1、善用ABC管理模式，創(chuàng)造高績效管理廖志德在美國攻打伊拉克陰影的籠罩下，我們可預見未來企業(yè)所面對的環(huán)境將更加艱難，企業(yè)降低成本的毛巾勢必擰的更緊，以期能從日益緊縮的企業(yè)預算中擠出利潤來，但是許多企業(yè)在組織減肥的過程中，因為采行了不適當?shù)淖龇?，使得成本雖然有效的大幅降低，卻造成人心浮動、作業(yè)無效率、服務品質(zhì)降低、顧客流失、產(chǎn)品上市延后等負面效果，可說是得不償 失。過于短視、 局部思考、 進退失序是企業(yè)降低成本常見的問題，政大會計系吳安妮教授語重心長的指出：“企業(yè)要減少內(nèi)部浪費前必須對企業(yè)內(nèi)部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪費的，哪些成本是應花的，對于產(chǎn)品也不應僅考慮制造成本，也應考量整個產(chǎn)品的

2、生命周期成本及整條價值鏈的成本皆須加以考量，故在未對企業(yè)內(nèi)成本做完整詳細的分析時， 不宜貿(mào)然米取削減成本的行動，以免因小失大?！痹诓痪皻獾臎_擊之下，許多企業(yè)眼中只看到降低成本，競爭手段也偏向于殺價的做法，這是臺灣企業(yè)最大的缺失，不像英特爾及微軟等國際大廠，強調(diào)的是策略的獨特性，因此不會貿(mào)然采行殺價競爭。吳安妮憂心的表示：“臺灣企業(yè)花太少時間思考公司有何不同之處，只知復制別人的做法，不清楚自己的核心能力與競爭優(yōu)勢，使得一窩蜂的現(xiàn)象極為盛行，當別人降兩元，我們就降三元， 別人營業(yè)時間長一點，我也跟著延長營業(yè)時間，別人發(fā)行現(xiàn)金卡，我也發(fā)行現(xiàn)金卡，相互間的抄襲是目前企業(yè)最大的瓶頸與盲點。”由于不懂得靜

3、心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我國企業(yè)降低成本的腳步有點 紊亂，許多企業(yè)是以精簡人員及減少研發(fā)成本來應對不景氣。這是一種短期思考的做法，由于現(xiàn)在是知識經(jīng)濟的時代，累積智能資本是企業(yè)成功的關鍵要素，而智能資本當中又以人力資本為最重要，以裁員來降低人力成本的公司，可能會迫使符合公司企業(yè)文化的員工離開， 當未來景氣回升的時候，公司可能會面臨無人可用的窘境，因為他們忽略了文化、教育及溝通的成本， 因此導致公司永遠在培養(yǎng)新人，無法塑造出良好的文化。其實不景氣的時候不應該馬上削減人力，而是設法將員工的能力激發(fā)出來，以激活他們的潛在爆發(fā)力。企業(yè)另一個錯誤是延后研發(fā)的投資，因為不研發(fā)就無法創(chuàng)造差異化，沒

4、有差異化就只有落入殺價競爭、 利潤微薄的惡性循環(huán)。如能適時導入ABC(Activity-Based Costing)將可以協(xié)助企業(yè)設定正確的策略方向，以確定應該走的是高品質(zhì)、低成本還是差異化策略？七年前中國信托開始導入ABC制度，為的就是要清楚了解哪一個產(chǎn)品與服務具有優(yōu)勢，希望透過正確信息的掌握，設定對的方向、 找到正確的通路、拋開沒有價值的產(chǎn)品、創(chuàng)造長期的利潤是他們的主要目的。推動ABC是掌握正確訊息的基礎工程，有正確的制度才知道成本如何降低，信息不對就胡亂降低成本是危險的。作業(yè)基礎管理制(ABM)可分為兩部分，一為營運性的作業(yè)基礎成本管理，另一為策略性的作業(yè)基礎成本管理，營運性之ABM強調(diào)

