1、分類號密級UDC 編號中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文基于 Oracle 平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的研究與實(shí)現(xiàn)崔亞權(quán)指導(dǎo)教師 及俊川 研究員中國科學(xué)院計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息中心申請學(xué)位級別工學(xué)碩士專業(yè)名稱計算機(jī)應(yīng)用論文提交日期 年 月 論文答辯日期年 月培養(yǎng)單位中國科學(xué)院計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息中心_學(xué)位授予單位中國科學(xué)院研究生院答辯委員會主席華軍聲明本人聲明所呈交的論文是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及 取得的研究成果。就我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方 外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。與我一同 工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明 并表示了謝意。作者簽名：日期

2、：關(guān)于論文使用授權(quán)的說明中國科學(xué)院計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息中心有權(quán)處理、保留送交論文的復(fù)印 件，允許論文被查閱和借閱；并可以公布論文的全部或部分內(nèi)容，可 以采用影印、縮印或其它復(fù)制手段保存該論文。作者簽名： 導(dǎo)師簽名：日期：摘要信息化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來、我國加入WTO全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，使得企業(yè)間的競爭越來越激烈。人力資源開發(fā)與管理成為決定企業(yè)競爭成 敗的關(guān)鍵因素，而績效管理是人力資源管理中最具實(shí)用價值的工具技術(shù)之一。 本文的研究目標(biāo)是利用績效管理的理論、方法，綜合應(yīng)用當(dāng)代先進(jìn)的ERP理念和技術(shù)，建立一套完整的企業(yè)員工績效管理體系和系統(tǒng)，提高企業(yè)人力資源開 發(fā)與管理的力度，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭

3、能力。國內(nèi)外員工績效管理形勢已日趨嚴(yán)峻，目前企業(yè)員工績效管理存在著考核 結(jié)果與目標(biāo)脫節(jié)、溝通少、指標(biāo)確立不科學(xué)等問題，針對上述問題，以工作分 析為基礎(chǔ)，研究了企業(yè)的員工績效管理流程、績效目標(biāo)設(shè)定、績效考核方法 等，在此基礎(chǔ)上，提出了基于平衡記分卡的“KP陽KPI”績效考核模式，并利用“魚骨圖”分析法、層次分析法和熵值法對KPI的設(shè)計和權(quán)重確立作了詳細(xì) 的討論。在績效管理體系研究的基礎(chǔ)上，提出了基于Oracle平衡記分卡理論的績效 管理系統(tǒng)模式，詳細(xì)介紹了Oracle平衡記分卡的概念和基于其的績效管理運(yùn)作 流程，設(shè)計和開發(fā)了基于Oracle平衡記分卡和工作流技術(shù)架構(gòu)的績效管理信息 系統(tǒng)，并對系統(tǒng)

4、應(yīng)用前景和管理成效進(jìn)行了簡單的分析?！娟P(guān)鍵詞】 績效管理，工作分析，KPI權(quán)重，Oracle平衡記分卡，績效管理系 統(tǒng)Research and Implementation of performance management system based onOracle Balanced ScorecardCui Ya-Quan (Computer application)Directed by Ji JunChuanInformation and the knowledge-based economy era, the arrival of Chinasaccession to the glo

5、bal economy to accelerate the process of integration, WTO makingenterprises in the increasingly fierce competition. Human resources development andmanagement decisions enterprises become competitive crucial to its success,performance management and human resources management is the most useful toolf

6、or technical one. This study is the use of performance management theory, methods,the application of modern integrated ERP advanced ideas and technology theestablishment of a complete enterprise performance management system staff andsystems, and enhance human resources development and management an

7、d to furtherenhance their market competitiveness.The paper analyzes the performance of the management staff status and trends ofbalanced scorecard, performance management theory, aimed at corporate staffperformance evaluation of the problem to the analysis of the work, the right staff toimplement pe

8、rformance management solutions, and developed a staff performancemanagement information system.Analysis of the work of the study, identified the employees on the principles of workand analysis, on this basis, focusing on the employee performance managementprocess, performance plans, performance eval

9、uation method. the KPA+KPIperformance evaluation model KPI also in the design and establishment of the weightswere discussed in detail.In the performance management system on the basis of the study, Based on thetheory of Oracle Balanced Scorecard performance management system model Oracleintroduced

10、the concept of Balanced Scorecard and the basis of their performancemanagement processes. and integrate our enterprise information is the current status,Based on the Oracle Balanced Scorecard and work flow technology framework forsystems development programs, design and development of a performancem

11、anagement system for employees to staff performance evaluation in a timely manner,improve the management of human resources and scientific and efficient.Keywords: Performance management, work analysis, KPI weights, Oracle BalancedScorecard, Performance Management System目錄摘要1目錄51緒論91.1引言91.2績效管理國內(nèi)外發(fā)展

12、現(xiàn)狀91.2.1國內(nèi)發(fā)展簡況91.2.2國外發(fā)展簡況111.3本文的目的與意義111.4本文研究的思路及方法122企業(yè)績效管理理論及需求分析132.1績效管理的定義132.2績效管理的內(nèi)容132.3某電網(wǎng)公司下屬實(shí)業(yè)總公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)研152.4從考核角度看企業(yè)績效管理存在的問題172.5我國企業(yè)績效管理的需求分析172.6企業(yè)績效管理需要解決的問題研究183企業(yè)績效管理體系研究213.1績效考核內(nèi)容確定213.2關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPA和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPD233.2.1 KPA的定義233.2.2 KPI的定義233.2.3 KPI的設(shè)計原則和方法243.2.4 KPI權(quán)重的確立253.2.

