1、12進行培訓評估的原因評估過程概覽培訓項目評估中所使用的成果如何判斷培訓成果的好壞評估實踐評估方案設計確定投資回報率3朗訊培訓效果評估在一次中外人力資源與企業(yè)發(fā)展論壇上，朗訊科技中國有限公司的人力資源經(jīng)理曾向同行們介紹了在朗訊嘗試開展培訓效果評估的方法和經(jīng)驗。對于培訓效果的評估，主要包括四個層面：4一、 反應層面反應層面需要評估以下幾個方面：內(nèi)容、講師、方法、材料、設施、場地、報名的程序等。對這個層次的評價，首先要有總體的評價，比如詢問學員：你感覺這個課怎么樣？你會向其他人推薦這個課嗎？但是這樣容易產(chǎn)生一些問題，比如以偏概全，主觀性強，不夠理智等。因此還必須有涉及以上內(nèi)容的更細致的評估方法。適

2、合的方式有問卷、面談、座談、電話調(diào)查等。5具體衡量的尺度，可以采取4分法（極好、好、一般、差）、5分法（極好、很好、好、一般、差）、或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比較容易操作，但區(qū)分度不如7分法。 這個層面的評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方法。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分；或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。 6以下解決辦法值得嘗試，比如：強調(diào)評價的目的，請求大家配合；鼓勵大家寫意見、建議；與歷史數(shù)據(jù)或其他公司數(shù)據(jù)比較；對大公司來將，在全面鋪開某個課程之前先試講；結(jié)合使用問卷、面談、座談等方式；不同主題的課一起開時，要即使

3、反饋，馬上填問卷等。 7二、 學習層面學習層面主要的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。 這個層面的評估的優(yōu)點有：對培養(yǎng)學員有壓力，使他們更認真地學習；對培養(yǎng)講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課；學習是行為改善的第一步。 但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大？測試方法的難度是否合適？對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非最好的參考指標。 8應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式，比如，對那些基于知識的培訓（包括技能培訓）采用考試的方式；對要認真對待結(jié)果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、演講、

4、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規(guī)則、時間及考試者。9三、行為層面行為層面的評估，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。 這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果；可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。 但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來；問卷的設計非常重要卻比較難做；因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合；員工的表現(xiàn)多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。 10一般可以考慮以下解決辦法： 1、小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時間管理等。

5、 2、注意選擇合適的評價時間，即在培訓結(jié)束多長時間后再來評價：間隔時間太短，學員可能還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果；間隔時間太長，多因多果的影響增強，難以評測。 113、主管的配合很重要。要取得學員主管的配合，首先要讓他了解，學員參加這樣的培訓有利于其更好地工作；其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓時就讓他知道他在事后需要予以配合。 4、充分利用咨詢公司的力量。因為這個層面的評估比較復雜、專業(yè)，占用的時間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經(jīng)驗和人力，有些事情可以外包出去。 12四、結(jié)果層面把企業(yè)或?qū)W員的上司最關注的并且可量度的指標，如質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本

6、、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。 這種評估方式的優(yōu)點現(xiàn)而易見，因為企業(yè)及企業(yè)高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。 13但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往是最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內(nèi)是很難有結(jié)果的；其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經(jīng)驗；第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，你必須分辨哪些果

7、與你要評估的課程有關系，在多大程度上有關系。 14要解決這些問題，辦法是選擇其他相關因素很穩(wěn)定的課程，如質(zhì)量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組（其他條件相同，只是未參加培訓課程）來對照評價。 幾年前，這一整套培訓評估體系在朗迅中國公司開始做了一些嘗試。尤其在行為層面和結(jié)果層面，他們開展評估的課程已有5門，收到了初步的效果15Kirkpatrick評估四層次模型 層次 問題 反應 受訓者喜歡該培訓項目嗎？ 學習 受訓者在培訓項目中學到了什么？行為 受訓者在學習的基礎上有沒有改變行 為？結(jié)果 行為的改變對組織的影響是不是積極的？1617評估可以提供有關培訓有效性方面的信息，它包括確定需

