1、薪 酬一、概述薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。二、概念解析薪酬，由薪和酬組成。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理環(huán)境中，往往將兩者融合在一起運(yùn)用。薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來(lái)衡量的個(gè)人回報(bào)都可以稱之為薪，也就是說(shuō)薪是有形的、可數(shù)據(jù)化的，企業(yè)發(fā)給員工的工資、保險(xiǎn)、實(shí)物福利、獎(jiǎng)金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預(yù)算時(shí)我們預(yù)計(jì)的數(shù)額都是“薪”。酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業(yè)，給員工的工資不低，福利不錯(cuò)，員工卻還對(duì)企業(yè)諸多不滿，到處說(shuō)

2、企業(yè)壞話；而有些企業(yè)，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂(lè)，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢(mèng)想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。薪和酬的關(guān)系就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮；薪和酬也如自行車的兩個(gè)輪子，必須同時(shí)著地，否則只能短期雜耍而不能長(zhǎng)期騎行。薪和酬，可稱之為經(jīng)濟(jì)性因素和非經(jīng)濟(jì)性因素，所包含的內(nèi)容可以用下圖來(lái)做說(shuō)明薪酬是企業(yè)對(duì)員工的貢獻(xiàn)（包括員工的思想、思路、行為和業(yè)績(jī)等）所做出的各種回報(bào)。廣義上講，薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、休假

3、等外部回報(bào)，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬是主體組成部分，包括基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括激勵(lì)薪酬，如績(jī)效工資、紅利和利潤(rùn)分成等；間接薪酬即福利，包括各種保險(xiǎn)（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)）、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如帶薪休假，單身公寓、免費(fèi)工作餐等。內(nèi)部薪酬指員工自身心理上感受到的回報(bào)，主要體現(xiàn)為一些社會(huì)和心理方面的回報(bào)。一般包括參與企業(yè)決策，獲得更大的工作空間或權(quán)限，更大的責(zé)任，更有趣的工作，個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和活動(dòng)的多樣化等。內(nèi)部薪酬往往看不見，也摸不著，不是簡(jiǎn)單的物質(zhì)付出，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果運(yùn)用得當(dāng)，也能對(duì)于員工產(chǎn)生較大的激

4、勵(lì)作用。然而，在管理實(shí)踐中內(nèi)部回報(bào)方式經(jīng)常會(huì)被管理者所忽視。管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部回報(bào)的重要性，并合理的利用。三、薪酬管理1、薪酬管理目的·保證企業(yè)的薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才；·對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工；·通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系；·以薪酬為杠桿，有效撬動(dòng)員工潛力，創(chuàng)造卓越價(jià)值； ·以薪酬為手段，有效規(guī)范思想、思路、行為，執(zhí)行制度、擬行義務(wù)；·合理控制人工成本，保證企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。2、確定薪酬戰(zhàn)略做好薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)是要有符合公司整體戰(zhàn)略的薪

5、酬戰(zhàn)略，通過(guò)薪酬戰(zhàn)略可以將公司的利益和員工的利益聯(lián)系起來(lái)，讓所有薪酬工作政策都有據(jù)可依。只能有了明確的薪酬戰(zhàn)略，才能最大限度的發(fā)揮薪酬在穩(wěn)定核心人才和激勵(lì)員工績(jī)效表現(xiàn)上的作用。典型的薪酬戰(zhàn)略包括市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，跟隨型薪酬戰(zhàn)略及保守型薪酬戰(zhàn)略。3、做好崗位評(píng)價(jià)·明確崗位，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，可以對(duì)崗位的整體情況作出評(píng)定，這有利于崗位職責(zé)的明確。·對(duì)內(nèi)公平，在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中，崗位評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)薪酬管理對(duì)內(nèi)公平的重要手段。4、明確薪酬定位·薪酬水平。薪酬水平是企業(yè)薪酬體系市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的直接表現(xiàn)，影響著企業(yè)對(duì)于人才的吸引、激勵(lì)和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的。·薪

6、酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)不僅直接關(guān)系員工的薪酬分配，而且還關(guān)乎薪酬激勵(lì)，都是直接影響員工工作積極性的重要方面。5、執(zhí)行績(jī)效考核合理的績(jī)效考核總是能將員工的工作業(yè)績(jī)和薪酬進(jìn)行直接關(guān)聯(lián)，這讓企業(yè)的薪酬管理更加容易。·考核內(nèi)容的制定。在績(jī)效考核的時(shí)候，關(guān)于考核方式、考核指標(biāo)、考核周期等具體的考核內(nèi)容要做好。·確保薪酬和績(jī)效關(guān)聯(lián)。很多企業(yè)也非常重視績(jī)效考核的執(zhí)行，但是效果非常不好，主要原因就在于沒有很好的將績(jī)效和薪酬關(guān)聯(lián)起來(lái)。·工資范圍要大?？?jī)效考核的一個(gè)主要作用就在于通過(guò)績(jī)效薪酬對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，所以對(duì)于企業(yè)的工資范圍要在科學(xué)的情況下盡量拉開差距，這更能體現(xiàn)激勵(lì)的效果。四、設(shè)計(jì)目

7、標(biāo)薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖诤桶l(fā)展的基礎(chǔ)。1、效率目標(biāo)效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，從產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬能給組織績(jī)效帶來(lái)的最大價(jià)值，包括所有的員工績(jī)效考核；從投入角度來(lái)看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本的控制；薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來(lái)最大的價(jià)值。2、公平目標(biāo)公平目標(biāo)包括分配公平、過(guò)程公平、機(jī)會(huì)公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。員工對(duì)于分配公平認(rèn)知，來(lái)自于其對(duì)于工作的投入與所得進(jìn)行主觀比