13、5 KPA與KPI之間的關(guān)系293.3績效考核方法設(shè)計304基于Oracle平衡記分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)模式設(shè)計4.1什么是平衡記分卡（BSC）314.1.1平衡記分卡簡介314.1.2 Oracle平衡記分卡簡介334.1.2.1引言334.1.2.2 ERP系統(tǒng)簡介334.1.2.3 Oracle ERP系統(tǒng)特點(diǎn)354.1.2.4 Oracle BS（模塊簡介364.1.2.5 Oracle BSC勺優(yōu)點(diǎn)374.1.2.6 Oracle BSC勺不足384.2平衡記分卡勺建立384.3工作流技術(shù)簡介405基于Oracle平衡記分卡勺績效管理系統(tǒng)勺實(shí)現(xiàn)435.1系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)及需求分析435.

14、1.1系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)435.1.2系統(tǒng)整體需求分析43315.2系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程分析445.2.1績效指標(biāo)體系維護(hù)445.2.2績效體系運(yùn)作流程465.3系統(tǒng)功能設(shè)計475.4績效體系流程實(shí)現(xiàn)485.5應(yīng)用前景分析555.5.1理論分析555.5.2基于Oracle平衡記分卡績效管理系統(tǒng)在ARP系統(tǒng)中應(yīng)用的建議565.521 ARP人力資源模塊簡介565.522績效系統(tǒng)與ARP系統(tǒng)的接口分析575.6企業(yè)管理成效58結(jié)論61參考文獻(xiàn)63致謝65作者簡介671.1引言隨著我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）,中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的接軌進(jìn)入了一個 新的歷史階段。無論是優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)還是劣勢產(chǎn)業(yè)，都無法回避經(jīng)濟(jì)全球化的

15、趨勢，都 必須采取應(yīng)對措施,建立新的管理機(jī)制與競爭策略,才能在全球化的市場競爭中取 得主動權(quán)。與美國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比,我國企業(yè)目前普遍存在以下幾個方面的問題： 企業(yè)的管理理念、管理方式比較落后,經(jīng)營意識較差；綜合勞動生產(chǎn)率低下；信息 化水平以及信息基礎(chǔ)設(shè)施利用程度低。在這種情況下,我國企業(yè)積極引入先進(jìn)理念和信息技術(shù)來解決自身所存在的問 題,ERP,CRM系統(tǒng)等相繼在我國各企業(yè)中推廣。隨著管理技術(shù)的發(fā)展和建立現(xiàn)代 企業(yè)制度的需要,滿足企業(yè)快速發(fā)展和高效運(yùn)作的組織形式相繼出現(xiàn),如供應(yīng)鏈管 理、動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等,同時,國外先進(jìn)的管理思想也傳入我國,如“人 本管理”等,企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)也

16、逐漸發(fā)生了變化,從以前的“以生產(chǎn)為重點(diǎn)” 到“以銷售為重點(diǎn)”,發(fā)展到今天的“以人力資源開發(fā)為重點(diǎn)”1。為了改變我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀,為了適應(yīng)外部環(huán)境的急劇變化,我國企業(yè) 需要在總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)和借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,建立符合自身發(fā)展的績效管理 系統(tǒng),真正將企業(yè)的績效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的全過程,使企業(yè)的績 效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。1.2績效管理國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)發(fā)展簡況績效管理在中國有著悠久的歷史。根據(jù)Dervris等人的考證,中國至少在公元三 世紀(jì)已開始應(yīng)用正式的績效考核。但由于歷史的原因,我國的績效管理走過了一個 比較曲折的過程,企業(yè)績效管理水平比較低,與先進(jìn)

17、發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比存在著較大 的差異。隨著市場競爭越來越激烈,績效管理已成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)內(nèi)容 之一?？冃Ч芾碓谖覈陌l(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段1：1人事考核階段：新中國成立到七十年代初，實(shí)行的是計劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)只是行政權(quán)力的一級 基層組織，其目標(biāo)就是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級的指令。人事績效考核就是對干部的德、智、能、績進(jìn)行全面、準(zhǔn)確而客觀公正地考 核，為按照黨的“德才兼?zhèn)洹焙汀案刹克幕睒?biāo)準(zhǔn)有效使用人才提供可靠的依據(jù)。 這種方法終究是落后的，陳舊原始的，不能適應(yīng)我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，不能適 應(yīng)改革開放新形式的需要。這種考核方式存在的弊端主要是1,2：1)主觀隨意性強(qiáng)2)考評手段

18、單一，科學(xué)性差3)封閉性與不透明性2績效考核階段：根據(jù)這一階段企業(yè)人力資源績效考核的特點(diǎn)，可分為兩個不同的發(fā)展時期，即 七十年代末到九十年代初、九十年代初到上世紀(jì)末。1)七十年代末到九十年代初這一階段的人力資源績效考核的主要特點(diǎn)表現(xiàn)如下：a.績效考核的目標(biāo)是為了提高企業(yè)的競爭能力b.績效考核系統(tǒng)化2)九十年代初到二十世紀(jì)末此階段績效考核發(fā)展的主要趨勢如下：a.“能力開發(fā)取向型”取代“記分核查型”b.“雙向溝通型”取代“主管中心型”c.“工作績效基準(zhǔn)”取代“綜和抽象基準(zhǔn)”3績效管理階段3：許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組 織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代

19、組織變革的主流趨勢。但是，實(shí)踐證 明，盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一 定能改善績效。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效考核不足 的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成為一 個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程3。1.2.2國外發(fā)展簡況國外的績效考核應(yīng)用可追溯到羅伯特歐文斯，他將績效考核于上世紀(jì)初引入蘇格蘭。 美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對 政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核15?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要內(nèi)容

20、之一，其發(fā)展歷史滲透于人力資源管理 發(fā)展的各個階段。人力資源管理的理論發(fā)源于西方發(fā)達(dá)國家，它是現(xiàn)代社會化大生 產(chǎn)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物?？冃Ч芾硗瑔T工的激勵是分不開的，許多著 名的專家學(xué)者深入研究了員工激勵和員工行為， 促進(jìn)了績效管理理論的發(fā)展， 國外 績效管理發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段2,3：1“商品人”階段2“金錢人”階段3“社會人”階段4“復(fù)雜人”階段1.3本文的目的與意義隨著我國加入WTO,經(jīng)濟(jì)全球化和自由貿(mào)易的快速發(fā)展，以及信息社會的來 臨，我國企業(yè)正處在急速變化和競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中。在這樣的環(huán)境下，顧客需 求瞬息萬變，技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，產(chǎn)品生命周期日趨縮短，市場競爭對