8、要衡量的培訓成果。培訓項目評估使用的成果主要有受訓者對培訓項目的滿意度、知識或技能的學習工作中知識和技能的應用及績效成果。評估還可以包括培訓的成本與收益比較。18評估過程1920212223242526培訓評估所使用的成果有助于確定培訓項目對學習行為和培訓轉(zhuǎn)化的影響程度。為提高評估結(jié)果的可信性，應選擇一種最適合的評估方案，方案的選擇要通過詳細分析如何降低內(nèi)在和外在的效度威脅，以及培訓目標、專業(yè)人員水平、其它公司做法和培訓的特點來確定。27依照是否包括培訓前和培訓后的成果測量以及受訓組和對照組，可將評估方案劃分為不同類型。一項好的評估方案需要在培訓項目實施前就先進行項目評估，從需求評估和特定的可

9、測量的學習目標中獲得的信息有助于確立應在評估方案設計中包括那些測量成果。28什么是績效成果，為什么大多數(shù)公司在評估他們的培訓計劃時不采用績效成果？提示：績效成果是用來決策公司為培訓計劃所支付的費用的，績效成果包括由于雇員流動率或事故發(fā)生率的下降導致成本降低、產(chǎn)量的提高、以及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務水平的改善。因為績效成果作為評價培訓計劃的培訓成果不符合有區(qū)分度和切實可行的要求。29案例：我公司屬高技術日資企業(yè)，員工素質(zhì)較高，每一個新進員工和轉(zhuǎn)崗員工都要求進和為期一周的專業(yè)技能培訓，在培訓完成之后進行調(diào)查評估，主要是根據(jù)kirkpatrick方法進行評估的，在第一層反應層和第二層學習層都能夠達到比較的

10、評分，但在第三層行為層時效果特別差，在生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)不會生產(chǎn)（現(xiàn)場掛有作業(yè)指導書），或產(chǎn)生大量的作業(yè)不良，用過多種辦法還是不能達到很好的改善效果，第四層效果層就更不用說了。 咨詢問題：請問是否是我公司培訓評估時有使用方法有什么不對，或是我公司不適合使用這種方法。30顧問分析與回復：任何評估工具，只能夠盡可能客觀反映培訓目標達成的程度，評估工具的優(yōu)劣，反映出培訓選擇和實施不同程度的準確率，但任何培訓工具，都無法從本質(zhì)上改變培訓效果本身。換句話說，如果我們的培訓設計、方式、內(nèi)容和講師等要素不能吻合公司的需求，任何評估工具都不能從根本上對培訓效果本身有很大程度的改善，好的評估工具能夠告訴我們問

11、題出現(xiàn)在哪里，幫助我們澄清事實，以便我們針對性地進行改善。31柯克帕里克（Kirkpatrick）四級評估模型是國際上最流行的培訓效度評估工具之一，在許多世界優(yōu)秀公司中得到了很好的應用和檢驗，是一種比較公認的工具。貴公司的培訓能夠嚴格按照該方法的要求進行評估，已經(jīng)非常難能可貴且具有成效，使你們的主管部門能夠清晰的認識到培訓工作的成效和問題。32但是，要從根本上解決問題，使受到訓練的員工從行為和績效上達到公司預期的目標，辦法不是選擇評估工具方面，而是要從培訓設計和實施過程上下工夫。要從以下幾個方面入手：331、培訓課題的選擇，需要建立在科學和系統(tǒng)調(diào)查的基礎上。研究表明，培訓需求要考量三個最重要的

12、因素：企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，參加培訓者的興趣和關注點，企業(yè)運營管理中存在的“短板”。你培訓的是企業(yè)和個人都十分缺乏和渴望提高的，結(jié)果將會如何？增強培訓的針對性，綜合考慮企業(yè)和員工的需求，那么學員參加培訓的緊迫感和積極性會大幅度提高，確保培訓效果最終達成改善的目標。342、培訓要和企業(yè)的考核、晉升體系結(jié)合起來。事實上，多數(shù)員工尤其是資淺員工，通常最愿意做和最關心的“不是公司的期望，而是公司考核的內(nèi)容”。如果能夠把培訓達成的效果，轉(zhuǎn)化成為行為規(guī)范指標和業(yè)績提升指標，并且與薪酬晉升、職位晉升結(jié)合起來，那么無論你采取任何評估培訓的方法，員工的行為和績效會發(fā)生根本的改變。353、培訓要區(qū)分層級和課題，對不同