5、效率， 而策略性之ABM強調(diào)效果，若公司對于其策略不明確，而一味的削減成本，那公司永遠都達不到其想要達成的目標。以去商店買東西為例，你要去7-11買東西，但你往萊爾富的方向走，不管你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永遠都到達不了7-11,因為你一開始的方向就錯了，抓不到方向，走到那里都是錯的。因此， 為了避免在節(jié)流過程當中可能產(chǎn)生的問題與副作用， 應與公司的策略結合， 可利 用平衡計分卡(BSC)澄清公司策略，先找到公司要走的路，再來想如何提高效率，而非一 味的刪減成本。例如現(xiàn)在有許多企業(yè)已經(jīng)遷移至大陸， 主要走的策略依然是專業(yè)代工的成本領導， 此時ABC正好可以協(xié)助臺商解決代工問題，對于在大

6、陸進行代工，其價值鏈要走多長能有正確的 評斷，有些企業(yè)會采行 “垂直整合、全部自己做 ”的策略，在未導入ABC之前，無法判斷這種模式是否正確， 透過ABC分析后會發(fā)現(xiàn)其實模具制造不是自己的專長應該外包，“ 為何要全部自己做？ ”這個問題是值得臺商深思的。于運用上， 成本領導策略可以采用營運性ABM來管理， 其效益在于提升效率、 降低成本及強化資產(chǎn)的利用率；差異化策略差異化則運用策略性 理，以減少對作業(yè)及資源的需求，提高企業(yè)之整體獲利性。除了介紹前瞻概念， 吳安妮也分享了其輔導推動 時接兩個顧客的訂單， 這兩張訂單的作業(yè)流程不同， 核心能力， 因此不容易出錯； 乙訂單的流程長、 不容易做， 而且

7、多兩個非該公司核心能力的 流程， 所以經(jīng)常出錯。 比較這兩張訂單， 乙訂單長期是虧損的， 此時ABC可以協(xié)助我們判斷 “這兩個流程是否應該外包？是否應該同時做這兩個訂單？ ”另一個有趣的案例是甲、 乙兩家兼具制造與制版的印刷廠， 我們以ABC同時分析這兩家 公司，發(fā)現(xiàn)這兩家公司擁有一樣的客戶、一樣的訂單，結果卻是一家賺錢、一家賠錢，之所 以造成這種令人訝異的情況， 是因為甲廠商的制造能力不錯， 但是制版人員卻是新手， 因此 常常做錯， 被退貨的情況也時有所聞， 所以它的成本也相對的比較高； 乙印刷廠的制造能力 雖然不厲害， 但是這張訂單恰好不需要高超的制造能力， 制版部分反而是比較困難的， 而

8、乙 印刷廠的制版剛好是其核心能力所在， 其制版人員相當強， 所以成本低。 此時甲印刷廠想要 對客戶提高價格是不可能的，因為自己做不到，但是別人做的到，此時唯有降低成本一途，但是由于老板不知道公司核心能力的好壞，他開始降低制版的研發(fā)費用， 以及制版人員的薪 水，另一方面乙印刷廠的制版能力卻一直提升，使得彼此間的競爭優(yōu)勢越拉越大。中國企業(yè)亂接單的習性是因為缺少策略思考及專業(yè)堅持， 導入ABC正好可以解決這個盲 點，首先我們要確認自己的核心能力適合接何種訂單， 許多訂單之所以不賺錢就是因為與公 司的核心能力不對位。接單錯誤的現(xiàn)象不僅僅發(fā)生于制造業(yè)， 同時也發(fā)生于知識型服務業(yè)， 連會計師事務所都 曾經(jīng)

9、為了搶訂單，結果造成專業(yè)的價格戰(zhàn)，他們以低得非常離譜的審查費用(Audit Fee)來接單， 其價格甚至于比大陸還低， 他們期望的是從客戶變大， 以及從其它服務項目來賺錢， 但是由于不景氣的因素，使得前述的希望落空，因而導致連自己的經(jīng)營都出現(xiàn)問題。從許多案例吳安妮發(fā)現(xiàn)： “臺灣許多企業(yè)都有忙接單、 亂接單的問題， 他們以為只要有 訂單做就會賺錢， 這種做法有部分的正確性， 因為沒有現(xiàn)金， 營運一定出問題， 然而由于沒 有正確的信息， 導致盲目的接單， 以為只要把事業(yè)做大就是好事，事實可能剛好相反， 這些 公司就像是誤入森林的兔子，單子接的越多，虧的越多，也死的更快。 ”由于不能從總成本(Tot