21、手逐漸增 多，企業(yè)管理隨之也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。如何加強(qiáng)企業(yè)管理是我國企業(yè) 適應(yīng)環(huán)境，在挑戰(zhàn)中取勝所必須要解決的問題。經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的 總結(jié)，我國企業(yè)的管理者們已經(jīng)認(rèn)識到：對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理是企業(yè)持續(xù)經(jīng) 營和發(fā)展壯大的重要條件，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，培養(yǎng)核心競爭力的的重要手 段。而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)管理的關(guān)鍵就是建立一套科學(xué)的，能夠促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)。而平衡記分卡系統(tǒng)是一 套將績效管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績效管理系統(tǒng)，目前它已經(jīng)被國際國內(nèi)越來越多 的企業(yè)所接受。鑒于此，本文擬在對國際領(lǐng)先的ERP軟件提供商Oracle平衡記

22、分卡模塊的優(yōu)缺點(diǎn)分析探討的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一定的優(yōu)化完善過程，開發(fā)一套適合我國企 業(yè)績效管理現(xiàn)狀的績效管理系統(tǒng)，希望能對企業(yè)績效管理水平的提升有較大的促進(jìn) 作用。1.4本文研究的思路及方法在總結(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)績效管理存在的問題和具體需求。 結(jié)合我國績效管理的現(xiàn)狀，對績效管理體系進(jìn)行深入研究，并闡述了基于Oracle平 衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的設(shè)計模式。在上述論述的基礎(chǔ)上，結(jié)合Oracle工作流技 術(shù)，開發(fā)出基于Oracle平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)。本論文采用理論研究與實(shí)際開發(fā)相結(jié)合的方法，根據(jù)所研究的問題及其特點(diǎn)， 提出解決問題的方法。本文的研究涉及到很多學(xué)科的知識，如經(jīng)濟(jì)學(xué)、管

23、理學(xué)、組 織行為學(xué)、信息技術(shù)等。應(yīng)用的理論有：工作分析理論，目標(biāo)分解理論，KPI權(quán)重設(shè)置 理 論 ， 工 作 流 理 論 等 等 。2 企業(yè)績效管理理論及需求分析2.1績效管理的定義績效管理是為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的 利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過持續(xù)的溝 通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。由此可 以看出，績效管理是管理者保證員工的工作結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的一種手段和 過程。它通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并做出相應(yīng) 的指引來使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾碓谌肆Y源管

24、理系統(tǒng)中的定位可用下圖2.1表示：圖 2.1 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)的定位2.2績效管理的內(nèi)容績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效月度回顧、績效監(jiān)控、績效考核、績效激勵與提升等?？冃Э己耸瞧渲凶钪匾沫h(huán)節(jié)。如圖2.2所示：圖 2.2 績效管理的主要內(nèi)容2.3某電網(wǎng)公司下屬實(shí)業(yè)總公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)研在分析企業(yè)績效管理存在的問題時， 論文選取了某電力公司的實(shí)際事例來進(jìn)行 詳細(xì)的分析說明。1公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)如圖2.3所示：圖 2.3 某電力公司組織結(jié)構(gòu)圖2績效考核現(xiàn)狀首先對該公司的績效考核情況進(jìn)行了調(diào)查研究， 發(fā)現(xiàn)該公司員工在員工績效考 核方面雖然建立了相應(yīng)的考核制度，但是由于考核標(biāo)準(zhǔn)、考

25、核指標(biāo)確定的主觀性， 使得該公司的員工考核并沒有達(dá)到預(yù)期的目的。以下為目前該企業(yè)的績效管理現(xiàn) 狀：1）考核制度為深化電力體制改革，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，將安全經(jīng)濟(jì)發(fā)供電這一總目標(biāo)分解 成各單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，各單位實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)情況，按照“責(zé)、權(quán)、利”原 則進(jìn)行績效考核，并與獎金掛鉤，以調(diào)動單位和職工積極性。2）考核程序各單位根據(jù)本制度要求于次月四日前將當(dāng)月各項(xiàng)完成情況考核表報歸口單位。3）績效考核根據(jù)考核程序，各單位上報每月的任務(wù)計劃表（見表2.1），按照全廠通用考核表（見表2.2）和處室目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核表（見表2.3）對員工進(jìn)行考核。表 2.1 任務(wù)計劃表任務(wù)分類目標(biāo)內(nèi)容分解負(fù)責(zé)單位備注管理

26、工作加強(qiáng)本處員工素質(zhì)培訓(xùn)工作人力資源部無做好人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 的研究制定工作人力資源部無做好人力資源發(fā)展規(guī)劃的研究制定 工作人力資源部無做好公司整體年度人力資源配置計 劃工作人力資源部無做好勞動合同管理制度建設(shè)工作人力資源部無生產(chǎn)工作變電工程現(xiàn)狀調(diào)研變電生產(chǎn)技術(shù) 部無低壓系統(tǒng)類設(shè)備工程審批變電生產(chǎn)技術(shù) 部無審查變電工程技術(shù)方案變電生產(chǎn)技術(shù) 部無開展變電現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，制訂檢 查計劃變電生產(chǎn)技術(shù) 部無表22績效考核標(biāo)準(zhǔn)表舉例序號考核指標(biāo)加減分標(biāo)準(zhǔn)1上班時間干私活根據(jù)情節(jié)扣 0.5-2 分2上班時間私自從事與本職工作無關(guān)的 事情根據(jù)情節(jié)扣 0.5-3 分3遲到一次根據(jù)情節(jié)扣 0.5-1