13、的對象和課程，采取不同形式的培訓方式。例如，可以對基層員工采用“師傅帶徒弟”方式，設計精細的、針對性強的課程，各個擊破，逐步改善和提高；對中層員工可以采取“咨詢式培訓”，著重于通過各種方式的討論，發(fā)現(xiàn)問題，解決疑問，并進行必要的課后輔導；對高層人員可以采取“案例教學法”，引導他們分析問題，做出負責任的決策等。36商學是一門實踐性很強的科學，我們要有正確的期望和理念來開展，才能達到相對滿意的效果。下面分享幾點哈佛商學院關于商學教育的經(jīng)驗和感悟：“單單是聆聽明智的言論與正確的意見，對一個人來說作用甚微，學習者能動地參與合作是必須的”；“我們不能直接借用別人的見解和知識，我們使用的都是我們自己的見解

14、和知識”；“商學至少還不是一個什么問題都有確鑿答案的學科，對于任何一個商學的問題，都沒有一個唯一的、絕對正確的答案”。37如何引導學員，在學習的過程中去感悟案例和講師觀點中的精華？如何把理論知識解碼成為自己工作中的語言和行動？如何針對自己的工作，采取有效的行為？ 如何在不同的情景下，做出正確的選擇？每一個參加學習的員工，一定都會有自己不同的收獲。因此，評估是為了更好地改善，而良好的理念和設計，可以確保培訓的效果。我們更希望從本質(zhì)上對事情做出正確的判斷，并采取有效的行動。此外，培訓是人力資源整體制度安排中的一個環(huán)節(jié)，必須系統(tǒng)地進行思考和推行，才能事半功倍。38394041424344任何一種培訓

15、都必須接受效果評估，否則這種培訓就是漫無目的的和隨機的，對企業(yè)的發(fā)展缺少基本的促進和推動作用。在進行效果評估時，大多數(shù)的評估方法主要有以下幾種：451.試卷法：在這種評估方法中，有一定的實際意義，但是，工作中的太多能力與技巧是無法用試卷“考”出來的，而面對具體的、以及未發(fā)生的問題，這種方法就顯得無能為力了。462.測評軟件法：隨著人力資源管理研究的不斷發(fā)展，科學的個人工作能力與技巧測評軟件也有了很大的進步，它在一定程度將人才測評量化，但是不能否認畢竟是軟件，特別是在決定意識和社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的情況下，它的局限性也是明顯的。而目前在我國流通的軟件大多也是從國外引進。因此存在相當?shù)摹胺N族偏見”也是

16、常見的局限性之一。473.案例分析法：案例分析法是比較科學的人才測評手段，它在一定程度上克服了第一種和第二中測評方法的局限性。將能力與環(huán)境的條件引入了進來而且也將測評進行了科學的量化。決策者可以根據(jù)被測評者的思維來判斷其能力的高低。案例分析法也被廣泛地應用到學位教學中，特別是在MBA的教學中，大量地使用案例來培訓學生。其效果得到了公認。但是我們可以想像，在面對具體企業(yè)具體崗位及具體員工時等具體情況下，對于企業(yè)來說，此種方法還是有些不足的48例通過“三步曲”對員工或被培訓者進行客觀的評估。第一步：在培訓前對其進行一定的調(diào)查，從而確定其基本面的個人能力，除了主要服務于培訓需求分析以外，將測評結(jié)果進