8、較而定，在這個(gè)過(guò)程中還會(huì)與過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對(duì)比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比；內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)；外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同（員工覺得是否公平是一個(gè)橫向比較和縱向比較的過(guò)程）。過(guò)程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過(guò)程公開等。機(jī)會(huì)公平指組織賦予員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場(chǎng)，建

9、立員工申訴機(jī)制等。3、合法目標(biāo)合法目標(biāo)是薪酬管理的基本前提，要求薪酬制度符合國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求。如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。一直以來(lái)，企業(yè)的人力資源工作都不容易開展。在一些企業(yè)的價(jià)值鏈條中，人力資源部門的作用往往被忽視。企業(yè)人力成本壓力加大，正是人力資源部門發(fā)揮控制成本、增加績(jī)效作用的好時(shí)機(jī)。那么，面對(duì)漲薪壓力，人力資源部門如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利呢？歸根結(jié)底，還是要打好一場(chǎng)人才戰(zhàn)略之仗。需要在以下幾個(gè)方面做薪酬管理。五、影響因素第一是崗位或個(gè)人對(duì)薪酬的影響第二個(gè)是企業(yè)對(duì)薪酬的影響第三個(gè)是外部環(huán)境。六、構(gòu)成要素薪酬包括以下四大要素：1、固定薪酬

10、，不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬。2、浮動(dòng)薪酬，直接與績(jī)效水平和工作結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬。3、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，針對(duì)一年或短期以內(nèi)的特定的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)提供的一種薪酬計(jì)劃。4、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，針對(duì)一年或者一年以上的特定的績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃。七、建立步驟1、設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門和崗位的劃分。2、進(jìn)行職位評(píng)估，給每個(gè)職位寫說(shuō)明，從而確定薪酬等級(jí)體系。3、根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的贏利狀況，進(jìn)行年度薪酬預(yù)算，就是企業(yè)打算拿出多少錢用于支付薪酬福利。4、組成整體薪酬。一般薪酬是由固定部分+浮動(dòng)部分，一般掛職人員浮動(dòng)部分比例較大，占3060%；基層或執(zhí)行層比例較小，浮動(dòng)部分占1020%。以市場(chǎng)關(guān)連較大的

11、浮動(dòng)較大，以市場(chǎng)關(guān)連較小的浮動(dòng)較小。5、通過(guò)薪酬報(bào)告比較外部市場(chǎng)的價(jià)格，再進(jìn)行最后調(diào)整，實(shí)現(xiàn)外部公平。八、支付方式薪酬支付有：職位（Position）、能力（Person）、業(yè)績(jī)（Performance）和市場(chǎng)（Place戰(zhàn)略）四種，這就是所謂的“4P”理論?；诼毼坏男匠暝O(shè)計(jì)所暗含的邏輯是薪酬的支付應(yīng)該根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定。深入下去思考，其實(shí)這種方式就是要對(duì)某一職位所應(yīng)該履行的義務(wù)、承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行支付，而與誰(shuí)在這個(gè)職位上工作無(wú)關(guān)，可以簡(jiǎn)單概括為“對(duì)事不對(duì)人”。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是職位價(jià)值的衡量相對(duì)簡(jiǎn)單，具有較強(qiáng)的客觀性，比較適用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和管理職位等。基于能力的薪酬設(shè)計(jì)則與基于職位正好相反，

12、叫做“對(duì)人不對(duì)事”，即不論員工在哪個(gè)職位工作，不論他實(shí)際做了哪些工作，只要他自身具備了一定的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)就要支付給他相應(yīng)的薪酬。這是一種能夠有效促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的方法，通常來(lái)說(shuō)，研發(fā)人員、高層管理人員比較適合這種方式?；诳?jī)效的薪酬設(shè)計(jì)比較容易理解，那就是完全依照員工的工作結(jié)果來(lái)支付薪酬。無(wú)論他處于什么職位、擁有什么樣的能力、在工作中如何努力，只要最終的績(jī)效結(jié)果不好，那么他都無(wú)法獲得相應(yīng)的報(bào)酬。比如傳統(tǒng)的計(jì)件工資制就是典型的基于績(jī)效的薪酬方案。基于績(jī)效的薪酬具有更強(qiáng)的公平性、靈活性、激勵(lì)性。通常來(lái)說(shuō)，銷售人員比較適合這種方式?；谑袌?chǎng)的薪酬設(shè)計(jì)更容易理解，首先，薪酬的設(shè)計(jì)不是盲目的

13、，它應(yīng)具有一定的市場(chǎng)導(dǎo)向性。企業(yè)要想留住人才，就必須考慮其市場(chǎng)價(jià)值來(lái)制定薪酬模式，一般以高于同行業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)挽留人才，以提高企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力。九、六項(xiàng)原則薪酬支付的原則，是保證薪酬支付以充分起到激勵(lì)作用，必須遵循的一些基本要求：1、及時(shí)原則：月薪必須每月支付一次，并且時(shí)間要相對(duì)固定。如有特殊情況，必須事先向員工解釋清楚。員工的薪酬不是企業(yè)的施舍，是企業(yè)對(duì)員工的負(fù)債。2、現(xiàn)金原則：即支付給員工的基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、附加工資，只能采用現(xiàn)金的形式發(fā)放，不能選用企業(yè)股金或者企業(yè)產(chǎn)品的形式。3、足額原則：承諾的薪資必須按時(shí)間約定，足額支付，不得有任何截流。在現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)只按一定比例發(fā)給員薪資，剩一部分

