1、組織行為學什么是激勵？激勵（motivation）是指個體通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。定義中的3個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。努力要素是強度指標。當一個人被激勵時，他會努力工作。但是高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力指向有利于組織的方向。因此，我們不僅要考慮努力的強度，還必須考慮努力的質量。指向組織目標并且和組織目標保持一致的努力是我們所追求的。激勵代表了行為的方向，幅度和持續(xù)期這三種因素之間的關系 我們把激勵看作一個滿足需要的過程。需要是使特定的結果具有吸引力的某種內部狀態(tài) 。 激勵過程：第一章 激勵理論及其運用第一節(jié) 內容

2、型激勵理論第二節(jié) 過程型激勵理論第三節(jié) 調整型激勵理論第四節(jié) 當代激勵理論的整合第五節(jié) 激勵理論在管理實踐中的運用第一節(jié) 內容型激勵理論一、馬斯洛的需要層次理論 二、阿爾德弗的ERG理論 三、麥克萊蘭德的成就需要理論 四、赫茲伯格的雙因素理論 一、馬斯洛的需要層次理論1、基本內容：Abraham Maslow假設每個人內部都存在著5種需要層次（如圖）：1）生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。2) 安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。3) 社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。4) 尊重需要：內部尊重因素，如自尊，自主和成就； 外部尊重因素，如地位，認可和關注。5）自我實現需

3、要：一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現。2：主要論點： 個體順著需要層次的階梯前進，當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。 馬斯洛的需要層次論與ERG理論的比較：二、阿爾德弗的ERG理論1、理論內容： 克萊頓·阿爾德弗（Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論。認為有3種核心需要：生存(existence)、相互關系（relatedness）和成長（growth）所以稱之為ERG理論 （如圖）2、與Maslow 觀點的異同：同： “滿足前進”律； “愿望加強”律異：多種需要可以同時存在； “受挫回歸”律 ERG理論

4、與我們關于個人差異的常識更一致。諸如教育、家庭背景和文化環(huán)境這樣的變量可以改變個體擁有的一組需要的重要性或驅動力量 。三、麥克萊蘭德的成就需要理論基本內容： 麥克萊蘭德的需要理論（McClellands theory of needs）主要關注3種需要：成就、權力、合群。1、成就需要（need for achievement）追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。2權力需要（need for power）使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。是影響和控制其他人的欲望。 3合群需要（need for affiliation）建立友好和親密的人際關系的欲望。高成就需要者尋求的工作情境的特點：一些

5、有益的發(fā)現 高成就需要者尋求的工作情境的特點： 麥克萊蘭德發(fā)現高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。 他們尋求的環(huán)境具有下列特點：1）個人能夠為解決問題的方法承擔責任；2）及時獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進；3）可以設置有中等挑戰(zhàn)性（難度）的目標。 一些有益的發(fā)現：第一，具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。當具備了這些特征，高成就者的激勵水平會很高。 第二，高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者， 第三，合群和權力需要與管理者的成功有密切關系。最優(yōu)秀的管理者有權力需要和低合群需要。 第四，如果工作需要高成就需要者，管理者

6、可以選拔具有高成就需要的人，也可以通過成就培訓來開發(fā)原有的下屬。 四、赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格通過 “人們想從工作中得到什么”的調查，總結出，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。（如圖）赫茲伯格認為：這一發(fā)現表明了一個二元連續(xù)統一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素，(hygiene factors)。沒有這些因素員工會不滿，但有了這些因素，員工沒有不滿意，也不會帶來滿意。如果想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內

7、部獎勵，是激勵因素（motivation factors ）。雙因素理論對管理工作的啟示：滿意與不滿意因素的比較雙因素理論對管理工作的啟示：不應忽視保健因素，更應重視激勵因素注重工作本身的激勵作用合理進行工作設計，使工作內容豐富化，增強員工工作的成就感和責任感。實行目標管理，減少過程控制，增強員工的自主權。對員工的成就及時給予肯定和表揚，使他們感到受重視和尊重第二節(jié) 過程型激勵理論一、弗隆的期望理論二、亞當斯的公平理論三、洛克的目標設置理論一、弗隆的期望理論 維克多·弗隆姆（Victor Vroom）的期望理論（expectency theory）認為：一種行為傾向的強度取決個體對于

8、這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。期望理論的基本模型為：FVE期望理論著眼的三種關系關系1：如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現出來？二、亞當斯的公平理論美國心理學家亞當斯（T.S. Adams）在1963年發(fā)表了對公平的理解，1965年又發(fā)表了在社會交換中的不公平中提出了公平理論。用于解釋工資報酬分配的合理性，公平性及其對職工生產積極性的影響。公平感在激勵中的作用不容忽視。公平理論表明，對大多數員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。員工并非工作在真空中。員工會把自己的產出投入之比與其他人的產出投入之比進行比較，（基本原理如圖所示）亞當

