1、績效管理核心之所在？    隨著整體經(jīng)濟形勢的不容樂觀，競爭的日益加劇,國內(nèi)大中小型企業(yè)為穩(wěn)固市場地位，取得競爭優(yōu)勢,紛紛關注企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題。那么如何才能快速有效的提升企業(yè)內(nèi)部軟實力呢？績效考核管理成為管理者們青睞的管理工具。那么究竟什么是績效考核呢？筆者認為績效考核就是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的方法，對員工的行為、工作效率及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己嗽谠u價與激勵員工，提升企業(yè)綜合競爭能力，促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮著顯著的作用。那么如何利用績效考核管理提升企業(yè)競爭能力？筆者

2、認為構(gòu)建一套行之有效的績效考核指標體系是績效考核管理最為基礎也最為重要的一項工作。首先，我們來看一下企業(yè)在實施績效考核管理中易于出現(xiàn)哪些問題？雖然很多企業(yè)已經(jīng)開始實施績效管理并建立了相應的績效管理體系，但是卻沒有達到企業(yè)管理者的預期,也給員工帶了困惑?？偟膩碚f企業(yè)目前的績效管理普遍存在以下4方面的問題：指標設計不合理。首先表現(xiàn)在指標沒有量化，公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的業(yè)績指標,對員工業(yè)績進行定性考評,超過業(yè)績指標便是優(yōu)異,達到業(yè)績指標便是合格,業(yè)績指標沒有量化,無法公正合理地區(qū)分員工的績效水平。其次指標缺乏可操作性。由于指標定性多定量少導致在績效考核時主管印象較多，易導致員工心理不平衡，

3、不但達不到激勵的作用反而會影響員工工作的積極性。缺乏客觀的衡量標準。缺乏具體科學的衡量標準的績效管理制度,要比沒有制度更糟,因為大部分靠印象,靠感覺,靠直覺所實施的績效管理,不只是缺法客觀性,甚至還會破壞主管與同仁間的信任關系。具體而客觀的績效衡量標準,是績效指標體系的關鍵。員工考核指標與公司整體指標脫節(jié)。員工的考核指標未從公司指標逐層分解,從而導致指標缺乏整體性,員工指標不能支撐公司的整體指標的實現(xiàn)。為避免以上問題需從哪些方面考慮構(gòu)建有效的績效管理體系？第一，遵循公開化與透明化原則 。績效考核不僅是考核部門的責任，也是組織目標得以實現(xiàn)的保證。所以企業(yè)在實施績效考核時必須建立在公平原則的基礎之

4、上。第二，反饋與提升原則。績效考核應是一個互動的過程，必須按照設計-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化提升的循環(huán)過程。第三，定期化與制度化原則。績效考核是一項連續(xù)性的管理工作，必須使其定期化和制度化，只有定期按規(guī)定的程序進行考核，才能有助于及時發(fā)現(xiàn)問題，起到監(jiān)督作用。第四，可行性與實用性原則。在制定考核方案時，管理者要根據(jù)考核目標和企業(yè)的實際情況，合理地進行設計。所謂實用性，主要就是要根據(jù)評估目的來設計考評工具。制定績效考核指標體系可參考的模型有哪些？即：關鍵績效指標、平衡計分卡法和目標管理指標。（一）關鍵績效指標KPI關鍵績效指標（KPI）是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或定性化的標準體系，是現(xiàn)代企業(yè)中受

5、到普遍重視的績效考核方法。具有系統(tǒng)性、可控性、導向性三大突出優(yōu)勢。（二）平衡計分卡法BSC平衡計分卡（Balanced Score Card,BSC）是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。之所以稱之為“平衡計分卡”，主要因為它是通過財務指標和非財務指標考核方法之間的相互補充“平衡”。同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而  

6、;      保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是目前加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。（三）目標管理指標MBO目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。目標管理法屬于結(jié)果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。適用于規(guī)模不大的中小企業(yè)。在企業(yè)實際操作績效管理工作中，應基于企業(yè)實際情況融合三種績效管理模型的優(yōu)勢，設計行之有效的績效考評指標體系。從平衡計分卡的角度分析與被考評人員相

7、關聯(lián)的比較全面的考核指標；并結(jié)合本單位具體情況,根據(jù)關鍵績效指標法選取對員工業(yè)績影響較大的幾項關鍵性指標；再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解進而得出部門及崗位的目標。根據(jù)崗位目標的要求,設立選定的關鍵性指標的考核要求并制定評價標準,同時確定各指標的權(quán)重,進而形成完整的指標考核體系。構(gòu)建績效考核指標體系的具體操作流程是什么？企業(yè)設計績效考核指標體系的三步走策略。（一）確定績效考核指標首先根據(jù)平衡計分卡,企業(yè)可以從財務、客戶、運營流程和學習四個角度來全面考慮企業(yè)關鍵要素。同時，結(jié)合崗位目標管理，兼顧公司及部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及本公司現(xiàn)狀選擇關鍵績效指標，并確定相應目標。（二）確定績效考核指標權(quán)重指標權(quán)重是一

8、個相對的概念,是針對某一指標而言。在評價過程中對各評價因子在總體評價中的作用進行區(qū)別對待。事實上,沒有重點的評價就不算是客觀的評價,每個人員的性質(zhì)和所處的層次不同,其工作的重點也肯定是不能一樣的。因此,相對崗位所進行的崗位評價必須對不同內(nèi)容對目標貢獻的重要程度做出估計,即指標權(quán)重的確定。常用方法包括主觀經(jīng)驗法、層次分析法、權(quán)值因子法和德爾菲法。（三）設立績效考核指標評價標準崗位績效考評的標準是考評主體對考評客體績效衡量的準則和尺度。一般而言,一項有效的績效考評標準確定的依據(jù)包括計劃標準、歷史標準、經(jīng)驗數(shù)據(jù)標準以及客觀標準，具體特征如下：首先標準是基于崗位,而非基于具體工作者。績效考評標準應該根

9、據(jù)崗位工作本身來建立,不管誰在做這項工作,標準應該都是一樣的。每個崗位的績效考評標準應該只有一套,而不是針對每個工作者各制訂一套標準。其次,標準是可以達到的。標準既具有先進性,也具有可行性,能夠?qū)T工起到激勵的作用。同時,標準是經(jīng)協(xié)商而制訂的。崗位管理中的績效考評標準是經(jīng)過員工與其主管經(jīng)過多次協(xié)商而最終制定的。員工認為這是自己參與制訂的標準,自己有責任遵循該標準工作,達不到標準而受相應的懲罰時也不會有諸多飽怨。再次，標準要盡可能具體,且可以衡量?？冃Э荚u的項目最好能用數(shù)據(jù)表示,一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分,因為抽象而不夠具體,就無法客觀衡量比較了。最后標準是可以改變的?？冃Э荚u的標準并不是一成不變的,它是可以根據(jù)環(huán)境的變化而不斷改變的。隨著組織規(guī)模和成長階段的不同，以及外部環(huán)境的變化，考評標準也要進行適當?shù)恼{(diào)整。如果因新方法的引用，或因新設備的添置，或因其他工作要素發(fā)生變化，考評標準也應隨之有所變化。綜上所述，構(gòu)建一套有效的績效考核