14、承諾在未來(lái)的某一天兌現(xiàn)。4、約定原則：在企業(yè)管理中，對(duì)員工的某些行為進(jìn)行懲戒性罰款，諸如曠工、遲到和缺勤要扣除一定數(shù)額的基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資和附加工資。但這種扣除都必須事先有明確的約定，并讓每個(gè)員工都熟知這種事先的約定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。5、福利績(jī)效掛鉤原則：即社會(huì)保險(xiǎn)和住房基金等福利的享有，要求必須事先在支付比例、支付方式上做出規(guī)范約定，并與績(jī)效考核掛鉤，明確績(jī)效考核得分與員工福利保險(xiǎn)享有數(shù)量和享有比例。6、預(yù)支擔(dān)保原則：在一般情況下，企業(yè)都不會(huì)允許隨意地預(yù)支工資，但每個(gè)員工面臨的問(wèn)題多種多樣，如果對(duì)薪資預(yù)支做出過(guò)死的規(guī)定，就會(huì)讓員工感到企業(yè)缺乏人情味，難以把企業(yè)作為自己的

15、依托，進(jìn)而降低對(duì)企業(yè)的歸屬感。十、內(nèi)部公平1、特點(diǎn)薪酬內(nèi)部公平，指員工對(duì)自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入付出比”與其他員工的“收入付出比”相同時(shí)，他就會(huì)獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平的幾個(gè)特點(diǎn)：（1）薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受：內(nèi)部公平具有明顯的個(gè)性特色。首先，個(gè)體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過(guò)比較“收入付出比”來(lái)判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內(nèi)部性的，但個(gè)人的收入和付出具

16、體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？對(duì)這二者應(yīng)該如何衡量？這些至關(guān)重要的問(wèn)題往往并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，多為員工的自我理解和判斷，與個(gè)人密切相關(guān)。其次，個(gè)體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對(duì)薪酬內(nèi)部公平性的判斷，也會(huì)隨著時(shí)間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過(guò)程中，出于自身利益的考慮，往往對(duì)有效付出和無(wú)效付出不加分辨，將無(wú)效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。（2）內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的途徑。公平作為一種相對(duì)平衡的心理感受是通過(guò)衡量、比較產(chǎn)生的。員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平感是通過(guò)內(nèi)部比較獲得的。因此，不進(jìn)行比較，員工就不會(huì)對(duì)薪酬產(chǎn)生公平或不公平感。（3）與

17、個(gè)人付出緊密相關(guān)的薪酬的內(nèi)部公平是基于過(guò)程公平的結(jié)果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進(jìn)行比較，而是將自己的“收入付出比”與他人進(jìn)行比較。員工進(jìn)行的不是簡(jiǎn)單的絕對(duì)收入比較，而是與個(gè)人付出緊密相關(guān)的復(fù)雜的相對(duì)收入比較。進(jìn)行簡(jiǎn)單的絕對(duì)收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結(jié)果公平，實(shí)際上是追求平均主義。（4）追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過(guò)程公平的結(jié)果公平。在判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時(shí)候，員工之所以關(guān)注自己和他人的付出，實(shí)際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動(dòng)付出方面的差異性，追求收入和付出正相關(guān)。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價(jià)值含量，體現(xiàn)出各個(gè)員

18、工不同的個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率。推而論之，員工要求個(gè)人薪酬的決定過(guò)程要公平，要求考慮員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性，能夠在結(jié)果，也就是個(gè)人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結(jié)果是可以不平均的，也不應(yīng)該是平均的。（5）可以通過(guò)薪酬調(diào)查，查閱薪酬調(diào)查報(bào)告來(lái)完善企業(yè)的薪酬制度，追求企業(yè)的薪酬水平達(dá)到行業(yè)的水平來(lái)讓企業(yè)在行業(yè)中立足！2、內(nèi)涵根據(jù)薪酬的內(nèi)部公平的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平必須關(guān)注如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)。既然公平觀念深刻地影響著員工對(duì)公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導(dǎo)員工樹立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部

19、一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。（2）薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性。關(guān)注職位相對(duì)價(jià)值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對(duì)值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過(guò)程中要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級(jí)的多少、不同薪酬水平之間級(jí)差的大小以及確定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)等方面體現(xiàn)出公平。關(guān)注個(gè)人績(jī)效，按績(jī)分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確

20、保員工的薪酬與其績(jī)效一致，也就是與其單個(gè)生產(chǎn)周期的勞動(dòng)邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。顯然，一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。有多少有效付出就會(huì)獲得多少回報(bào)，這樣的薪酬制度才是公平的。3、強(qiáng)調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行。制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執(zhí)行，方能實(shí)現(xiàn)“公平對(duì)待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強(qiáng)調(diào)有效執(zhí)行就是強(qiáng)調(diào)程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)

21、行程序保障著公正的薪酬制度的真正實(shí)現(xiàn)。3、方法（1）公平觀通過(guò)培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀；通過(guò)規(guī)章制度、薪酬手冊(cè)制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此具象并強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設(shè)和宣傳中，公司必須對(duì)“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進(jìn)而建立統(tǒng)一的公平標(biāo)準(zhǔn)。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值的付出才是“有效付出”，反之則為“無(wú)效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報(bào),是“一攬子薪酬”(或稱總量薪酬、整體薪酬)。（2）職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)(iob evaluation)就是根據(jù)各職位對(duì)

22、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定企業(yè)中各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，從而確立一個(gè)合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級(jí)別和職位待遇。職位評(píng)價(jià)立足于崗位，從勞動(dòng)多樣性的角度設(shè)計(jì)薪酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。由于它對(duì)薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定。由于職位評(píng)價(jià)的作用，員工對(duì)各職位間的價(jià)值差的接受性相對(duì)較高，對(duì)絕對(duì)薪酬差距的心理承受能力也隨之增強(qiáng)，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。（3）基于績(jī)效的薪酬將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績(jī)效工資。由職位或技

