1、戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(EMBA中國人民大學勞動人事學院教授、博導彭劍鋒華夏基石管理咨詢集團董事長1111111111111111111111 近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費下載-請速登陸: 全國招生函授學習權(quán)威雙證國際互認學習方式:認證項目:注冊高級職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、酒店經(jīng)理、企業(yè)培訓師、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷策劃師等高級資格認證。頒發(fā)雙證:通用高級職業(yè)經(jīng)理資格證書(全國通用鋼印證書+MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書(隨證書附全套學籍檔案與高等教育人才推薦函僅收取1280元網(wǎng)址:收費標準:報名電話:0451-* 咨詢教師:王海濤老師地址:哈爾濱市道外區(qū)南馬路120

2、號職工大學109室美華教育。近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費下載-請速登陸: 網(wǎng)址: 本課程特點與要求特點:全球視野,問題導向基于戰(zhàn)略,系統(tǒng)思考EMBA教育的相關(guān)觀點課程要求:全心投入,互動參與相互學習,勤于思考系統(tǒng)掌握,重點深入主要參考書目書名著者/譯者出版社人力資源管理概論彭劍鋒復旦大學出版社人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢的工具勞倫斯.S.克雷曼著孫非等譯機械工業(yè)出版社人力資源管理第九版加里.德斯勒著中國人民大學出版社人力資源管理:獲得競爭優(yōu)勢第三版雷蒙德.A.諾伊等著劉昕譯中國人民大學出版社人事管理經(jīng)濟學愛德華.拉齊爾著劉昕譯三聯(lián)書店北大出版社戰(zhàn)略薪酬:人力資源管理方法第二版約瑟夫等著周眉譯社會

3、科學出版社人力資源管理譯叢:人力資源戰(zhàn)略詹姆斯.W.沃克著吳雯芳譯中國人民大學出版社課程要求全心投入,互動參與認真準備,勤于思考系統(tǒng)掌握,重點深入 課程目標通過本課程的學習,要求學員了解人力資源管理最新的理論與實踐,懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題,掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法,懂得如何運用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成,學會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔相應(yīng)職責。 課程內(nèi)容第一單元:問題的提出中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人力資源管理提出的新要求第二單元:企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略管理能力第三單元:戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第四單元: 人力資源角色與責任承擔

4、第五單元:中國企業(yè)人力資源管理典型問題第六單元:人力資源管理理論與實踐探索 講師介紹彭劍鋒,中國人民大學教授、博導,華夏基石管理咨詢集團董事長,中國管理咨詢業(yè)委員會副主任,中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長,北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長,又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團,同時又是中國人民大學知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會(澳門及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標竿人物”。彭劍鋒教授

5、長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作,他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。彭劍鋒教授長期深入企業(yè),為企業(yè)提供咨詢服務(wù),先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長, 他所領(lǐng)導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢,華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、三星(中國文化、白沙文化發(fā)展綱要、東風日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)中國移動文化、山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷、白沙集團人力資源三大機制六大體系均就出自該團隊之手。第一單元:問題的提出中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求 一、中國企業(yè)

6、正進入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個要點:1、從機會導向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略性人力資源與核心人才隊伍建設(shè)2、從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重(量利平衡,從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益,人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理(跑馬圈地與精耕細作,獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手4、企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向團隊的成功(企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導力建設(shè),企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人,人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理5、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則(憑能力憑業(yè)績吃飯的陽光規(guī)則6、從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新(系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升,企業(yè)整體競爭能力的提升7、從依賴單一資源到學會整合資源(

7、經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶,基于價值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合8、從本土化走向國際化(國際化的內(nèi)在管理平臺的構(gòu)建與國際化的人力資源,跨文化管理:超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化二、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求將人力資源的戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力,以支撐企業(yè)核心競爭力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團隊的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導力的培育。優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度,提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力,確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢的確立取決于企業(yè)各級管理者人力資源管理責任的承擔及對人

8、的管理能力的提升。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。 通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化,提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化;通過人力資源管理的精細化與精益化,提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。 本單元案例與研討:案例:神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“D計劃”(態(tài)度的轉(zhuǎn)變、能力的提升、人力資源機制與制度的變革神州數(shù)碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做?能不能做?如何保障做?文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新 研討:為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變