17、行匯總，從而得出被測評者的基本情況。49第二步：在三個階段的培訓結(jié)束以后，通過案例分析法，對被培訓者的個體思維工作技能等能力進行綜合評定。除了作為下一階段的培訓參考以外，結(jié)合第一階段的測評結(jié)果。則可以較為客觀地判斷出被培訓者的個人思維創(chuàng)新能力和可塑程度。為企業(yè)決策者用人提供有力的事實依據(jù)第三步：在培訓結(jié)束三個月后，再對被培訓者進行一次個體工作和個體素質(zhì)分析，并進行一次案例分析測試，這樣可以從根本上解決對其測評的準確率問題。這時對測評者所做出的一些測評結(jié)論，從最大限度上接近了事實。不但對于被培訓者個人有相當?shù)膮⒖家饬x，更為企業(yè)的決策和用人，提供了一手的事實依據(jù)。50三星：培訓評估要 “因課而異”

18、對于培訓課程多、公司規(guī)模大的企業(yè)，培訓部門需要有專人對培訓信息和評估結(jié)果進行匯總、分析和管理，這項工作需要花費很多的時間和精力。我們的經(jīng)驗是對不同的課程內(nèi)容采用不同的評估方式。在三星，有一個“現(xiàn)場管理者”的培訓項目(TWI，Training Within Industry of Supervise），TWI課程的培訓對象是生產(chǎn)線上的班組長，結(jié)合他們的實際工作和培訓需求，課程內(nèi)容設計如下:1、現(xiàn)場管理者角色認知;2、如何履行工作職責;3、正確指導下屬的方法;4、班組溝通的技巧;5、處理班組的人際沖突;6、現(xiàn)場工作改善技巧;7、現(xiàn)場安全作業(yè)管理方法;8、班組會議運營技巧。51對這個培訓項目的效果評

19、估,我們主要采用二級評估和三級評估的方法。為便于評估結(jié)果的分析和比較,我們把二級評估和三級評估結(jié)果放在同一圖表上,采取用相同的問卷分別在以下三個不同時期進行評價的方式:（1）培訓之前1周;（2）培訓結(jié)束后立刻進行;（3）培訓結(jié)束三個月后。然后，對上面三個階段的評價結(jié)果用7點量表呈現(xiàn)出來。52在問卷回收之后，開始對結(jié)果進行分析。首先，比較培訓前和培訓剛剛結(jié)束后的問卷結(jié)果，發(fā)現(xiàn)學員在參加培訓后在各項管理技能上都有提升，其中的“角色認知”和“如何履行職責”兩項，培訓前后改變幅度不大，因為這些內(nèi)容需要一些個人知識的積累，不是通過一次培訓就可以做到的。其他的內(nèi)容如“現(xiàn)場工作改善”、“安全作業(yè)管理”、“班

20、組會議運營”等，培訓前后的差異是比較大，尤其是“班組會議運營”的內(nèi)容，學員回到工作崗位后能夠馬上應用。 53然后，再比較三個月后的問卷和培訓剛剛結(jié)束后的問卷，從三個方面進行分析:一、變化不大的部分是“角色認知”和“如何履行職責”兩項，前面已簡單分析原因。二、“現(xiàn)場安全管理”和“班組會議運營”在三個月后得到了提升，因為這是班組長每天要做的部分，通過不斷練習，提高比較快。安全管理除了技巧之外，通過相關的制度和宣傳教育，不論從意識和方法上，都得到了提高。三、“班組溝通”和“沖突處理”兩部分內(nèi)容在三個月后的掌握程度，比起剛剛培訓時有所下降。原因主要在于學員剛剛聽完時，感覺很受啟發(fā)，但在實際運用中，由于

21、學員的素質(zhì)、性格、經(jīng)驗積累等不盡相同，因此，效果不如相對簡單的“現(xiàn)場安全管理”和“班組會議運營”。54通過以上的評估分析，我們得出結(jié)論:TWI課程設計基本符合班組長的需求。同時，通過對課程的評估，我們還找到了給班組長進行后續(xù)培訓的內(nèi)容“班組溝通“和”班組沖突管理?！?5如何評估培訓效果如何評估培訓效果追蹤六個關鍵因素的實追蹤六個關鍵因素的實用指南用指南 作者：菲利普斯（Phillips，J.J.）等著，張少林，李潔譯出版社：出版社：北京大學出版社出版日期：出版日期：2007-11-015657個人簡介個人簡介杰克J.菲利普斯（Jack J.Phillips）,當今培訓與績效評估領域最主要的權威