23、能決定的基本工資按付酬周期按時(shí)發(fā)放，績(jī)效工資則是按照每次的考核結(jié)果，對(duì)照預(yù)設(shè)的達(dá)標(biāo)值按比例發(fā)放。同時(shí)，一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤。績(jī)效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個(gè)人回報(bào)和個(gè)人對(duì)企業(yè)的有效付出掛鉤，強(qiáng)調(diào)個(gè)體勞動(dòng)的能動(dòng)性，可以避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)估體制，是有效實(shí)施績(jī)效薪酬、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績(jī)效薪酬的決定過(guò)程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。要通過(guò)討論、溝通等方式，讓員工參與目標(biāo)設(shè)定，使其有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使組織為其制定的績(jī)效目標(biāo)更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進(jìn)行有效的績(jī)效反

24、饋與輔導(dǎo)。一旦目標(biāo)設(shè)定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時(shí)?？?jī)效評(píng)估報(bào)告是以結(jié)果為主的，而反饋則更側(cè)重過(guò)程。關(guān)注反饋和輔導(dǎo)，可以有效地避免完全的結(jié)果導(dǎo)向下由于對(duì)工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績(jī)效評(píng)估中的各種主觀性、隨意性錯(cuò)誤。（4）秘密薪酬員工的公平感是通過(guò)比較獲得的，反之，員工對(duì)薪酬的內(nèi)部不公平也是通過(guò)比較獲得的。那么，實(shí)行秘密薪酬制度，斬?cái)啾容^也就成為實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的一個(gè)方法。但是，管理者必須充分認(rèn)識(shí)到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內(nèi)部不公的藩籬，沒有比較、無(wú)從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能

25、作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎(chǔ)上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。（5）監(jiān)督溝通引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行。可以通過(guò)上級(jí)、同級(jí)實(shí)施監(jiān)督。比如核定員工績(jī)效薪酬時(shí)，可以采取上級(jí)建議、隔級(jí)核定的方法。這樣既可避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)度親密引起的過(guò)高或過(guò)低的判斷；同時(shí)，隔級(jí)核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當(dāng)然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機(jī)制，搭建高效的溝通平臺(tái)，通過(guò)訪談、調(diào)查等方式與員工進(jìn)行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。十一

26、、策略設(shè)計(jì)確定薪酬策略可以從三個(gè)方面考慮1、公司處在組織生命周期的哪個(gè)階段，在幼年階段，公司沒有明確的職位說(shuō)明，這時(shí)候外部公平往往比內(nèi)部公平更重要，制度設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮吸引特殊人才的靈活性，以及薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)比較靈活，短期激勵(lì)往往更加重要。另外，在成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段采取的策略各不相同。2、公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)根據(jù)客戶價(jià)值可以分為產(chǎn)品導(dǎo)向、運(yùn)作成本導(dǎo)向、顧客親密導(dǎo)向三個(gè)價(jià)值原則，每個(gè)價(jià)值原則采取的薪酬策略也不相同。3、不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。在考慮文化角度時(shí)可以從公司是以過(guò)程與結(jié)果、公司文化開放與封閉、關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等方面考慮。十二、4P模式P1：以戰(zhàn)略定位Price（根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略

27、，制定薪酬價(jià)位）P2：以崗位定級(jí)Position（根據(jù)崗位要求，制定級(jí)別）P3：以能力定薪Person（根據(jù)個(gè)人能力，確定薪酬）P4：以績(jī)效定獎(jiǎng)Performance（根據(jù)個(gè)人績(jī)效，發(fā)放獎(jiǎng)金）（一）為職位（Position）付薪1、職位分析與梳理2、如何通過(guò)職位評(píng)估（重點(diǎn)介紹點(diǎn)因素評(píng)估系統(tǒng)） 正確反映職位的價(jià)值3、德翰職位評(píng)估軟件演示（二）為市場(chǎng)（Price）付薪1、上一年本行業(yè)薪酬?duì)顩r及熱點(diǎn)演示2、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)3、如何設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬方案4、如何通過(guò)對(duì)不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案5、薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定6、薪酬定位與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)案例展示7、如何將

28、員工能力與薪酬掛鉤8、如何設(shè)計(jì)薪酬以吸引和激勵(lì)知識(shí)型員工（三）為績(jī)效（Performance）付薪1、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)模式的選擇2、如何通過(guò)薪酬加強(qiáng)銷售力（四）管理人員的薪酬激勵(lì)1、管理人員的薪酬戰(zhàn)略2、管理人員的短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃3、聘用協(xié)議與績(jī)效評(píng)估十三、設(shè)定因素內(nèi)部因素1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容2、企業(yè)的組織文化3、企業(yè)的支付能力4、員工。外部因素1、社會(huì)意識(shí)2、當(dāng)?shù)厣钏?、國(guó)家政策法規(guī)4、人力資源市場(chǎng)狀況。十四、設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性等。1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略

29、的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。2.經(jīng)濟(jì)性原則薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短期來(lái)看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工(人力資源)費(fèi)用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.體現(xiàn)員工價(jià)值原則現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。4.激勵(lì)作用原則5.相對(duì)公

30、平(內(nèi)部一致性)原則內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過(guò)去的投入產(chǎn)出比和乃至將來(lái)都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長(zhǎng)的。6.外部競(jìng)爭(zhēng)性原則外部競(jìng)爭(zhēng)性原則前文已經(jīng)提到過(guò)，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。十五、運(yùn)作模式薪酬的運(yùn)作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模

31、式和折中模式。在企業(yè)的成長(zhǎng)期要采用高彈薪酬運(yùn)作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎(jiǎng)金與津貼會(huì)極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn)力，迅速發(fā)展的需要。在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)水平。在本階段加大投入促進(jìn)生產(chǎn)效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產(chǎn)品市場(chǎng)份額獲得高利潤(rùn)。而高比例的剛性薪酬是有利于人員的穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)。在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)急需收取可獲得的利潤(rùn)并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過(guò)逐步降低彈性薪酬的比