27、分4未按規(guī)定佩戴上崗證根據(jù)情節(jié)扣 0.5-1 分5違規(guī)吸煙根據(jù)情節(jié)扣 0.5-1 分6個人原因延誤生產(chǎn)工作根據(jù)情節(jié)扣 3-4 分7酒后上班根據(jù)情節(jié)扣 0.5-1 分8；無理取鬧，辱罵他人根據(jù)情節(jié)扣 1-2 分9早退根據(jù)情節(jié)扣 0.5-1 分表 2.3 處室目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核表序號責(zé)任人考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)備注 11部門領(lǐng)導(dǎo)決策失誤造成損失3 萬元以下扣 3 分，每 增加損失兩萬扣 1 分無2個人行為， 作風(fēng)造 成不良影響的發(fā)生一次扣 3 分無3因本部門原因影響 其它部門任務(wù)完成導(dǎo)致任務(wù)未完成，扣4-5 分；導(dǎo)致任務(wù)延期 的，扣 2-3 分無4處室領(lǐng)導(dǎo)檔案收集未收集整齊，扣 0.5 分無5其它需要考核

28、的工 程按具體工作考核方法 進(jìn)行無另外，按照德、能、勤、技四項(xiàng)指標(biāo)對員工進(jìn)行考核打分，考核標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)、 良、中、差四級，對應(yīng)分值分別為25分、20分、15分、10分。此項(xiàng)考核由直接上 級和同事共同考核?？己送瓿珊?，即可得出員工德、能、勤、技的考核分。此分值 再加減通用考核表所得分值，即為員工最終考核結(jié)果。2.4從考核角度看企業(yè)績效管理存在的問題對以上企業(yè)的績效管理尤其是績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以看出，雖然企業(yè)現(xiàn)行 績效考核方法在一定程度上可以量化員工的工作結(jié)果，但是，在對考核的理解和考 核的實(shí)施上還存在很多問題：1績效考核主觀性強(qiáng)從表2.1，2.2，2.3的分析可以看出，員工考核一般缺乏詳細(xì)的考

29、核指標(biāo)和考核 標(biāo)準(zhǔn)，同時也缺乏相應(yīng)的績效記錄?？己苏咧皇菓{記憶在月底或季度結(jié)束時，對考 核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強(qiáng)。2指標(biāo)體系缺乏動態(tài)性從以上某企業(yè)的指標(biāo)體系來看，目前，員工考核指標(biāo)體系受以前的人事考核制 度的影響較大，已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要。3績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是績效考核中一個重要同時又較難解決的問 題。上面的例子中，企業(yè)績效考核能夠結(jié)合全廠通用考核表和員工的德、能、勤、 技進(jìn)行考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考 核的指標(biāo)具有可操作性，考慮不全面。2.5我國企業(yè)績效管理的需求分

30、析上述分析表明，我國企業(yè)的員工績效管理體制還沒有形成，對其績效進(jìn)行的考核 依然是靜態(tài)的，事后的，周期固定的，缺乏有效的績效計劃、績效溝通以及有效的 績效反饋機(jī)制等。實(shí)踐表明，傳統(tǒng)的員工績效考核已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)績效考核 動態(tài)、及時和過程控制的需要，需要建立完善的績效管理體系。目前，企業(yè)對績效管理具體要求可以描述為以下幾個方面：1建立完整的績效管理過程完整的績效管理過程包括績效計劃、績效目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效反饋與提升以及新的績效計劃的確定，構(gòu)成了一個循環(huán)。如圖2.4所示：圖 2.4 績效管理循環(huán)過程2制定合理的績效計劃即主管與員工合作，就員工一年中應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等 級

31、和授權(quán)水平、績效的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列的問題進(jìn)行探 討并達(dá)成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。3動態(tài)、持續(xù)的績效溝通即考核者與被考核者在計劃實(shí)施的期間內(nèi)隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃實(shí)施情 況，及時排除遇到的困難，必要時修訂計劃，這是績效管理的核心和靈魂。一般來 說，績效溝通包括績效月度回顧和績效季度監(jiān)控。4科學(xué)合理的績效考核績效管理體系中的績效考核可以在公開的環(huán)境下進(jìn)行， 這樣使員工能認(rèn)識到績 效考核的目的是為了幫助他們解決問題，員工更能積極合作解決問題。此時，考核 者已經(jīng)變成了一個“幫助者”或“伙伴”，考核時產(chǎn)生分歧的可能性很小。5建立有效的反饋機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題、解

32、決問題之后，應(yīng)該根據(jù)被考核者的績效表現(xiàn)，制定被考核者績效 改進(jìn)計劃，要員工了解自身的不足及努力方向，提升員工績效。然后回到起點(diǎn)，重 新制定績效計劃。2.6企業(yè)績效管理需要解決的問題研究目前，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的研究還是一個剛剛起步的領(lǐng)域。企業(yè)績效管理系 統(tǒng)的研究主要應(yīng)解決以下幾個方面的問題： 績效管理體系研究根據(jù)我國企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀，建立合理的績效管理體系，成為企業(yè)績效管理成敗的關(guān)鍵?？冃Ч芾砭褪且⒑侠淼目冃繕?biāo)和計劃，保持良好的績效溝 通，提供及時的績效反饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效考核的科學(xué)與公正，提高人力資源開發(fā)與 管理水平。信息系統(tǒng)實(shí)施模型研究信息技術(shù)的發(fā)展，為績效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)提供了可能

33、。但是選擇一個合理的技 術(shù)實(shí)施模型可以提高信息系統(tǒng)的開發(fā)效率和系統(tǒng)的擴(kuò)展性。3績效管理工具研究目前，人力資源管理的高效和科學(xué)，必然要求績效管理的及時和規(guī)范，必須要 有相應(yīng)的軟件工具提供支持。績效管理系統(tǒng)工具研究需要解決以下主要問題：（1）數(shù)據(jù)的分布式收集、存儲、抽取和處理（2）績效管理工具的集成（3）績效管理系統(tǒng)模型的開發(fā)（4）績效管理運(yùn)作流程的開發(fā)則X=(X1,X2，X3,X4)(3.1)3 企業(yè)績效管理體系研究3.1績效考核內(nèi)容確定關(guān)于績效內(nèi)容的概念，人們從最初的單維度發(fā)展到二維，甚至多維，目前，人 們已經(jīng)普遍接受績效不是一個單維的概念，而是受著多種因素的影響。目前我國企業(yè)績效考核一般從業(yè)