22、人士之一，人力資源管理領域經(jīng)驗豐富的作者和專家，他任職于杰克菲利普斯研究中心，為美國的財富500強企業(yè)和25個國家的組織機構提供咨詢服務。此外，他是超過32本著作和一百多篇文章的作者或編輯。 58內(nèi)容簡介內(nèi)容簡介本書從不同角度詳細分析了如何保證培訓項目的成功，說明了培訓內(nèi)容的哪些部分應該加強，哪些部分應該削弱或者終止，并分析了其中原因。書中提供了一系列方法、工具、可復制的工作表和各種案例，有項目的可信評估。本書是為從事培訓工作的專業(yè)人士而寫的，也適用于其他任何對使用評估方法去評價，改進和報告培訓項目及其結(jié)果的工作感興趣的讀者。 59ROI通常表示成一個百分數(shù)或成本與收益的比率。 60ROI分析

23、中有一個評估目的是比較培訓項目的成本和收益。這就要求收集的數(shù)據(jù)是硬數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的類型是績效監(jiān)控，分析的類型是全面分析，結(jié)果的報告方法是提交正式的評估報告。 61在實際操作中，組織很少進行ROI評估，因為ROI評估過程是一個困難并且昂貴的過程。如果要進行第五層次的評估，那么前四個層次的評估都是必不可少的。62培訓項目收益測算直接法直接法的基本思路是比較培訓組和對比組（沒經(jīng)過培訓的參照組）員工績效的差異，對比組或者是隨機產(chǎn)生的，或者是與培訓組盡可能的相近、相似而非同一組別，經(jīng)過運用統(tǒng)計檢驗方法對培訓效果的顯著性進行檢驗后，將績效差異歸因于培訓。 63根據(jù)項目凈收益項目總收益項目成本的基本等式，直

24、接測算法分為以下幾個步驟： 1、 計算培訓總收益TR 一般來說，培訓產(chǎn)生的總收益包括以下幾個方面： 提高的生產(chǎn)率PI： 生產(chǎn)率上升的百分比單位員工成本受訓員工人數(shù) 其中，單位員工成本人事費用總額（包括工資、福利和其他費用）總?cè)藬?shù)64注: 增加的銷售額SI： 人均增加的銷售量單位產(chǎn)品的均價受訓人數(shù) 客戶保留CM： 每位客戶帶來的平均收益客戶保留凈數(shù)量 員工保留EM： 新員工的平均成本員工保留凈數(shù)量 其中，新員工的平均成本新員工入職費用（招聘、甄選、培訓等費用）員工離職成本 減少的差錯FD： 65每個錯誤的平均成本平均每位員工避免的差錯受訓員工人數(shù) 其它收益 OR 以上計算中，生產(chǎn)率上升的百分比、

25、人均增加的銷售量、客戶保留凈數(shù)量、員工保留凈數(shù)量、平均每位員工避免的差錯等指標是通過對比受訓組和參照組的績效差異（或效果差異）得來的。 由此得到培訓總收益TRPISICMEMFDOR 66計算培訓總成本TC 培訓總成本一般包括直接成本DC、間接成本IC和開發(fā)成本DeC三個部分 直接成本DC項目包括：參加培訓的所有員工（受訓者、培訓師、顧問、方案設計者、組織管理者等）的薪酬和福利；培訓項目中所使用的原材料和其他培訓用品；設備或教室的租賃或購置費用；差旅費和其他費用。 間接成本IC則是與培訓項目的設計、開發(fā)或者提供等沒有直接聯(lián)系的一些費用。主要包括：一般性的辦公用品、辦公設施、設備以及相關費用；無

26、法計入某一培訓項目的差旅費和其他費用；和任何一個培訓項目沒有直接聯(lián)系的培訓部門管理人員和工作人員的薪酬福利；支持性管理人員和一般人員的薪酬福利 67開發(fā)成本DeC項目是對培訓項目實施前和實施后帶來的貨幣價值變化的反映，主要包括：培訓項目開發(fā)設計或購置費用；對培訓師進行培訓發(fā)生的相關費用；組織支持和管理成本；受訓者離崗期間的薪酬和福利以及受訓后得到的薪酬福利的增加額。 因此，培訓總成本TCDCICDeC 68計算培訓項目的凈收益NR 按照基本等式，培訓項目的凈收益為總收益與總成本的差，即 NRTRTC 69培訓收益測算間接法基于培訓績效評估，即在對組織整體培訓績效考察的基礎上，運用定量分析方法測

