權(quán)管理,明確權(quán)責n降低協(xié)調(diào)成本n為大企業(yè)的管理控制提供有效的解決方案n通過內(nèi)部資產(chǎn)組合分析

14、配置資源n通過簡明扼要的業(yè)績指標解決委托代理問題n因此,集團型企業(yè)管理的重點就是n通過資產(chǎn)組合管理簡化資源分配問題n對每一個經(jīng)營單位實施指導(dǎo)和控制n在各個經(jīng)營單位之間調(diào)配資源和能力明星明星問題標記問題標記現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛廋狗廋狗222018161412108642010 x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x相對競爭地位相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率業(yè)務(wù)增長率 Source: B. Hedley, “Strategy and the Business Portfolio,” Long Range Planning (February 1997), p. 12. Reprinted

15、with permission.特征:低速,不穩(wěn)定的增長現(xiàn)金流:負值戰(zhàn)略對策:通過進一步分析了解此業(yè)務(wù)能否發(fā)展成為明星或衰落為廋狗問題標記特征:低值,不穩(wěn)定但增長的回報現(xiàn)金流:不確定戰(zhàn)略對策:投資促進增長明星特征:數(shù)量很小,不穩(wěn)定的回報現(xiàn)金流:不確定,多為負值戰(zhàn)略對策:轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)或放棄廋狗特征:穩(wěn)定的回報現(xiàn)金流:大量,穩(wěn)定戰(zhàn)略對策:保持穩(wěn)定,盡量收獲 現(xiàn)金牛創(chuàng)立n追求范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢n各項業(yè)務(wù)共享集團的技術(shù)開發(fā),后勤服務(wù),信息技術(shù)和服務(wù),銷售渠道等n集團總部的管理重點n資本運營中心,通過資產(chǎn)組合分析配置資源n集團戰(zhàn)略規(guī)劃n財務(wù)控制和內(nèi)部審計n現(xiàn)金和風險管理n政府及股東關(guān)系n通過并購及資本運作擴大優(yōu)

16、勢n交易成本理論告訴我們n市場經(jīng)濟有兩種基本協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動的機制n市場交易機制:市場中的企業(yè)和個人在市場價格的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)下獨立作出決策n企業(yè)管理機制:企業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)決策由經(jīng)理作出并通過內(nèi)部命令系統(tǒng)執(zhí)行n因此,市場和企業(yè)是兩種可以相互替代的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)機制n市場通過價格達成自愿協(xié)作,企業(yè)通過權(quán)利達成內(nèi)部協(xié)作.n那么,是什么決定了哪些活動由市場交易協(xié)調(diào),又有哪些活動應(yīng)該由企業(yè)協(xié)調(diào)呢?n換句話說,企業(yè)的規(guī)模多大合適呢?n科思定理告訴我們,這主要取決于經(jīng)濟活動中的交易成本和管理成本n交易成本:指交易活動中產(chǎn)生的各種成本,如果市場缺乏誠信,交易成本就很高(為什么?)n管理成本:企業(yè)內(nèi)部管理中產(chǎn)生的各種成本,如果企業(yè)缺乏監(jiān)督,管理成本就很高(為什么?)n因此,如果交易成本比管理成本高,經(jīng)濟活動就會被放到企業(yè)內(nèi)部(企業(yè)縱向擴張),如果管理成本比市場成本高,經(jīng)濟活動就會放到市場(業(yè)務(wù)外包)n從交易成本與管理成本的角度考慮n市場經(jīng)濟不發(fā)達的情況下,交易成本教高,企業(yè)有內(nèi)部擴張的沖動n市場經(jīng)濟發(fā)達,競爭激烈的情況下,管理成本(決策失誤)相對較高,企業(yè)熱衷于廋身和打造核心競爭力.n在集中行業(yè),交易成本較高(資產(chǎn)專用性),企業(yè)有做大的沖動(縱向擴張).n在分散行業(yè),管理成本教高,企