32、例而達(dá)到此目的。折中的薪酬運(yùn)作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。這種方式員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差；折中模式強(qiáng)調(diào)差異性和剛性的適中，對(duì)基本薪金和獎(jiǎng)金的比例均衡，重視對(duì)福利、津貼和保險(xiǎn)的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的激勵(lì)性。十六、不公平感1、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時(shí)有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價(jià)值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)

33、。通過(guò)對(duì)這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)的時(shí)候有一個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)，從而減少員工的不公平感。2、通過(guò)公開的職位評(píng)價(jià)手段增加員工對(duì)自身崗位的價(jià)值認(rèn)識(shí)職位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)的培訓(xùn)讓員工了解崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性，通過(guò)公開、嚴(yán)肅的崗位評(píng)價(jià)讓員工感受到評(píng)價(jià)過(guò)程的公平性，通過(guò)選擇企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)有能力的專家作為評(píng)價(jià)主體，讓員工感受到評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，從而從心底認(rèn)同并接受崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，將崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評(píng)價(jià)的時(shí)候，常常把它看做是高層或者管理團(tuán)隊(duì)的事情

34、，往往只是將結(jié)論通知基層員工，其實(shí)這僅僅只發(fā)揮了崗位評(píng)價(jià)的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來(lái)參與對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同至關(guān)重要。3、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度不僅僅是績(jī)效工資必須嚴(yán)格基于績(jī)效，其他的一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象，同時(shí)在整個(gè)考核過(guò)程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績(jī)效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進(jìn)而減少不公平感。4、秘密薪酬斬?cái)啾容^也是一種方法，不過(guò)，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感，所以對(duì)秘密

35、薪酬的使用還需要針對(duì)企業(yè)的不同情況進(jìn)行選擇使用。十七、管控模式薪酬管控模式是集團(tuán)管控模式的延伸和細(xì)化，而不能獨(dú)立于集團(tuán)管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團(tuán)管控模式，清晰化集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的定位和要求。所謂管控，即管理與控制，其核心要點(diǎn)有三個(gè)：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。集團(tuán)管控模式按照分權(quán)程度可以粗略的分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種，而集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權(quán)程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標(biāo)準(zhǔn)控制型三種。正如集團(tuán)管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會(huì)出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎(chǔ)上也會(huì)衍生出

36、許多不同的變化。在實(shí)際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來(lái)決定最終的管控模式。影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團(tuán)管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。十八、薪酬策略在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是確定集團(tuán)公司及下屬公司的薪酬策略。通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵(lì)策略三種策略。集團(tuán)公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時(shí)與單體企業(yè)類似，也需要考慮如下因素：1、 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)不同的薪酬策略：2、 企業(yè)發(fā)展階段處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)當(dāng)采取不同薪酬策略：初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期

37、的公司為了吸引人才應(yīng)當(dāng)注重薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因而對(duì)于核心骨干人才要采用適當(dāng)高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，而同時(shí)初創(chuàng)期的公司資金需要重點(diǎn)投向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此對(duì)一般員工應(yīng)當(dāng)采用市場(chǎng)一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場(chǎng)為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當(dāng)加大浮動(dòng)比例，并與公司業(yè)績(jī)緊密掛鉤。上升期：處于上升期的公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會(huì)增加固定薪酬與福利，另一方面會(huì)加大個(gè)人業(yè)績(jī)與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。成熟期：處于成熟期的公司市場(chǎng)已經(jīng)形成規(guī)模，利潤(rùn)大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步加大固定薪酬與福利占比，而會(huì)減少績(jī)效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績(jī)更多依靠

38、團(tuán)隊(duì)的共同努力，因此績(jī)效薪酬會(huì)主要與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場(chǎng)同步的薪酬水平。同時(shí)由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績(jī)提升，所以固定薪酬占比會(huì)進(jìn)一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時(shí)企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來(lái)嚴(yán)格控制人工成本占比。3、 企業(yè)文化不同的企業(yè)文化會(huì)決定激勵(lì)的重點(diǎn)和方向，因此也會(huì)影響薪酬策略。例如，在國(guó)有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過(guò)大。而在一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的企業(yè)中，薪酬等級(jí)不宜太多，應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)員工技能的提升。集團(tuán)企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)除了上述因素之外，仍有與單體企業(yè)不同的獨(dú)特之處：1、如何保持內(nèi)部公平性，尤其是同類型、同層級(jí)

39、、可互換的崗位之間的公平性？當(dāng)這些崗位處于不同地區(qū)、不同各行業(yè)的子公司時(shí)，集團(tuán)公司必須做出決定是否需要及如何保持內(nèi)部的公平性。2、如何保持外部競(jìng)爭(zhēng)性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性？對(duì)于多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)公司而言，必須給出明確的、有針對(duì)性的薪酬策略以吸引、保留和激勵(lì)這些行業(yè)人才。3、如何建立可持續(xù)的薪酬支付理念，包括員工累計(jì)的歷史貢獻(xiàn)如何體現(xiàn)？員工的能力成長(zhǎng)如何激勵(lì)？個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金是與子公司整體業(yè)績(jī)掛鉤更緊密還是應(yīng)該和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤更緊密，或者是和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤？集團(tuán)公司是鼓勵(lì)創(chuàng)新，還是鼓勵(lì)為客戶創(chuàng)造良好體現(xiàn)，或者是鼓勵(lì)節(jié)省成本？十九、薪酬總量無(wú)論管控力度如何，集團(tuán)公司總是需