9、斯的公平理論員工所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。那么，員工一般會選擇和誰進行比較呢？當員工感到不公平時會怎樣？與不公平報酬有關的4種觀點公平理論的拓展公平理論的基本原理 員工的投入如：努力、經驗、受教育水平和能力等，產出如：工資水平、獎金、加薪、認可、晉升等 。員工進行公平性比較所選擇的參照物一般而言，員工可以選擇4種參照物 ：1、自我一內部：員工在當前組織中不同職位上的經驗。2、自我一外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經驗。3、別人一內部：員工所在組織中的其他人或群體。4、別人一外部：員工所在組織之外的其他人或群體。 員工采取哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人的

10、信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。 我在這里關注4個中介變量性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 當員工感到不公平時會怎樣？ 基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：1改變自己的投入（如，不再那么努力）。2改變自己的產出（如，實行計件工資的員工通過增加產量降低質量來增加自己的工資）。3改變自我認知（如，“我曾認為我以中等速度工作，但是現在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。4改變對其他人的看法（如，“張三的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。5選擇另一個不同的參照對象6離開工作場所（如，辭職）。 與不公平報酬有關的4種觀點1如果以時間計酬，報酬

11、過高的員工的生產率高于報酬公平的員工。2如果以產量計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工產量低，但質量高。3如果以時間計酬，報酬過低的員工的產量更低，質量更差。員工的努力程度會降低，從而導致比公平報酬者的產量更低，質量更差。4如果以產量計酬，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工產量高而質量差。一些輔助的限制條件： 一些輔助的限制條件：第一，在大多數工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對公平敏感。 你對公平是否敏感?公平理論的拓展：從歷史上看，公平理論著眼于分配

12、公平（distributive justice），即個人之間可見的報酬的數量和分配的公平。但是公平也應考慮程序公平（procedural justice）用來確定報酬分配的程序的公平。證據表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以管理者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。三、洛克的目標設置理論20世紀60年代末，愛德溫·洛克（Edwin Locke）提出的目標

13、設置理論指出：指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什么以及需要作出多大努力。1、理論的基本內容：2、影響目標和績效的關系的3個其他因素1、目標設置理論的基本內容：明確具體的目標能提高績效； 如果能力和目標的可接受性保持不變，目標越困難，績效水平越高。 當人們獲得了在朝向目標的過程中做得如何的反饋時，人們會做得更好。同時，員工能控制自己進度的自我反饋比外部反饋具有更強有力的激勵作用。 如果員工參與設置自己的目標，他們是否會更努力地工作嗎？答案并不確定。但參與的一個主要優(yōu)勢在于提高了目標本身作為工作努力方向的可接受性。 2、影響目標和績效的關系的3個其他因素目標承諾適當的

14、自我效能感 自我效能感（selfefficacy）是指一個人對自己能勝任一項工作的信心。 高自我效能感的人對消極反饋的反應是更加努力，而低自我效能感的人面對消極的反饋則可能降低努力程度。 民族文化第三節(jié) 調整性激勵理論一、強化理論二、挫折理論一、強化理論1、什么是強化？2、強化的類型3、強化的時序和程序 案例：推銷新手喬愛玲 1、什么是強化？ 所謂強化就是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結果會使以后這種行為發(fā)生的可能性增大。 那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經常得到重復，即得到強化。反之那些產生消極或令人不快結果的行為，以后重新產生的可能性則很小，即沒有得到強化。強化理論源于斯金納的操作

15、性條件反射理論。 強化過程包含三種要素：第一個要素是刺激，在組織中指的是所給定的工作環(huán)境；第二要素是反應，也就是工作中表現出的行為和績效；第三要素是后果，也就是獎懲等強化物。 斯金納的操作條件反射研究美國心理學家斯金納（Skinner）是操作條件反射理論的創(chuàng)始人，他在長期用動物作實驗的過程中創(chuàng)造了一種特殊的實驗裝置“斯金納箱”。箱內裝有一個按壓杠桿，把白鼠放在箱內自由走動，偶然碰到杠桿，就會有一粒食物沿溝槽滾人箱內。由于按壓杠桿可以得到食物，所以白鼠很快學會了按壓杠桿取食物的操作。這就是說，形成了操作條件反射。而這種操作條件反射形成的關鍵條件則是得到食物的強化。斯金納把強化看成是增強某種反應、