27、算組織培訓活動開展后績效的變化，從而得出培訓收益。其基本計算公式如下： 培訓項目效益LTNTSUPDACNT LT是培訓項目對工作績效產(chǎn)生影響的時間長度 NT是接受培訓的人員數(shù)量 SU是效用尺度 PD是未參加培訓項目員工工作績效的標準差 AC是每為受訓者的培訓成本 707172所羅門控制實驗在心理學中 所羅門4組設計：控制組、實驗組各兩組，兩種類型的組中各有一組接受前測，實驗結(jié)束對4組都進行后測，每組被試隨機分布。是僅施后測控制組設計和前測后測控制組設計的組合。 73有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現(xiàn)“霍桑效應”受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效

28、得到提升，但這與培訓本身的關系并不大。為克服這一誤差，學者所羅門（Solomon）設計了“所羅門四小組”方法74通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。 表1 所羅門四小組方法 小組 培訓前 培訓 培訓后 培訓組 測量 是 測量 對照組1 測量 否 測量對照組2 不測量 是 測量 對照組3 不測量 否 測量75在“美麗”的培訓統(tǒng)計數(shù)據(jù)背后 隨著市場競爭的加劇,為保證持續(xù)的競爭優(yōu)勢,很多企業(yè)都開始重視對員工的職業(yè)培訓.于是,企業(yè)開始投入大量的人力、物力和財力,為員工安排了各種各樣的培訓班、學習班、研討班年底,在評估培訓效果時,我們看到的都是諸如高培訓次數(shù)、高受訓人數(shù)、高培訓覆蓋率,等等,仿佛每次

29、培訓都圓滿結(jié)束了.可是企業(yè)的績效呢?依然停滯不前76 背景 CX公司為生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造企業(yè).由于良好的外部市場環(huán)境和正確的內(nèi)部決策, 公司獲得了高速發(fā)展的契機.目前現(xiàn)有人員700人、全年產(chǎn)值2.4億元人民幣,正在積極進行上市準備.公司最高領導層很快就意識到公司內(nèi)部學習速度必須與公司發(fā)展速度相匹配,這樣才有利于公司的健康發(fā)展,因此培訓工作受到了前所未有的重視.77為此,公司新增培訓專員一職,其隸屬人力資源部,并接受人力資源部經(jīng)理的直接管理.培訓由專人負責,使培訓逐步走向了正規(guī)化. CX公司通過了ISO9001,DNV認證,新的質(zhì)量體系對培訓提出有效性的要求,此后培訓專員開始實施單個培訓控制,

30、增加了若干培訓跟蹤方法.例如:教師授課評估、5級課程滿意度調(diào)查、課后測試、關鍵指標追蹤等.隨著培訓量的增大,培訓專員無法對所有培訓進行跟蹤,只能選擇培訓投入大的,或課程重要性強的,或培訓被關注程度多的課程進行評估. 78 年末培訓專員提供了以下數(shù)據(jù):全年培訓次數(shù)67次;全年受訓人數(shù)1393人次;年度計劃達成率99%;年度培訓覆蓋率278%;培訓跟蹤率70%,跟蹤反饋優(yōu)良率95%.(所有數(shù)據(jù)的來源都有各類記錄做支持,統(tǒng)計真實)從數(shù)字上看培訓工作似乎很有成效,但多數(shù)部門停留在課堂上,隨著教室大門的關閉,培訓也就此結(jié)束了.為什么會這樣呢?該如何改善呢?79 一、 問題產(chǎn)生的原因分析 1. 培訓專員在