40、要核定下屬公司的薪酬總量。對(duì)薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團(tuán)化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵(lì)與約束的平衡問(wèn)題。集團(tuán)公司不僅要防止下屬企業(yè)利用各種名義發(fā)放薪酬，從而導(dǎo)致人工成本過(guò)高，蠶食公司凈利潤(rùn)。還要激勵(lì)真正努力的下屬企業(yè)，使他們?cè)敢鈩?chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。1、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)所處行業(yè)相同、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬企業(yè)薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：集團(tuán)公司與下屬企業(yè)在相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)上如何達(dá)成一致，或者說(shuō)，如何設(shè)置決定薪酬總量的指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到約束與激勵(lì)的平衡。一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時(shí)，下屬企業(yè)

41、總是傾向于設(shè)定較低的標(biāo)準(zhǔn)，而集團(tuán)公司則傾向于設(shè)定較高的標(biāo)準(zhǔn)。所以需要通過(guò)一定的方式，引導(dǎo)下屬企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)符合實(shí)際，在完成目標(biāo)時(shí)充分發(fā)揮自身能力。2、多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)對(duì)多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何設(shè)定決定薪酬總量的指標(biāo)。由于下屬企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，運(yùn)營(yíng)模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤(rùn)（或收入）的絕對(duì)值或完成率來(lái)核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡合理，而應(yīng)該以絕對(duì)值、增長(zhǎng)率、相對(duì)值和人均勞效四類指標(biāo)相結(jié)合來(lái)確定。絕對(duì)值指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)值、EVA等或上述指標(biāo)的計(jì)劃完成率；增長(zhǎng)率指標(biāo)：收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率等；相對(duì)值

42、指標(biāo)：投資回報(bào)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率等；人均勞效指標(biāo)：如人均收入、人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)值、百元人工成本利潤(rùn)等二十、關(guān)注細(xì)節(jié)在具體操作中，有一些細(xì)節(jié)問(wèn)題容易產(chǎn)生漏洞，需要集團(tuán)化企業(yè)特別關(guān)注：1、 規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項(xiàng)目在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團(tuán)還需要注意規(guī)范下屬公司的薪酬福利項(xiàng)目，以防止下屬公司通過(guò)設(shè)置各類不規(guī)范的薪酬福利項(xiàng)目來(lái)改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關(guān)鍵的是一些以費(fèi)用或福利形式出現(xiàn)的項(xiàng)目。2、 規(guī)范集團(tuán)公司派出的董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬在采取關(guān)鍵人員派出制的集團(tuán)化企業(yè)，還必須關(guān)注集團(tuán)公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員

43、的薪酬。因?yàn)檫@些人是代表集團(tuán)工作以保障股東權(quán)益的關(guān)鍵，如果在其薪酬設(shè)置和給付上失控，則極有可能會(huì)導(dǎo)致股東權(quán)益得不到應(yīng)有的保障，集團(tuán)的管控也會(huì)出現(xiàn)失控。二十一、五大策略1、意識(shí)以前我們的思維定勢(shì)是我國(guó)勞動(dòng)成本低廉，當(dāng)時(shí)是對(duì)的，可能就不太對(duì)了。越早有這樣的認(rèn)識(shí)越好，對(duì)企業(yè)做薪酬制度會(huì)越有幫助。也許我們還談不上高勞動(dòng)成本時(shí)代，但是正在進(jìn)入高勞動(dòng)成本時(shí)代。尤其是高端的管理人士、營(yíng)銷人士和技術(shù)人士，他們的薪酬已經(jīng)走向了高勞動(dòng)成本時(shí)代。例如要招一個(gè)好點(diǎn)的程序開發(fā)人員，還能做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，一年可能就得20萬(wàn)，要招一個(gè)銷售方面的領(lǐng)導(dǎo)人，有3年5年經(jīng)驗(yàn)，天資還可以，就得15-20萬(wàn)，而且不能排除他隨時(shí)離開企業(yè)的可

44、能。應(yīng)該說(shuō)，我們的勞動(dòng)成本慢慢在進(jìn)入高勞動(dòng)成本時(shí)代，這是第一個(gè)應(yīng)對(duì)之策，轉(zhuǎn)變思維，意識(shí)到即將進(jìn)入到高勞動(dòng)成本時(shí)代。經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉易斯有個(gè)說(shuō)法叫無(wú)限勞動(dòng)力供給模型，主要意思是不管一個(gè)國(guó)家吸納多少人口進(jìn)入勞動(dòng)力群體，工資都是可以不變的。比方一個(gè)企業(yè)某崗位確定工資1000元，想雇傭多少人就能雇傭到多少人。這個(gè)無(wú)限勞動(dòng)供給概念如果成立的話，中國(guó)90年或95年前可能是符合的，就是說(shuō)勞動(dòng)成本基本上可以不變，想招多少就能招到多少。比方說(shuō)某飯店的服務(wù)員崗位，員工有來(lái)有去，600元/人/月的工資額堅(jiān)持了10年，這就是勞動(dòng)力無(wú)限供給模型。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家在說(shuō)劉易斯拐點(diǎn)，意思是，勞動(dòng)力過(guò)剩向短缺的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要增加勞動(dòng)力，就必須

45、增加工資，作者同意這個(gè)看法，就是中國(guó)的勞動(dòng)力供給已經(jīng)處在拐點(diǎn)上。劉易斯拐點(diǎn)的到來(lái)，預(yù)示著剩余勞動(dòng)力無(wú)限供給時(shí)代即將結(jié)束。意識(shí)到這一點(diǎn)是第一個(gè)應(yīng)對(duì)之策。2、重視總體薪酬學(xué)會(huì)用總體薪酬，而不是貨幣報(bào)酬來(lái)解決問(wèn)題。貨幣報(bào)酬的作用是有限的，受支付能力和員工感覺的限制。貨幣報(bào)酬遵循激勵(lì)作用遞減的規(guī)律。隨著時(shí)間推移和收入增加，既定的貨幣報(bào)酬到了某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)后就不再有任何作用。比方說(shuō)，10塊錢增加到員工的工資上，已經(jīng)不會(huì)有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激勵(lì)的邊際效用在遞減。老拿貨幣報(bào)酬做文章，就會(huì)走進(jìn)死胡同。從某種意義上講，我們中國(guó)企業(yè)薪酬經(jīng)理的思維，或者說(shuō)整個(gè)企業(yè)薪酬管理的思維，是貨幣報(bào)酬導(dǎo)