34、績、能力、態(tài)度、表現(xiàn)等四個方面進(jìn)行考核。 從實(shí)際操作來看，考核涉及的內(nèi)容過多，使得考核內(nèi)容有所重復(fù)，內(nèi)容之間具有相 關(guān)性。為此，作者采用主成分分析方法(Principal Component Analysis,簡稱PCA對考核內(nèi)容進(jìn)行分析，減少考核內(nèi)容間的相關(guān)性，提高績效考核的效率和科學(xué)性。1主成分分析方法主成分分析就是將一組具有相關(guān)性的指標(biāo)重新組合成相互獨(dú)立的少數(shù)幾個指標(biāo) 代替原來的指標(biāo)，能更集中地反映原來指標(biāo)中所含有的信息，而且希望轉(zhuǎn)化后的指 標(biāo)彼此間是相互無關(guān)的，這種將多指標(biāo)化為少數(shù)獨(dú)立指標(biāo)方法就是主成分分析法。主成分分析的基本思想就是根據(jù)其指標(biāo)方差的大小來確定其主次4。2績效考核內(nèi)容確

35、定下表3.1為某企業(yè)考核員工采用的指標(biāo)工程：表 3.1 績效考核工程表工程序號工程名稱1業(yè)績2態(tài)度3能力4表現(xiàn)根據(jù)主成分分析方法的基本原理，采用主成分分析方法，對員工考核內(nèi)容進(jìn)行 分析，過程如下：1)選擇業(yè)績、態(tài)度、能力、表現(xiàn)考核為樣本指標(biāo)：（Xik績，X2能力，X3態(tài)度，X4表現(xiàn)）2） 對該企業(yè)10個員工的在某一考核期內(nèi)的考評工程得分取值，得系數(shù)矩 陣，見式（3.2） ：（3.2）3）計算方差、標(biāo)準(zhǔn)差得：表 3.2 指標(biāo)計算值指標(biāo)平均值方差標(biāo)準(zhǔn)差業(yè)績（Xi）42.212.683.56態(tài)度（X2）:20.9：5.542.35能力（X3）10.74.012.00表現(xiàn)（X4）:8.15:0.225

36、0.474）協(xié)方差矩陣為:特征方程為:得方程的特征根為：入1=17.38,入2=3.80,入3=1.07,入4=0.215）主成分的貢獻(xiàn)率如表3.3所示:表 3.3 主成分累計貢獻(xiàn)率計算表主成分Y1Y2Y3Y4特征值17.383.801.070.21累計貢獻(xiàn)率77.38%94.30%99.07%100%取前兩個指標(biāo)，相應(yīng)的特征值為 入1=17.38,入2=3.80,經(jīng)計算得特征向量:（3.3）從而得第一、第二主成分為:y1= 0.8090 X1+ 0.4603 X2+ 0.3656X3+ 0.0074X4y2=0.857CXi-）.6099X2-.5299X3-0.0518 X4（3.4）從公

37、式3.4可以看出：y1是X1，X2，X3，X4的線性函數(shù)，每個變量前的系數(shù)都是整 數(shù)，于是X1，X2，X3，X4中有一個增大時，y1也增大，可以看出X1（業(yè)績）因素對 綜合成績的影響較大；y2中能力、態(tài)度、表現(xiàn)系數(shù)為負(fù)值，當(dāng)y2較大時，可以看出Xi（業(yè)績）占的比重較大；當(dāng)y2較小時，由系數(shù)可知X4（表現(xiàn)）對y2影響較小。綜上所述，選擇業(yè)績和表現(xiàn)兩個方面進(jìn)行著重考核，即可反映員工業(yè)績、能力、 態(tài)度和表現(xiàn)方面的問題，對能力和態(tài)度僅設(shè)置極其重要的指標(biāo)。我們在進(jìn)行績效指 標(biāo)制定的時候，也遵循這一原則進(jìn)行設(shè)定。3.2關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPA）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）3.2.1 KPA的定義KPA是英文Key

38、 Performanee Areas的縮寫，就是關(guān)鍵績效領(lǐng)域”，又稱“關(guān)鍵績 效目標(biāo)”，即作為組織下級要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，通過它 可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。也就是說，組織在確定了自己的遠(yuǎn) 景戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將此大目標(biāo)繼續(xù)向下級進(jìn)行分解， 比如部門、 崗位層面， 并在 此層面進(jìn)行具體的績效目標(biāo)， 如部門KPA崗位KPA等。如圖3.1和3.2所示，闡述 了績效目標(biāo)KPA的建立過程：圖 3.1 工作 KPA 分解圖圖 3.2 目標(biāo) KPA 由上至下的建立過程3.2.2 KPI的定義KPI （Key Performanee Indicatior）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是

39、通過對組織內(nèi)部某一流程 的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種 目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KP是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KP可以使 部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使 業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KP指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KP法符合一個重要的管理原理 二八原理”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存 在著“20/80的”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上 “二八原理 ”同樣適用，即80%的

40、工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓 住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：(1)KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解：KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各崗位 的KPI內(nèi)容豐富，針對崗位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效，具有 可衡量性。因此，KPI是公司戰(zhàn)略對每個崗位工作績效要求的具體體 現(xiàn)。KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量：KPI應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響(3)KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映(4)KPI是組織上

