1、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新制度分析 -以方太集團(tuán)為例摘 要 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠人才和管理，源源不斷地吸引人才、培養(yǎng)人才、實(shí)現(xiàn)人才整體素質(zhì)的優(yōu)化提高。民營(yíng)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中充滿活力的組成部分，企業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展將影響我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的民營(yíng)企業(yè)有必要完善人力資源管理機(jī)制，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。方太作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，成為中國(guó)高端廚房電器市場(chǎng)的第一品牌，在管理制度和人員錄用、人才培養(yǎng)等方面的不拘一格給傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)帶來啟發(fā)。本文主要以方太集團(tuán)為例，分析民營(yíng)企業(yè)人力資源管理制度的完善、創(chuàng)新，鼓勵(lì)更多的民營(yíng)企業(yè)通過更加完善的人力資源管理機(jī)制發(fā)展壯大。關(guān)鍵字 民營(yíng)

2、企業(yè) 方太 人力資源 創(chuàng)新Analysis on the innovation of private enterprises human resources management system -a case of fangtai groupAbstract:part of a vibrant private enterprise as the market economy, stable and healthy development of private enterprises will affect China's economic development. Now China&

3、#39;s market economy more open, more competitive market, is necessary to perfect the mechanism of human resources management in private enterprises, more competitive. This article a case of fangtai group, analysis of perfecting the system of private enterprise human resources management, innovation,

4、 encourage more private enterprise through improved management mechanism for human resource development and growth.Keywords fangtai group fangtai human resources innovation 目 錄一、民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理存在問題··················

5、;··············1 （一）家族管理，根據(jù)血緣關(guān)系決定對(duì)人員的任用。··················1（二）對(duì)人員培訓(xùn)不足。···········

6、3;······························1（三）激勵(lì)機(jī)制··················&#

7、183;······························1（四）企業(yè)文化難以吸引人才·················

8、····················1二、方太集團(tuán)的人力資源管理的創(chuàng)新制度研究··························2 （

9、一）淡化家族管理。············································2（二）加強(qiáng)培訓(xùn)體系，重視人才。··

10、;································3（三）完善績(jī)效評(píng)估，薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制。··············&#

11、183;·········3（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。······································&

12、#183;·4三、方太集團(tuán)的制度創(chuàng)新對(duì)其他民營(yíng)企業(yè)的影響························4四、小 結(jié)···················

13、83;····································5參考文獻(xiàn)············

14、3;·············································5一、民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理存在問題 （一）家族管理，根

15、據(jù)血緣關(guān)系決定對(duì)人員的任用。民營(yíng)企業(yè)剛成立時(shí)，由于成本的限制和風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，采用家族管理模式，對(duì)于重要崗位，都選擇親朋好友來承擔(dān)，家族成員之間由于血緣關(guān)系，有著共同利益，既節(jié)約人力資本，也減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。但由于家族管理處理一些問題時(shí)，會(huì)更多地根據(jù)親疏遠(yuǎn)近，而不是因才適用，因此人力資源得不到優(yōu)化配置，人才結(jié)構(gòu)不合理，外部引進(jìn)的人才得不到充分的信任和重視，只擔(dān)任一些非核心的職務(wù)，在重大決策中被排斥在外，影響民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 （二）對(duì)人員培訓(xùn)不足。1、民營(yíng)企業(yè)一般不愿意投資以培養(yǎng)自己所需要的人才，而寧愿以高成本到同行業(yè)企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中挖角，以為招來就能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中居主動(dòng)地位

16、。然而，與企業(yè)自己培養(yǎng)的人才相比，挖來的人才往往不熟悉企業(yè)環(huán)境與優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度與歸屬感偏低，難以融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，容易導(dǎo)致其主動(dòng)性與積極性大大降低，最終導(dǎo)致人才流失。 2、盡管一些企業(yè)意識(shí)到了培訓(xùn)的重要性，但并沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，存在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足、培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間難以保證等問題，培訓(xùn)方式限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，是一種短期行為。 （三）激勵(lì)機(jī)制1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏比較完善的激勵(lì)機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集責(zé)、權(quán)、利于一身，在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，管理理念和方法帶著濃厚的家長(zhǎng)制色彩，業(yè)績(jī)考評(píng)中主觀性與隨意性較強(qiáng)，難以制度化和規(guī)范化，考評(píng)