16、某種行為概率的手段，是保持行為和塑造行為必不可少的關鍵因素。 2、強化的類型1）正強化（積極強化） 2）負強化（消極強化） 3）自然消退（忽視） 4）懲罰 1）正強化（積極強化）正強化是用某種有吸引力的結果或稱獎酬，如認可、贊賞、提升、增資等，對某一行為進行獎勵和肯定，使其因受到重視而加強。正強化與獎賞并不完全相等。對于個人而言獎賞是否是強化物是主觀的。獎賞要成為強化物，它必須能增加先于其出現的行為的頻次。應用正強化塑造員工行為有四個原則需要注意： （1）隨機強化原則 （2）即時強化原則 （3）規(guī)模強化原則 （4）喪失強化原則 2）負強化（消極強化）負強化是指當某種不符合要求的行為有了改變時，

17、減少或消除施于其身的某種不愉快的刺激（如批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現和增加。即一種反應伴隨著終止或逃離不愉快事件時稱為負強化。負強化與懲罰都是利用令人不愉快的事件去影響行為。然而，負強化是用來增加想要行為的頻次，而懲罰是用來減少不想要行為的頻次。應用負強化應記住兩個要點 ：（1）要實施負強化，事先必須確有不利的刺激存在。（2）通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現時再去除方能奏效，以使受強化者明確行為與后果的聯結關系。3）自然消退（忽視）自然消退有兩種方式：一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定，使其自然消退；二是對原來用正強化建立起來的，認為是

18、好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現的可能性下降，最終完全消失。自然消退其實就是不予強化，大量的研究表明：一種行為如長期得不到正強化，便會逐漸消失。 4）懲 罰 懲罰是用批評、降薪、降職、罰款等帶有強制性、威脅性的結果，來創(chuàng)造一種令人不愉快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。 一個事件必須能減少不想要的行為才能稱為懲罰物運用正強化的隨機強化原則、即時強化原則、規(guī)模強化原則、喪失強化原則同樣適用于懲罰的運用3、強化的時序和程序連續(xù)型強化（continuous reinforcement） 間歇型強化（i

19、ntermittent reinforcement） 固定時距的強化： 固定比率的強化： 可變時距的強化： 可變比率的強化：強化程序與員工行為的研究表明：連續(xù)強化程序容易導致過早的滿足感，強化物一旦消失，行為傾向于迅速衰減。連續(xù)強化方式適合于新出現的、不穩(wěn)定的和低頻率的反應。間斷強化程序不容易產生過早的滿足感，因為它并不是每一次反應之后都有強化，這種方式適合于穩(wěn)定的、高頻率的反應?？傮w上，可變程序傾向于比固定程序導致更高的績效水平。 二、挫折理論1、挫折他與挫折感 挫折理論源于奧地利心理學家弗洛伊德（SFreud）的精神分析學說。該理論著重研究人因挫折感而導致的心理自衛(wèi)。挫折理論所注重的不是挫

20、折而是挫折感。挫折是客觀存在的，但挫折感是主觀的。 2、心理自衛(wèi) 1）建設性心理自衛(wèi)：增強努力、重新解釋、補償、升華。2）破壞性心理自衛(wèi)：推諉、逃避、憂慮、攻擊、冷漠。如何疏導員工因挫折感而導致的破壞性心理自衛(wèi)？采取寬容態(tài)度、改變環(huán)境、精神發(fā)泄法、心理咨詢 第四節(jié) 當代激勵理論的整合一、激勵中不要忘記能力和機會 二、當代激勵理論的整合 一、激勵中不要忘記能力和機會引例：即使一個能干而且想干的人也可能遇到限制績效的障礙，支持源的存在或缺乏會促進或阻礙工作的成功。績效=f（能力激勵機會）當你試圖評價一名員工為什么沒有取得你認為他能取得的績效水平時，不要忘了看一看工作環(huán)境是否具有支持性。員工是否有足

21、夠的工具、設備、材料和供應；員工是否有愉快的工作環(huán)境，能提供幫助的同事，支持性的規(guī)則和程序；是否有作出工作決定所需的充分信息，做好工作所需的充分時間等等。如果沒有，績效就會受到影響。 二、當代激勵理論的整合第五節(jié) 激勵理論在管理實踐中的運用一、 激勵：從觀念到運用二、 激勵的特殊問題 一.    激勵：從觀念到運用1、目標管理2、行為矯正3、員工參與方案4、浮動工資方案5、技能工資方案 6 靈活福利7、可比較的價值1、目標管理 目標管理的吸引力在于強調把組織整體目標轉化為組織單位和個人的目標目標管理的四個組成部分：目標的具體性參與決策（上下級共同選擇并對衡量績效達成協議）明確的時間規(guī)定績效反饋目標管理失敗的主要原因：對結果不其實際的期望缺乏高層管理者的參與管理層無力不能根據目標達成情況分配報酬2、行為矯正3、員工參與方案參與式管理代表參與：（工作委員會參與、董事會參與）質量圈員工股份所有