41、下認(rèn)同的3.2.3 KPI的設(shè)計原則和方法建立KPI必須遵循的原則:1)目標(biāo)導(dǎo)向：即KP必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定2) 注重工作質(zhì)量：因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì) 量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要3)可操作性：必須從技術(shù)上保證KP的可操作性，對 每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道KP的設(shè)計方法：目前常用的KP設(shè)計方法是“魚骨圖”分析法，此方法可以幫助我們在實(shí)際工作 中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)

42、所需的策略手段（3）確定KP,判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的KP,并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。324 KPI權(quán)重的確立進(jìn)入21世紀(jì)以來，績效評估的公正性一直是人力資源管理最為關(guān)注的問題之一。KPI的選取過程和權(quán)重的確定是企業(yè)績效考核中一項(xiàng)科學(xué)性和實(shí)踐性比較強(qiáng)的 工作，這就要求我們在考核一開始就要以科學(xué)的態(tài)度全面細(xì)致地找到真正影響到企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)，并確定出在考核中所占的比重，使企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略真 正層層落實(shí)，員工的積極性也能最大限度的發(fā)揮出來19。KP

43、I權(quán)重的分配反映了每一種指標(biāo)對績效的不同重要程度。常用的確定KPI權(quán)重 的方法有以下幾種：（1）經(jīng)驗(yàn)判斷法：評價者憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)直接給KPI加權(quán); 專家組評分法：將各指標(biāo)（假設(shè)n個指標(biāo)）互相比較，從非常重要5、比較重要4、同樣重要=3、不太重要V2、很不重要vv1等幾個方 面比較。對每個指標(biāo)來說，跟其它指標(biāo)比較會得到n-1個分， 然后對這n-1個分求和， 得到n個和。 然后將n-1的指標(biāo)和除以n個和的和得每一 個指標(biāo)的權(quán)重;3）排序法：又稱參照法，即將指標(biāo)按照重要性依次排序，然后根據(jù)重要性 對每個指標(biāo)進(jìn)行賦值。指標(biāo)的得分占各個指標(biāo)得分總和的百分?jǐn)?shù)，即為 權(quán)重。上述幾種方法較簡單，但是致命的弱

44、點(diǎn)是主觀性強(qiáng)，隨意性大，精度不夠，從 而會帶來績效評估失衡的問題。表 3.5 定量分析示例圖經(jīng)過查閱國外重要文獻(xiàn)，得知目前研究KPI權(quán)重的熱點(diǎn)方法為“層次分析 法”，它將KPI分解成多個層次，通過兩兩比較下層指標(biāo)對于上層指標(biāo)的相對重要 性，將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理以求得KPI的權(quán)重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了定性與定量相結(jié)合，精度高，能夠準(zhǔn)確地確定KPI的權(quán)重。缺點(diǎn)是由于選定了專家組來開展權(quán)重的評定，所以還是不可避免會有人為因素影響。熵是對不確定性的一種度量。信息量越大，不確定性就越小，熵也就越??；信 息量越小，不確定性越大，熵也越大。根據(jù)熵的特性，我們可以通過計算熵值來判 斷一個事件

45、的隨機(jī)性及無序程度，也可以用熵值來判斷某個指標(biāo)的離散程度，指標(biāo) 的離散程度越大，該指標(biāo)對綜合評價的影響越大。綜合上述分析，可以看出，KPI的權(quán)重的確定，可以利用層次分析法初步確定KPI的權(quán)重，并采用熵值法對權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，以消除人為因素的影響，下面將會具體 討論。1利用層次分析法確定權(quán)重要研究層次分析法，需要了解定量分析和定性分析的概念。定性分析：確立認(rèn)識對象的性質(zhì)或類型，解決認(rèn)識對象的實(shí)質(zhì)是什么的問題如下表3.4所示：表 3.4 定性分析示例圖工作進(jìn)度1）提前完成工作任務(wù)2）按時完成工作任務(wù)3）推遲完成工作任務(wù)4） 工作任務(wù)一次性或稍作修改完 成5）工作任務(wù)兩次完成6）工作任務(wù)三次及三次以上完

46、成7）未完成工作任務(wù)定量分析：確定認(rèn)識對象的規(guī)模/速度/范圍/程度等數(shù)量關(guān)系，解決認(rèn)識對象 是 多大”，有多少”的問題如下表3.5所示:法(The AnalyticProcess)是美國 授L.Saaty提出 定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法，它改變了以往最優(yōu)化技術(shù)只能處理定量分析問題的傳統(tǒng)觀 念，而率先進(jìn)入了長期滯留在定性分析水平上的許多科學(xué)研究的領(lǐng)地， 提供了對非 定量事件作定量分析的簡便方法。層次分析法是將決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)上 進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。運(yùn)用層次分析法確定KPI權(quán)重的步驟是：(1) 選定專家組請一些對人力資源開發(fā)與管理有一定研究和認(rèn)

47、識的專家和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)組成的 專家組開展指標(biāo)權(quán)重的評定工作。向?qū)＜医M發(fā)出評定表，由他們通過討論來為各個KPI指標(biāo)打分。(2) 構(gòu)造判斷矩陣設(shè)U=U1,U2,。，Um為評價要素集，Uij表示Ui對Uj的相對重要性數(shù) 值，得判斷矩陣T=(3) 計算重要性排序根據(jù)判斷矩陣，利用線性代數(shù)知識，精確地求出T的最大特征根所對應(yīng)的特征向量。所求特征向量即為各評價因素的重要性排序，歸一化后，也就是權(quán)重分配。(4)檢驗(yàn)由于客觀事物的復(fù)雜性或?qū)κ挛镎J(rèn)識的片面性，通過所構(gòu)造的判斷矩陣求的特 征向量是否合理，需要對判斷矩陣進(jìn)行一致性和隨機(jī)性檢驗(yàn)。2用熵值法進(jìn)行初始權(quán)重的調(diào)整員工績效評價是一個動態(tài)過程，不同企業(yè)、不同目