31、培訓有效性工作上沒有找到工作重點 持續(xù)改善是其核心思想，而評估培訓本身對培訓并沒有重要意義,將已有的經(jīng)驗運用在未來的培訓中,不斷改善培訓,提高培訓有效性才使評估產(chǎn)生價值,因此培訓有效性改善才是培訓專員應該努力的方向. 80 2. 單個培訓效果很難達到培訓改善的目的 單個培訓控制:對某一個培訓課程進行執(zhí)行、評估.其主要解決了4W和2HR的問題,即培訓做什么(培訓內(nèi)容)、為誰做(培訓對象)、由誰做(培訓教師)、怎么做(培訓形式)、在哪兒做(培訓地點)、何時做(培訓時間).因此它能向企業(yè)提供僅限于培訓小時數(shù)、培訓人次、心得報告、滿意度報告等到這些簡單的培訓效果反饋. 81如果把單個培訓控制比作制定良

32、好的工藝流程,提高一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率的問題,那么在現(xiàn)實中我們同時還面臨著怎么管理好一個由多條或許多不同功能生產(chǎn)線組成的生產(chǎn)車間的問題82 二、 改善方案:培訓項目管理 培訓有效性改善發(fā)展的方向為:單個培訓控制過渡到項目培訓管理直至全面(戰(zhàn)略)培訓管理. 培訓項目管理其定義是針對固定的一群人或者是確定的需要改善的一個現(xiàn)狀或問題,制定相關的系列培訓組成單個培訓項目,其通過計劃、執(zhí)行、評估、調(diào)整項目內(nèi)部課程來達到培訓有效性改善的目的. 83相對于單個培訓控制其明顯優(yōu)勢在于:(1)更好的適應變化的環(huán)境;(2)培訓項目管理包括怎樣更好地達到培訓的目標和培訓項目自身的改善,是一個良性的循環(huán);(3)實現(xiàn)多

33、個培訓的統(tǒng)籌,對培訓進行二維視角管理. 84 項目的最終評估主要檢查其是否達到了預先設定的改善目標,其數(shù)據(jù)基礎源于此項目中的許多已做的評估, 并不能保證每個課程都是有效的(內(nèi)、外部環(huán)境的變化、教師選擇的遺憾、學員接受能力的局限性等眾多因素都會造成課程效果的不理想),但是通過調(diào)整以及課程跟進卻能在項目內(nèi)減弱個別課程的無效性,并且讓失敗的經(jīng)驗發(fā)揮積極的作用.85在評估培訓效果的同時也進行效果過程改善是培訓項目管理的最大特點,課程評估是培訓的縱向控制,課程評估后的調(diào)整在是橫向上對培訓加以改善,應用多個培訓課程管理的協(xié)同作戰(zhàn),相互結(jié)合,協(xié)調(diào);實現(xiàn)1+12的效果.項目評估結(jié)果是改善后的效果反饋.培訓項目

34、管理可以實現(xiàn)二維培訓控制.86 全面(戰(zhàn)略)培訓管理是在培訓項目管理的基礎上引入企業(yè)戰(zhàn)略作為第三條戰(zhàn)線,并且以其為主控制方向?qū)ε嘤栕鋈S管理.87 三、 實施 培訓專員以此思想運行了第一個培訓項目班組長能力提升. 公司在高速發(fā)展的過程中,一線生產(chǎn)員工從150人增加到500人.人員急劇膨脹暴露了許多管理問題,也為質(zhì)量控制帶來了極大的隱患.其中較為突出的是班組長一線管理薄弱,其具體表現(xiàn)為: 88 (1) 蠻橫管理、生產(chǎn)員工與班組長之間產(chǎn)生不和諧,抱怨頻頻; (2) 生產(chǎn)安排不合理,生產(chǎn)現(xiàn)場時常發(fā)生等工待料現(xiàn)象; (3) 物料控制隨意,物料損耗日趨嚴重; (4) 產(chǎn)品直通率明顯低于往年. 89 分析后發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的原因是: (1) 當時80%現(xiàn)有班組長都沒有超過3個月的一線管理崗位工作經(jīng)驗; (2) 班組長普遍來源于生產(chǎn)員工隊伍,平均學歷水平為高中以下; (3) 由于生產(chǎn)需要