1、管理學基礎案例分析題案例：學習型組織問題 去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能如期進行。這家吉隆坡的環(huán)保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工(共28人)公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關門還造成一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理

2、辦法嗎？對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經濟1活動的發(fā)展。簡祜強說：“度假時的學習效果更好?！睂W習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務從生產棕櫚油之類的試驗性產品轉為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產業(yè)和朝陽產業(yè)。簡祜強說道：“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或實施計劃?！痹诋斀窆芾斫?，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的

3、概念。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。問題：1、學習型組織是由誰提出來的？2、建立學習型組織進行的五項修煉技能是什么？3、通過本案你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？分析：1、美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得.圣吉教授。22、五項修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。(3)改變心智模式。不同的人，對同一事物的

4、看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。(5)團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工和團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。3、通過學習，適應變化。企業(yè)只有主動學習，才能適應變化迅速的環(huán)境。案例：倉促上陣的新車間主任 張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟3病犯了，已經住進職工醫(yī)院。李

5、主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復，以為又像入學那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權力。還特別關注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班

6、班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是4否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待

7、修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽字才能領取。這里，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務副總經理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？分析：

8、張東升在政治素質、道德品質和業(yè)務知識等5方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調等方面存在不足。(二)單項選擇：1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是(B)A、他還不具備擔任基層管理干部所需的素質B、他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同C、這一期間車間的任務恰好太多太重D、上級交給他的任務過多而幫助過少2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是(C)A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B、跟群眾打成一片，吃苦在前C、發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能D、努力學習政治，有很強的進取心3、基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于(C)A、基層管理者被授予的權力較小，因而責任和風險也較?。桓邔庸芾?/p>

9、者則反之B、基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性C、以上兩點都屬于基層和高層管理的主要區(qū)別D、以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要區(qū)別64、事已至此，張東升師傅的當務之急是(C)A、毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回一線當工人B、從手下工人中挑選一二個能干而負責的來充當自己的助手C、先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力D、立刻向領導要求給予崗位指導和培訓5、張東升的上級領導當前應采取的首要措施是(B)A、減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限B、對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭鶦、馬上打電話去鼓勵他，增加其信

10、心和責任感D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來 案例分析：激勵-宏利服裝公司 張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，7斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素與保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張經理了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。經過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總

11、裁授權她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張經理開始制定關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉了幾個月后，她迷惑了發(fā)現(xiàn)結果和她的期望相差甚遠。首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經給予肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張經理比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”裁剪工

12、、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各8樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好，但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權益。張經理萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來很信任和支持她的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。問題：(單項選擇)1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？(D)A.高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解C、員工不配合D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實2、根據(jù)馬斯洛需求層次理論，你認

13、為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有什么不同？(B)A、設計人員不關心表揚、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現(xiàn)B、大多數(shù)一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求C、設計人員和一線工人都不太關注社會需求D、A和B93、根據(jù)案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是(B)。A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要B、她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的C、她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用4、張宏偉對于這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可??？(B)A、進行培訓，幫助員工

14、了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可B、停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃D、安撫一線員工，給予一定的物質補償案例分析：聯(lián)合郵包服務公司 聯(lián)合郵包服務公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹以送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高10的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴，穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖

15、啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1檔上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？2、這一管理理論的指導思想有哪些？3、這一管