48、的以及同一企業(yè)不同時期對 員工評價的側(cè)重點(diǎn)不同，所以員工績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定直接關(guān)系到評價的準(zhǔn)確 性和科學(xué)性。已給定的權(quán)重的權(quán)值存在相對穩(wěn)定性，不能隨具體情況的變化而靈活 變動。下面我將利用熵值法對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)得到的評分結(jié)果對初步給 定的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，做到靜態(tài)賦權(quán)和動態(tài)賦權(quán)相結(jié)合，從而增強(qiáng)評價的合理性和科層次分析Hierarchy匹茲堡大學(xué)教的一種定性與1) 完成工作量100%2) 完成工作量_80-100%3) 完成工作量-60-80%4) 完成工作量60%1)熵值法的基本原理設(shè)有m個代評對象，n項(xiàng)評價指標(biāo)的指標(biāo)數(shù)據(jù)矩陣對于某項(xiàng)指標(biāo)j，若各代評對象的指標(biāo)值Xj間的差距越大，則該

49、指標(biāo)在綜合評價中所起的作用就越大；反之作用越小。在信息論中，信息熵是系統(tǒng)無序程度的度 量，其表達(dá)式為：H(x)二其中Xi-第i個狀態(tài)值(總共有n個狀態(tài))；出現(xiàn)第i個狀態(tài)值的概率 在指標(biāo)數(shù)據(jù)矩陣X中，某項(xiàng)指標(biāo)值差異程度越大，它的信息熵越小，則該指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該越大；反之亦然。所以，可以根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的差異程度，利用信息熵， 對各指標(biāo)初步給定的權(quán)重調(diào)整，做到動態(tài)賦權(quán)。(2) 用熵值法調(diào)整權(quán)重的步驟計算指標(biāo)值Xij在指標(biāo)j下的比重：P(Xj) =Xj/計算指標(biāo)j的熵值：ej= k其中，k 0, ej o o若Xj對于給定的j全部相等，則：P(Xj)=Xj/=1/m此時ej取最大值，即k=klnm若k=1

50、/ln m，于是有0 01學(xué)性。x=xij)mn圖 3.3 KPA 與 KPI 的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系舉例圖（3） 計算指標(biāo)j的差異性系數(shù)gj對于給定的指標(biāo)j,Xj的差異性越小，則ej越大；當(dāng)Xj全部相等時，q=emax=1,此時指標(biāo)j幾乎無作用；當(dāng)各代評的指標(biāo)值相差越大時，ej越小，該項(xiàng) 指標(biāo)對于待評對象比較所起的作用越大。定義差異性系數(shù)向量G二（gi，g2，。，gn），其中g(shù)j=1-j則當(dāng)gj越大時，指標(biāo)越重要。（4） 原始權(quán)重的調(diào)整用差異性系數(shù)gj對專家組給我的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整：aj=bjxgj，j=1，2，3，n式中bj-專家給出的原始指標(biāo)權(quán)重經(jīng)過歸一化處理后，得到熵值法調(diào)整后的權(quán)重向量W= （W

51、1,W2,。，wn）其中Wj=/，j=1，2，3， 000，n經(jīng)過熵值法調(diào)整后得到的權(quán)重，有效地消除了專家組主觀人為因素的影響，得 到的KPI的權(quán)重更為精確，為決策做出的依據(jù)也更為有效。3.2.5 KPA與KPI之間的關(guān)系每一個KPI都是某一個KPA勺最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)，每一個KPA必、須至少有一個KPI來描 述。下圖3.3闡述了KPAf KPI的關(guān)系：3.3績效考核方法設(shè)計績效考核方法一直是管理領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)內(nèi)容， 一般認(rèn)為， 人力資源績效考核 方法有如下幾種：1關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由J.C.FIannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與 職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)

52、鍵的部分來評定其結(jié)果o2評分表法評分表法是一種古老也最常用的績效評估方法。 它利用一系列績效因素， 如工 作的數(shù)量和質(zhì)量，職務(wù)知識，工作與出勤，以及忠誠、誠實(shí)和首創(chuàng)精神等，然后評 估者逐一對表中的每一項(xiàng)給出評分。3行為定位評分法行為定位評分法側(cè)重于具體而可衡量的工作行為，綜合了關(guān)鍵事件法和評分表 法的主要要素；考評者按某一序數(shù)值尺度對各項(xiàng)指標(biāo)打分，但是評分工程是某人從 事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描寫5o考慮以上績效考核方法，對員工的績效考核采用行為定位評分法，考核者將員 工的工作完成情況按照考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的等級與權(quán)重，和臨時交辦任務(wù)的權(quán)重，匯總 多個指標(biāo)的得分結(jié)果，再按照企業(yè)

53、績效委員會給出的平衡分，給出被考核者最終成 績的一種考核方法12。此方法能融主觀考核與客觀考核于一體、集定性考核與定量 考核于一身，具有簡單通俗、評定成本低、民主性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。根據(jù)對員工業(yè)績的評定結(jié)果，制定了相應(yīng)的計算公式，公式中A代表完成任務(wù) 的等級分值（分別為1,2,3,4,5分），B代表臨時交辦任務(wù)的等級分值（分別為1,2,3,4,5分）；最終得分的計算公式為Vi=A*70%+B*30%（其中A有定量和定性之 分），舉例如表3.6所示：表 3.6 員工工作績效考核 KPA 與 KPI 舉例:工作目標(biāo) KPA目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI工作完成情況對應(yīng)表完成情況得分系統(tǒng)最終得分日常工作業(yè)績（可量化考

54、 核）及時完成領(lǐng)導(dǎo) 交辦的工作領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的完 成率完成率 100%:完成率 80% :完成率 60% :完成率 40% :5 分4 分3 分0 分領(lǐng)導(dǎo)交辦工作 的完成率為60%: 3 分3*70%完成率40%: -2 分日常工作業(yè)績（不可量化考 核）嚴(yán)格執(zhí)行保密 制度保密制度的執(zhí)行情 況嚴(yán)格執(zhí)行：5 分 比較嚴(yán)格：4 分 基本執(zhí)行：3 分執(zhí)行力度不夠：2 分 執(zhí)行差：0 分比較嚴(yán)格：4 分4 *70%臨時交辦任務(wù)組織臨時會議臨時會議組織工作 完成情況組織工作很好：5 分4 分4*30%4 基于 Oracle 平衡記分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)模式設(shè)計隨著經(jīng)濟(jì)從工業(yè)時代向信息時代（以全球化和基于知識