46、向的，而不是總體薪酬導(dǎo)向的。我們做的文章經(jīng)常是集中在貨幣報(bào)酬上的，今天這樣拆分，明天那樣考核，弄來(lái)弄去還是這點(diǎn)事?？傮w薪酬這塊還有一個(gè)看法，真正正確的做法是把貨幣報(bào)酬當(dāng)保健因素，把非貨幣報(bào)酬當(dāng)激勵(lì)因素。保健因素就是你給我了不多，不給我就罵你的東西，激勵(lì)因素就是你不給我行，你給我我就會(huì)受到激勵(lì)。貨幣報(bào)酬就是保健因素，表?yè)P(yáng)就是激勵(lì)因素。如果把貨幣報(bào)酬當(dāng)成激勵(lì)因素，我們其實(shí)是走錯(cuò)了方向。如果忽略了激勵(lì)因素本身，你不去用它，其實(shí)是因?yàn)槲覀儧]有很好的視野。這個(gè)觀點(diǎn)的言下之意是，如果你做薪酬，最好貨幣報(bào)酬那塊給員工給足，然后激勵(lì)的設(shè)計(jì)主要集中在非貨幣報(bào)酬方面。這也是我一直主張高底薪低獎(jiǎng)金的原因?？傮w薪酬的

47、想法是，通過(guò)多用非貨幣報(bào)酬來(lái)節(jié)省勞動(dòng)成本。3、薪酬是買聰明而不是買辛苦美國(guó)人的周平均工作時(shí)間可能比中國(guó)人要短，但是我們的生產(chǎn)力只有他們的十分之一。我們工作更長(zhǎng)的時(shí)間，產(chǎn)生更低的生產(chǎn)率，他們更短的時(shí)間，卻有更高的生產(chǎn)率，原因在哪里？原因就是他們的薪酬制度更多是買聰明的，而我們的薪酬制度更多是買辛苦的。管理學(xué)里面有一個(gè)很重要的命題和說(shuō)法是這樣的，是讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。如果讓大家選擇，毫無(wú)疑問(wèn)，選擇聰明而不是辛苦，但是這個(gè)不是說(shuō)不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理的重點(diǎn)目標(biāo)是鼓勵(lì)員工聰明地工作，而不是鼓勵(lì)員工辛苦地工作。一般說(shuō)聰明工作兩個(gè)法寶，一個(gè)是團(tuán)

48、隊(duì)合作，第二個(gè)是員工參與。美國(guó)人的激勵(lì)計(jì)劃90%是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的，中國(guó)人的激勵(lì)計(jì)劃90%是個(gè)人激勵(lì)的。我想說(shuō)的意思是，實(shí)際上未來(lái)應(yīng)對(duì)薪酬增長(zhǎng)的一個(gè)方法論就是，通過(guò)更多地鼓勵(lì)聰明從而提高員工的績(jī)效，最終間接地節(jié)省勞動(dòng)成本。薪酬鼓勵(lì)聰明，而不是鼓勵(lì)辛苦，這樣可以大幅度提高績(jī)效，從而間接節(jié)省勞動(dòng)成本。這個(gè)無(wú)極限，通過(guò)聰明提高績(jī)效，節(jié)省勞動(dòng)成本無(wú)極限。我經(jīng)常愛說(shuō)的一句話是辛苦有極限，聰明無(wú)止境。4、提高績(jī)效工資的比重第四個(gè)是提高績(jī)效工資的比重，這個(gè)我可能想得不太透。我一直的主張是高底薪低獎(jiǎng)金。但是如果要使勞動(dòng)成本更便宜的話，薪酬的靈活性就非常關(guān)鍵?；拘匠晔枪潭ǔ杀?，獎(jiǎng)金是變動(dòng)成本?；竟べY可以比喻為航空

49、公司購(gòu)買的飛機(jī)，從北京飛到上海，固定的費(fèi)用是沒有變化的，坐一個(gè)人也開一趟，坐兩個(gè)人也開一趟。那如果要使勞動(dòng)成本變得比較容易，當(dāng)然是變動(dòng)部分比較多會(huì)比較好，但是聯(lián)系到上一條建議，買聰明不買辛苦，中國(guó)企業(yè)未來(lái)如果要設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的話，要更多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)，以鼓勵(lì)員工參與為基礎(chǔ)，而不是以排斥員工，所以這個(gè)績(jī)效工資管理方法應(yīng)該采用聰明的績(jī)效管理方法。5、增加勞動(dòng)時(shí)間美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)之一，應(yīng)對(duì)勞動(dòng)成本上漲比較好的方法是，延長(zhǎng)勞動(dòng)者的加班時(shí)間而不是雇傭新員工。雇傭新員工會(huì)增加固定成本，比如福利和固定報(bào)酬。延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間只是增加加班成本，而且不用費(fèi)那么多培訓(xùn)費(fèi)和解雇費(fèi)用。所以，在延長(zhǎng)工作時(shí)間上做文章

50、而非在新增加勞動(dòng)力上做文章，我覺得是應(yīng)對(duì)工資上漲可以考慮的策略?？傊?，拋棄低勞動(dòng)成本意識(shí)，善用總體薪酬，買聰明而不是買辛苦，提高績(jī)效工資的比重，增加勞動(dòng)時(shí)間而不是新雇傭員工，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)工資上漲的五大策略。二十二、組合設(shè)計(jì)1、管理序列（不含高管人員）年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度/年度績(jī)效工資+年度延遲支付工資+（企業(yè)業(yè)績(jī)分享 +年功工資+ 各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）2、職能序列年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績(jī)效工資 + 年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績(jī)分享+年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）3、技術(shù)序列年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定