17、標(biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單、形式化，注重高薪留人，但忽視事業(yè)、感情留人。從行為科學(xué)理論來講，員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，也是“社會(huì)人”，他們不僅需要物質(zhì)激勵(lì)，也需要精神激勵(lì)。2、由于重要職位由家族內(nèi)部成員擔(dān)任，他們可獲得相對(duì)較高的報(bào)酬。在沒有公平競(jìng)爭(zhēng)的條件下，外來人才很難獲得高報(bào)酬，缺乏積極性和成就感。所以民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制容易缺乏激勵(lì)性。 （四）企業(yè)文化難以吸引人才企業(yè)文化可以提高員工的凝聚力,塑造良好的企業(yè)形象, 無論是企業(yè)家，還是普通的企業(yè)員工，如果對(duì)自己的企業(yè)文化沒有深刻的理解和認(rèn)知，就像身處異國(guó)的游客一樣，經(jīng)常產(chǎn)生陌生感和沮喪感。但我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)卻往往忽視了企業(yè)文化的建設(shè)：1、引進(jìn)人才不惜重金,并委以重

18、任,使用過程中卻不能信任員工，業(yè)績(jī)做大后被老板“架空“2、雖注重引進(jìn)人才，卻忽視培養(yǎng)人才，不能很好地營(yíng)造一個(gè)在企業(yè)學(xué)習(xí)的環(huán)境3、部分企業(yè)缺少道德信用，大量侵占知識(shí)產(chǎn)權(quán)，惡意造假，企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)牟取了暴利，但妨礙了市場(chǎng)拓展。這些行為妨礙了民營(yíng)企業(yè)建設(shè)良好的企業(yè)文化，沒有良好文化的企業(yè)就像缺乏靈魂，不能很好地團(tuán)結(jié)并留住優(yōu)秀人才。民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏適合自身發(fā)展的核心企業(yè)文化，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，沒有企業(yè)認(rèn)同感，容易造成個(gè)人的價(jià)值理念與企業(yè)的理念錯(cuò)位，難以吸引與留住人才。二、方太集團(tuán)的人力資源管理的創(chuàng)新制度研究 （一）淡化家族管理。1、方太公司通過家族制建立起來，但方太企業(yè)沒有完全沿用家族管理模式。

19、企業(yè)成立初期，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、銷售員都由公司創(chuàng)始人茅理翔承擔(dān)，而妻子擔(dān)任副廠長(zhǎng)，但他們約定，各自的親戚不能擔(dān)任干部或其他有實(shí)權(quán)的崗位，有效避免家族矛盾。隨著企業(yè)的發(fā)展，方太的管理者努力淡化家族制，打破傳統(tǒng)的小生產(chǎn)的觀念和粗放的管理模式，抵制根據(jù)血緣關(guān)系親疏來選擇企業(yè)的外協(xié)單位，而是借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，科學(xué)管理，根據(jù)市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勝劣汰的規(guī)則選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的配套企業(yè)。2、鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)各個(gè)崗位，引進(jìn)管理人才。方太企業(yè)在選擇接班人的問題上，沒有盲目地選擇兒子作為接班人，而是根據(jù)兒子自己的意愿和才能決定是否讓他擔(dān)此重任，在交班初期，提出了增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法彌補(bǔ)管理和經(jīng)營(yíng)上的不足，也積極引入職業(yè)經(jīng)理