55、的競爭為特征）的快速 轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略的地位日益重要，每一個組織都必須在競爭的基礎(chǔ)上重新審視其戰(zhàn)略假 設(shè)。同時，伴隨全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、世界各國的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益加強(qiáng)，構(gòu)建自己的反 饋系統(tǒng)以有效監(jiān)控自身活動也成為企業(yè)的重要任務(wù)。新興的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)要求每一個企 業(yè)都應(yīng)該對自己如何競爭提出一個新的戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為行動，這 樣，企業(yè)自然地就轉(zhuǎn)變成為了信息時代的競爭者。換句話說，如果企業(yè)想要在經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型中生存，他們就必須要學(xué)會如何成功地實(shí)施戰(zhàn)略。本章將介紹平衡記分卡方法，并闡述利用平衡記分卡建立績效管理體系。平衡 記分卡能促使復(fù)雜的企業(yè)有效地利用自身的能力以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，將平衡記分卡 原理（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為

56、行動）和該原理具體實(shí)施過程中的企業(yè)范圍內(nèi)的全面溝通結(jié)合 起來，就為企業(yè)的管理者實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景提供了一個有競爭力的工具。4.1什么是平衡記分卡（BSC）4.1.1平衡記分卡簡介平衡記分卡 （Bala nee Score Card簡稱BSC是衡量和管理組織戰(zhàn)略的最佳理論 與實(shí)踐方法。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的角度來管理 和測評企業(yè)的績效，通過以上四個方面的財務(wù)績效驅(qū)動因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí) 施。它的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間 相互驅(qū)動的因素關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。BSC中每一項(xiàng)指標(biāo)都

57、是一系列因素關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把 相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在企業(yè)中，BSC由企業(yè)財務(wù)狀況、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面組成，如圖4.1所示:圖 4.1 企業(yè) BSC 的基本框架如前所述，平衡記分卡作為一套新型的績效管理模型，是對傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 的完善和發(fā)展，而不是對它們的完全否定。從內(nèi)容上講，平衡記分卡保留了財務(wù)方 面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，又增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個非財務(wù)方面的 內(nèi)容，有效地彌補(bǔ)了單一財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)體系的不足，適應(yīng)了市場競爭發(fā)展的需 要。使用平衡記分卡的前提是：認(rèn)為光靠財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能有效地管理企業(yè)。財務(wù) 指標(biāo)只能反映過去事件的情況。它不能通過投

58、資（如對顧客、供應(yīng)商、員工的投 資）指導(dǎo)企業(yè)未來價值的創(chuàng)造。平衡記分卡的使用可以彌補(bǔ)這一缺陷，即增加未來 績效驅(qū)動指標(biāo)來全面衡量企業(yè)的績效。平衡記分卡的目標(biāo)和測量指標(biāo)是由企業(yè)的戰(zhàn) 略、遠(yuǎn)景得出的。這些目標(biāo)和指標(biāo)將從以下四個方面反映企業(yè)的績效：1） 財務(wù)：從股東角度審視的發(fā)展、獲利及風(fēng)險的戰(zhàn)略。在BSC中，企業(yè)保留了 財務(wù)目標(biāo)和方法，這是因?yàn)樨攧?wù)評估方法是寶貴的，它概括了過去行動的直接經(jīng)濟(jì) 結(jié)果。財務(wù)業(yè)績評估方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 的改善做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)一般涉及獲利能力，其評估標(biāo)準(zhǔn)包括經(jīng)營所得、資本回 報率、或者經(jīng)濟(jì)附加值等較新的標(biāo)準(zhǔn)。2） 客戶：從顧客角度審視

59、的創(chuàng)造價值及差異化戰(zhàn)略。在BSC的顧客目標(biāo)和評估 方法中，一般包括對制定和實(shí)施戰(zhàn)略的成果所進(jìn)行的幾項(xiàng)核心的或總的評價。這些 評價包括顧客的滿意程度、對顧客的挽留度、招攬新的顧客量、獲利能力及在目標(biāo) 市場所占的份額。此外，顧客方面還應(yīng)包括顧客需求的具體評估。這種具體的評估 包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、業(yè)務(wù)與服務(wù)、成本等方面，這些是吸引新、老顧客至為 重要的因素。顧客目標(biāo)與評估使企業(yè)的管理者能夠依據(jù)顧客和市場情況來制定戰(zhàn) 略，從而在未來取得出色的財務(wù)回報。3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：各類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)，有助于創(chuàng)造顧客和股東滿意。內(nèi)部 業(yè)務(wù)評估方法重視對顧客滿意程度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)最重要的那些內(nèi)部業(yè)務(wù)。管 理

60、者要確認(rèn)企業(yè)必須擅長的重要內(nèi)部業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有內(nèi)部業(yè) 務(wù)，而記分卡方法通常將確認(rèn)全新的業(yè)務(wù)。一個企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其顧客和財務(wù)目標(biāo)， 就必須善于改進(jìn)這些業(yè)務(wù)。4）學(xué)習(xí)和發(fā)展：創(chuàng)造支持組織變革、創(chuàng)新和發(fā)展環(huán)境的優(yōu)先權(quán)。這個方面確認(rèn) 了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。 企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長有三個主要的來源： 人 才、 信息系統(tǒng)和工作流程。BSC前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和流程的 現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企 業(yè)必須投資于雇員培訓(xùn)，并加強(qiáng)信息系統(tǒng)，理順企業(yè)的日常工作流程?？偟膩碚f，BSC這四個方面把目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評估方法，它