10、al Cost of Ownership)的角度來思考，所接進來的訂單當中， 有的單子的付款條件從三個月延長為六個月， 有的單子接了三個月客戶就跑了， 這是因為接 單的過程未能考慮客戶風險及潛力， 也未能考慮客戶是否為未來的策略伙伴， 因為思慮不周 就產(chǎn)生額外的成本， 像前述的會計師事務所為了搶單子， 就以繁重的工作來殺年輕小伙子的 時間， 結果過了不久人就跑掉了， 為了培養(yǎng)新人可能必須耗用更多的成本。 為了短利有的公 司ABM，來進行顧客、產(chǎn)品、服務的管ABC的企業(yè)案例， 其中一家制造廠， 同 甲訂單的流程簡單， 正好是這家公司的會為了Reputation去接知名企業(yè)的訂單，結果花了許多心血

11、卻賺不到錢，其實為了面子 接單是相當耗成本的，總有一天會撐不下去，甚至因而爆發(fā)企業(yè)危機。衡計分卡) 等管理制度， 不但可以使企業(yè)決策更加精準， 的方向。當企業(yè)能夠確認自己的核心價值， 就可以清楚了解自己應該扮演的角色， 就不會急著把 公司做大， 結果反而失去焦點、 差異化和特色， 每個企業(yè)應該有不同的商業(yè)模式，不能一味的抄襲， 否則很容易爆發(fā)經(jīng)營上的危機， 臺灣企業(yè)的問題就在于基本功不夠扎實，同時缺乏專業(yè)上的堅持， 不斷地游走各方永遠走不好， 如能堅持走自己的路， 打造出小而美的公司型 態(tài)，絕對比一窩蜂的跟隨有價值。 臺灣的顧問公司就有這種敝病， 麥肯錫一個顧問案可能有 幾千萬， 臺灣的顧問則

12、最多幾百萬， 其原因就是臺灣的顧問公司不專精， 不肯好好的做研究。對于CRM而言，ABC是基礎工程， 沒有做ABC是很難執(zhí)行成功的， 透過較為完善的分析， 企業(yè)能夠計算顧客的終身價值(Life Time Value)，這使得經(jīng)理人有能力大幅改善獲利率。 然而， 判斷是好客戶或是壞客戶不能單從銷售收入來看， 同時也要看花了多少服務成本， 傳 統(tǒng)的成本管理制度是采取平均分攤的分式， 使得企業(yè)看不清誰是獲利的客戶， 誰是虧損的客 戶，因為有些客戶雖然帶來較高的營收， 卻幾乎動用了所有的人力， 服務這些客戶是虧錢的； 有些客戶所帶來的營收雖然較低，但是由于所需的服務相當少，反而是賺錢的?！皡^(qū)分獲利與虧

13、損的客戶， 是否就代表公司可以把不賺錢的客戶棄之不顧呢？這不一定 是適當?shù)淖龇ǎ?因為爭取新客戶的成本是爭取舊客戶的五倍， 對于不賺錢的客戶應該改變與 其交易的方式， 或者是改善公司的作業(yè)流程， 例如我們可以促使客戶善用網(wǎng)絡與公司進行交 易，以減少人力負荷所帶來的成本，把不賺錢的客戶變成賺錢。 ”吳安妮特別提醒大家說。此外，ABC可以改變大家對成本的概念，也可以透過績效獎酬的改變，讓各自為政的公 司、部門及個人目標與策略相連結。 譬如汽車經(jīng)銷商過去傳統(tǒng)的做法是， 賣一輛車就發(fā)多少 獎金給業(yè)務代表， 即使銷售案沒有賺錢也給獎金， 這樣的制度設計方式很可能鼓勵業(yè)務代表 采取炒短線的做法， 有的業(yè)務