20、人，共同參與企業(yè)決策，使企業(yè)更有效地利用社會(huì)人才資源，改善企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。（二）加強(qiáng)培訓(xùn)體系，重視人才。 1、為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿景，最關(guān)鍵的因素就是充分發(fā)揮人才的作用，在方太，人力資源管理已經(jīng)成為公司發(fā)展壯大的引擎和強(qiáng)大動(dòng)力。其中，人才的錄用、培養(yǎng)與發(fā)展管理尤其顯得突出和重要。方太公司努力做好對(duì)應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的招募和培養(yǎng)工作。方太從2000年開始招應(yīng)屆生，每年10月底、11月份，方太就會(huì)啟動(dòng)校園招聘，以人力資源部為主導(dǎo)，一部分高管巡回參加，在許多高校舉行校園招聘宣講會(huì)。針對(duì)應(yīng)屆生的培養(yǎng)，方太從2002年開始啟動(dòng)了管理培訓(xùn)生的“陽光計(jì)劃”，通過6個(gè)月的集中培訓(xùn)、軍訓(xùn)、車間實(shí)習(xí)、銷售實(shí)習(xí)

21、等形式幫助應(yīng)屆生完成從學(xué)生到企業(yè)員工的心態(tài)和角色的轉(zhuǎn)換，更快、更好地適應(yīng)工作的需要。針對(duì)工作23年，有志于從事管理的員工，方太則制定了“飛翔計(jì)劃”，借助方太在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中積累的豐富管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以公司管理層為主要師資力量，對(duì)這些員工進(jìn)行為期1年的培訓(xùn)，并提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，提升管理意識(shí)和技能。2、人才有多樣性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要多方面的人才，包括技術(shù)人才、管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才等。一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。方太集團(tuán)認(rèn)識(shí)到了人才的多層次性，安排各種人才在不同組織層次發(fā)揮作用，從高層管理者到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線職員，從專家到技術(shù)工人都是企業(yè)的人才，雖然并非完美無缺，但具

22、有為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)，在某些方面能力突出，但在其他方面可能表現(xiàn)平平甚至不足，但方太能夠因材用人，使每個(gè)人有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。3、方太在人才培養(yǎng)方面，還倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)和支持員工以多種方式實(shí)現(xiàn)與工作和職務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)目標(biāo)。公司激發(fā)員工肩負(fù)起自我成長(zhǎng)的責(zé)任，員工主要通過日常的工作實(shí)踐、自我學(xué)習(xí)和同事之間的相互學(xué)習(xí)成為行家里手?？偛蒙眢w力行，鼓勵(lì)和促進(jìn)包括高層管理者在內(nèi)的全體員工的學(xué)習(xí)。公司每月召開高層干部的學(xué)習(xí)會(huì)，交流和分享本月讀書心得，推動(dòng)學(xué)以致用。（三）完善績(jī)效評(píng)估，薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制。1、有效的激勵(lì)機(jī)制能夠更好地激發(fā)人的潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工

23、的工作進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，其結(jié)果關(guān)系到人才的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等切身利益。公平的績(jī)效評(píng)估讓人在面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，感受到機(jī)遇的存在。在方太集團(tuán)內(nèi)部，KPI管理體系幾乎無人不知，它是由KPA（關(guān)鍵結(jié)果了領(lǐng)域）與KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）共同確定的。在KPI管理體系的控制下，人力資源部門的工作人員制定出KPI管理表，從此作為每年的年底企業(yè)績(jī)效考核的基準(zhǔn)。每年年底，人力資源部門將對(duì)每個(gè)崗位上的員工進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)果由工作業(yè)績(jī)，工作能力，價(jià)值觀和態(tài)度三方面內(nèi)容綜合確定，其中工作業(yè)績(jī)占主要方面，它是績(jī)效的基礎(chǔ)指標(biāo)；工作能力不僅與本年度績(jī)效有關(guān)，還與下一年的工作開展相關(guān)；主觀方面，看價(jià)值觀和態(tài)度，這也是績(jī)