51、工資+月度績(jī)效工資+ 項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績(jī)分享+年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）4、銷售序列年度總收入 = 年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+傭金/提成+ 銷售獎(jiǎng)金+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）5、操作序列年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+計(jì)件/計(jì)量/計(jì)時(shí)工資 + 年度延遲支付工資） + （年功工資 + 各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）二十三、薪酬原則1、公平性外部公平：根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪資水平確定企業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部公平：同種職位、同等績(jī)效薪資相等；不同職位，不同績(jī)效薪資差別合理，堅(jiān)持按勞分配。2、合法性薪資制度必須符合黨和國(guó)家的政策與法律,如

52、有關(guān)最低工資、職工保險(xiǎn)等問(wèn)題的法律法規(guī)等。3、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。4、激勵(lì)性薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。5、經(jīng)濟(jì)性較高的薪資水準(zhǔn)能提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但也必然導(dǎo)致人力成本上升。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二十四、四大類對(duì)企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)，薪酬制度無(wú)疑是基礎(chǔ)而核心的內(nèi)容，由于薪酬的敏感性和重要性，所以企業(yè)建立合理的薪酬制度是非常必要的。倘若企業(yè)的薪酬制度存在不科學(xué)不合理的問(wèn)題，那么不僅會(huì)影響員工滿意度，導(dǎo)致員工

53、工作積極性下降，嚴(yán)重的話還可能會(huì)導(dǎo)致員工的離職，從而影響企業(yè)的穩(wěn)定。在企業(yè)薪酬制度中，其實(shí)有多重分類，每個(gè)分類都是不相同的，一般主要分為崗位、技能、市場(chǎng)和績(jī)效四種，企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際進(jìn)行合理的選擇。一、以崗位為導(dǎo)向的薪酬制度該制度主要以崗位為主，但并非全部只按照崗位來(lái)執(zhí)行，就是企業(yè)在做好崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位的重要性、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，崗位的難度進(jìn)行薪酬的確定。不過(guò)這種薪酬制度模式不適合單獨(dú)使用。二、以技能為導(dǎo)向的薪酬制度這種薪酬制度在民營(yíng)企業(yè)中應(yīng)用比較多，主要是以能力定薪酬，具有較強(qiáng)的公平性，其實(shí)和傳統(tǒng)的“多勞多得”道理差不多。不過(guò)這種薪酬制度容易出現(xiàn)薪酬差異化，企業(yè)還需要這方面的管理

54、。三、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬制度這種薪酬制度相對(duì)來(lái)說(shuō)是非常合理的，因?yàn)樾匠甑拇_定都是依照市場(chǎng)進(jìn)行，不僅可以體現(xiàn)出很好的公平性，而且有利于企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如薪酬水平的制定可以通過(guò)薪酬調(diào)查方式來(lái)進(jìn)行，可以很好讓自身的薪酬水平更富競(jìng)爭(zhēng)力。四、以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度顧名思義，績(jī)效就是員工的工作業(yè)績(jī)，相對(duì)應(yīng)的就是員工的個(gè)人能力，目前企業(yè)中廣泛采用的績(jī)效考核就是對(duì)這種制度最好的詮釋。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度可以很好的加強(qiáng)薪酬激勵(lì)的作用。二十五、薪酬誤區(qū)與弊病一、脫離企業(yè)戰(zhàn)略管理公司為什么找不到想要的人才？除了公司管理氛圍、公司品牌、文化等因素，對(duì)于人才吸引與保留無(wú)非是二個(gè)層面的激勵(lì)與亮點(diǎn)：一是精神激勵(lì)，

55、二是物質(zhì)激勵(lì)。從管理的常態(tài)中總結(jié)與市場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質(zhì)激勵(lì)的人才還是占絕大多數(shù)，因?yàn)槿硕际墙?jīng)濟(jì)人，利益的驅(qū)動(dòng)體，當(dāng)我們知道員工的真實(shí)需求時(shí)，那我們?cè)谥贫ㄐ匠瓴呗詴r(shí)一定要結(jié)合二個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場(chǎng)薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個(gè)方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過(guò)程與各個(gè)階段中，人才的定位與標(biāo)準(zhǔn)也將隨之修正與調(diào)整。而市場(chǎng)薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業(yè)相比、與市場(chǎng)相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬：1、低于市場(chǎng)工資、2、與市場(chǎng)工資持平、3、超越市場(chǎng)工資并領(lǐng)先于市場(chǎng)工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會(huì)直接

56、影響到薪酬策略的制定與預(yù)算的整合。薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理保持一致，并不是指策略與戰(zhàn)略完全相同。我想每次的薪酬調(diào)整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工是不滿意的，甚至抱怨，這些現(xiàn)象的發(fā)生，無(wú)須大驚小怪。既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點(diǎn)、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關(guān)鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調(diào)整中盡可能的不要造成嚴(yán)重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。每逢年未，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調(diào)薪的事，既高興又擔(dān)憂。高興的是又能加薪了，擔(dān)憂的是薪酬不調(diào)還好，一調(diào)則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵(lì)的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。二、薪酬調(diào)整缺乏透明性絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為薪酬的調(diào)整是公司管理層才有權(quán)限知道的，總是遮遮掩掩。嚴(yán)禁員工傳播、打聽、議論有關(guān)公司薪酬結(jié)構(gòu)、職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，年度調(diào)薪幅度等等。試問(wèn)有那家公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?能夠有十足底氣的回答者應(yīng)該寥寥無(wú)幾，這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題