14、代表甚至會在短期間以虧本的價格賣出很多車子，并于獎金到手后馬上離職， 結果吃虧的當然是公司。 為了避免業(yè)務代表操控、玩弄獎酬制度，企業(yè)應該將獎金發(fā)放的時間拉長， 讓過于短期導向的獎酬轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期， 原先一接到案子就將全部獎金 發(fā)給業(yè)務代表， 現(xiàn)在改為部分獎金于幾個月后發(fā)， 或者于年底再核算一次獎金，好將業(yè)務代表的行為導向?qū)炯皞€人有助益的方向。對于推動跨售活動不遺余力的金控公司而言，ABC也扮演著相當重要的引導角色，如果 沒有好的制度， 協(xié)助進行跨售的單位會有抬轎子的不均衡心態(tài)， 尤其是傳統(tǒng)利潤中心把各自 的績效切的很清楚， 會有抑制跨售的效果， 而傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)拔計價如果沒有ABC制度， 就很可能

15、 造成計算上的錯誤， 如果能有正確的成本信息， 讓協(xié)助進行跨售的人也會有利潤， 他們就會 有意愿協(xié)助進行銷售。作業(yè)基礎成本制可以透過成本管理方式的改變， 式，在結合品質(zhì)成本、價值鏈分析、平衡計分卡、目標成本、 合性成本系統(tǒng)之功效。為了帶動組織的高績效， 這樣的改變是必要的，人的績效評估， 短期間可能會產(chǎn)生組織抗拒的現(xiàn)象。慢慢調(diào)整， 不一定要馬上與ABC連結， 否則員工可能不愿意支持。 未來的獎酬將以部門的利 潤為主， 個人的比重將降低， 藉由團隊績效的強調(diào)， 以強化組織的團隊合作， 最后才是獎勵 表現(xiàn)好的員工，從共同的績效轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晫I(yè)的個人績效。 ”好的工具如果沒有好的觀念，推動起來就會困難

16、重重，憑感覺做決策，以及認為ABC很難做， 是臺灣推動ABC企業(yè)資源的運用也能導向更有價值進而改變企業(yè)資源運用的效率及分配方SCM等制度之后，得以發(fā)揮整但是由于同時也會影響公司、 部門及個 對此吳安妮建議： “在臺灣獎酬制度要的瓶頸。 傳統(tǒng)企業(yè)通常相當依賴老板的直覺來經(jīng)營，其實公司太依賴直覺是不好的， 萬一老板生病就可能造成經(jīng)營上的危機， 公司要穩(wěn)固的成長最好還是制度 化，而導入ABC正是企業(yè)信息正確化的開始。“認為ABC很復雜， 導入成本相當昂貴是錯誤的觀念，法，許多企業(yè)可以先從核心作業(yè)開始進行，對于中小企業(yè)更無需動大刀，小公司用小方法， 其實運用Excel計算即可，ABC不是我們想象的那么

17、難。 ” 吳安妮再次強調(diào)。 最后，我們要特別強調(diào)的是，ABC的信息可運用于許多不同的決策上，其信息的使用范 圍相當廣泛， 對于創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢可說是不可或缺。ABC不僅只是一項成本分析的工具， 它代表的是企業(yè)的整體變革， 你可運用ABC來分析你每日的日常生活， 區(qū)分出有附加價值及 無附加價值的活動，可幫助你進行時間的管理及活動、流程的分析。若能將ABC的思維推廣到每一個員工身上，員工可了解公司的成本是如何地發(fā)生、如何被使用、 而又有如何的產(chǎn)出， 讓員工具有相當?shù)某杀疽庾R， 知道該資源消耗及作業(yè)流程的情 形，其即可利用ABC的觀念找出需要改善之處，由第一線員工直接提出需要改善之處，其效益最直接也最大。 故公司若有明確的策略， 再將ABC之觀念深植人心， 運用于企業(yè)的每一個 角落，則高績效的管理自然形成。BOX降低成本從那些方面著手最能產(chǎn)生成效 不同的企業(yè)情境，ABC/M的運用