24、效考核的。緊緊圍繞這三個(gè)績(jī)效指標(biāo)，方太集團(tuán)還力爭(zhēng)把考核作到公開透明，公正合理，不僅具有考核性，還具有激勵(lì)性，即考核結(jié)果，尤其是工作能力，價(jià)值觀和態(tài)度還有員工今后的發(fā)展密切相關(guān)。這樣富于激勵(lì)性的考核制度把員工的熱情與創(chuàng)造能力都激發(fā)出來，使企業(yè)的生產(chǎn)效率節(jié)節(jié)上升。2、方太集團(tuán)把績(jī)效重點(diǎn)放在對(duì)員工未來的能力開發(fā)與激勵(lì)上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的目標(biāo)，成為現(xiàn)代化企業(yè)績(jī)效管理的典范。方太以人員開發(fā)為目的的績(jī)效管理是一種更人性化的管理方式，方太十分注意績(jī)效溝通，形成了雙向溝通式的績(jī)效管理，要求管理者在員工參與的情況下指定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)等關(guān)鍵要素，同時(shí)引入自我評(píng)價(jià)與管理者評(píng)價(jià)進(jìn)行對(duì)比，并通過反饋將有關(guān)被評(píng)

25、價(jià)者績(jī)效表現(xiàn)的信息告知被評(píng)價(jià)者，已幫助被評(píng)價(jià)者更好的提高未來績(jī)效。3、激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平，所以薪酬福利是吸引人才、留住人才最有效的杠桿。穩(wěn)定的基本薪資是給人安全感的關(guān)鍵，合理的薪酬結(jié)構(gòu)與人才的工作能力和實(shí)際績(jī)效掛鉤，以獎(jiǎng)金的形式來體現(xiàn)，根據(jù)不同崗位制定獎(jiǎng)金的具體數(shù)額，以提高人才的積極性。方太集團(tuán)只所以能吸引優(yōu)秀的人才為之服務(wù)。良好的薪酬福利政策是關(guān)鍵，公司建立了以能力和貢獻(xiàn)為核心的職工工資體系，提供基于能力和崗位的基本薪酬，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效提供獎(jiǎng)金。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、個(gè)人的績(jī)效、外部薪酬行情的變化等因素，為確保內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，方太將每年對(duì)員工的工資進(jìn)

26、行回顧和調(diào)整。在該制度中，員工為企業(yè)努力工作，也就好似為自己的前途與發(fā)展努力。另外，公司十分注意薪酬的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力，與其他績(jī)效管理手段相結(jié)合，起到實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的作用，成為實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人要求企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)的有效手段。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。1、企業(yè)文化一方面保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們?cè)诠ぷ髦畜w會(huì)人生價(jià)值。2、方太集團(tuán)的企業(yè)文化是致力于人的發(fā)展的企業(yè)文化，通過建立積極、和諧的人際關(guān)系，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化和價(jià)值觀使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。方太堅(jiān)持“以品牌興廠，以文化興牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施自主式的分

27、權(quán)管理，信任員工，給員工更大的自主決策管理權(quán)，聽取員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的意見，提供他們更多鍛煉和發(fā)展的機(jī)會(huì)，通過開放性的文化環(huán)境，挖掘員工潛力。3、方太集團(tuán)根據(jù)自身的發(fā)展水平和特點(diǎn)，吸引廣大群眾參與塑造企業(yè)文化，在員工中樹立共同的價(jià)值觀念，培育鮮明的企業(yè)文化。在企業(yè)內(nèi)部樹立積極的典型，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工的熱情和追求，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。三、方太集團(tuán)的制度創(chuàng)新對(duì)其他民營(yíng)企業(yè)的影響方太集團(tuán)淡化家族制，更加注重人力資本，通過更加完善的培訓(xùn)體系、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)的文化建設(shè)使由家族制建立起來的民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。1、民營(yíng)企業(yè)管理者要樹立現(xiàn)代的人力資源管理理念。采用科學(xué)的管理方法和手段,建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系，充分發(fā)揮員工個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性,滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求,從而使企業(yè)留得住人才,使優(yōu)秀人才愿意為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。管理者自身也應(yīng)不斷提高綜合素質(zhì)，尤其是管理素質(zhì)，積累管理經(jīng)驗(yàn)，從而提高企業(yè)的管理水平。思想觀念方面，要解放思想，摒棄“家族制”，避免專制、獨(dú)權(quán)。2、民營(yíng)企業(yè)要科學(xué)合理地建立職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，建立靈活多樣、科學(xué)合理的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制是提升員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的有效途徑。樹立人才戰(zhàn)略思想，把人力資源開發(fā)與管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代的人力資源管理，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。3、建立科學(xué)、完善的激