9、革,企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭,是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。 第二單元:企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略管理能力1、企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導力提升目標追求封頂與企業(yè)家精神決策隨意浪漫與領(lǐng)導方式轉(zhuǎn)型(從機會導向到戰(zhàn)略導向以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導力的提升企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識、思維與責任承擔,人力資源管理第一責任人是企業(yè)家。案例:幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實現(xiàn)自我超越(華為基本法高層領(lǐng)導力素質(zhì)模型領(lǐng)導力開發(fā)與接班人計劃經(jīng)理人員的職業(yè)化計劃一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。2、董事會成員素質(zhì)與團隊能力建設(shè)董事會的職責與決策程序董事會成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型董

10、事會成員的績效評估與激勵案例:董事會的組織設(shè)計、人員構(gòu)成與角色定位董事會的職責與素質(zhì)要求董事會成員的考核與激勵3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系的建立期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認知力權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵經(jīng)理人員的職業(yè)化4、經(jīng)營者的選撥、評價、激勵與約束經(jīng)營者的選撥機制(任勝能力模型與競爭淘汰高層經(jīng)營團隊的能力開發(fā)與能力建設(shè)經(jīng)營團隊的績效承諾與評估經(jīng)營者的約束機制建立(高管團隊行為規(guī)范經(jīng)營者的激勵(年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計劃經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)(貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入案例:經(jīng)營團隊績效管理系統(tǒng)設(shè)計(績效指標、述職與述能、績效

11、管理能力提升經(jīng)營團隊薪酬與激勵設(shè)計(年薪、股票期權(quán)、MBO、個性化的全面薪酬設(shè)計、非貨幣性激勵案例:華為干部選撥的三維立體關(guān)系:由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維,即素質(zhì)、業(yè)績與品德,明確了遞推順序;業(yè)績是基本的門檻,是納入干部考查視線的先決必要條件,品德是排斥性條件,不好一定不行,在此情況下,素質(zhì)是提撥的依據(jù),良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。華為干部大會要點:一要全面準確認識和評價業(yè)績,從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績,同時對管理者業(yè)績要看與前任比,與自己上年度比有多少進步,與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里;二是要對品德的把握,強調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注,主管要對下屬的工作和生活有

12、深入的了解和掌握,要能給出具體的評價,如對公司忠誠,不僅體現(xiàn)在大的方面,而且體現(xiàn)在當有人損害公司利益時,能否站出來反對等等。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責任和意識,對于中高級干部來說,培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。要給下屬做表率,在實踐中通過導師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習慣,要自我糾錯,還要有反思習慣,對工作要時時反思。五是EMT成員(經(jīng)營管理團隊宣言主要是品德方面內(nèi)容,做為中高級干部首先要忠于公司,忠誠于公司的理念和事業(yè),將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中,不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟活動,而且要時刻告誡和教育下屬,見到有人損壞公司利益行為(包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為

13、,要勇于站出來;其次,要有強烈的使命感,這是內(nèi)在的自我驅(qū)動力。公司強調(diào)干部要自我驅(qū)動,不停地跑,特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了,僅靠職位驅(qū)動是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西,但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性,要從公司整體戰(zhàn)略考慮,服從大局。實際工作中,部分主管有為難情緒,對一些關(guān)鍵事件(如專項項目等,功利成分看得重,認為短期增不了多少銷售額,不予重視。第四作為干部要四海為家,服從組織安排,要形成共識。二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源可持續(xù)性發(fā)展的基本含義:活下去基業(yè)常青活得好做大做強 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題可持續(xù)發(fā)展理念依

14、據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻(1理念依據(jù)使命愿景與核心價值觀一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)(尤其是企業(yè)家的境界與追求,一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命:企業(yè)存在的理由和價值,即回答企業(yè)是什么。愿景:企業(yè)渴求的未來狀態(tài),即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀:企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)企業(yè)文化首先是通過

15、人來對企業(yè)的經(jīng)營與管理產(chǎn)生作用的,其作用途徑主要有兩種:企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策行為進而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策(基于價值觀的高層領(lǐng)導團隊與領(lǐng)導力建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習慣進而影響企業(yè)的執(zhí)行能力(認同企業(yè)文化的員工的核心專長與技能的培養(yǎng),是人力資源開發(fā)與管理的核心案例:從華為基本法到藍巢哲學中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程華為基本法華僑城憲章邁普之道新奧企業(yè)綱領(lǐng)白沙文化發(fā)展綱要中國電信文化三星文化中國移動文化藍巢哲學東風日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)(2可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)市場客戶忠誠忠誠的客戶+高度激發(fā)的員工=滿意的出資者經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶

16、企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值經(jīng)營人才如何經(jīng)營人才?員工是客戶,要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)對人才的分層分類管理,通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務(wù),滿足不同層次不同員工的需求,提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力,通過人力資源機制與制度的持續(xù)創(chuàng)新,為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案,實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細化組合管理。為員工提供多元的價值分配形式(包括:

17、機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等。人力資源管理要從“行政-權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶-價值”驅(qū)動企業(yè)管理以人為本,尊重人性,承認人的價值客戶價值驅(qū)動對人力資源管理活動的需求,人力資源管理活動的起點和終點源于客戶和市場,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值,為企業(yè)創(chuàng)造績效。關(guān)注需求(貼近客戶,有效溝通創(chuàng)新機制(差異化的產(chǎn)品服務(wù)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計機構(gòu)人才的價值增值與人力資本,企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為“工程師+銷售員”,人力資源部門是企業(yè)人才品牌價值與最佳雇主品牌創(chuàng)建:最佳雇主品牌的評價標準:員工工資和獎勵、員工培訓、升職和個人發(fā)展、企業(yè)文化和

18、工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會福利。思考提高速度(組織簡化,流程整合創(chuàng)造價值(角色轉(zhuǎn)型,人力資源績效·······2、企業(yè)的核心能力與人力資源什么是核心能力“核心能力”(core competence一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“公司的核心能力”(The Core Competence of Corporation一文。這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作,從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流,流行至今十余載,依然強勢不衰。根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力

19、定義,企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學識:特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的,那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價值傳遞的”。什么是核心能力普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進行了修正,提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計,因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理,其為消費者帶來的好處是準時送貨。 在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里,強調(diào)了幾點:核心能力是學識;核心能力是“積累性的”;核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)

20、合多種技術(shù)流的;核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力,即是公司的核心能力。此后有眾多學者提出了他們對“核心能力”的看法:核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano andShuen,1990核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合,組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面,而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性埃里克森和米克爾森(1998核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合,它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流

21、水平的能力。同時,核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預見能力主要來源于科學技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。麥肯錫 什么是核心能力有的學者把核心能力的特征歸納為:學不到,即核心能力具有不可模仿的特性;買不來,即核心能力具有不可交易的特性;偷不走,即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性;拆不開,即核心能力具有不可分割的特性;離不了,即核心能力具有不可或缺的特性。還有學者認為核心能力具有“五個一點”:應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點;比別人多的那一點;比別人搶先的那一點;比人家獨特的

22、那一點;比人家好的那一點。企業(yè)核心能力的四大特征第一,價值性(Valuable:價值=收益/成本,即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1,否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高,它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。第二,獨特性(Unique:一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備,是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性,是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。第三,難模仿性(Inimitable:核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,

23、其它企業(yè)難以模仿,至少在短期內(nèi)難以模仿。第四,組織化(Organized:核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù),而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。 企業(yè)的核心能力對企業(yè)核心能力的界定組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的,競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。彭劍鋒關(guān)鍵點:自主擁有創(chuàng)造獨特價值難以模仿組織化的要素集合2、實現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么?組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸?“員工的行為方式是否正確?”人力資源的關(guān)

24、鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐?”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工?”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭?”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)?”執(zhí)行規(guī)劃案例(1企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價提供定制化的培訓,重點培養(yǎng),關(guān)注長期投入采取傾斜性的以團隊為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策,為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗外部招募根據(jù)職責進行考核提供滿足工作要求的短期培訓采取有針對性的薪酬政策,為績效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募

25、根據(jù)目標完成情況考核,關(guān)注差錯率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓為工作結(jié)果(計件/計時付薪c 稀缺人才以任務(wù)和項目為核心,短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作,不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng),并通過與其的交流、溝通,不斷深化關(guān)系,以形成企業(yè)獨特的核心競爭力;通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系;輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系;稀缺人才則盡量外包,以減少企業(yè)的成本。a b c dKEY財務(wù)人員HR 人員技術(shù)管理團隊信息系統(tǒng)員操作人員市場/銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員.法律顧問分配KEY 財務(wù)人員HR 人

26、員技術(shù)管理團隊信息系統(tǒng)員操作人員市場/銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員.法律顧問分配研發(fā)人員機械操作員運輸員銷售員銷售員技術(shù)管理團隊客戶服務(wù)人員HR 人員研發(fā)人員快速診斷員財務(wù)人員客戶服務(wù)人員操作工研發(fā)人員研發(fā)合作伙伴Core Knowledge核心知識Low VALUE highLow VALUE high 低唯一性高低唯一性高人力資本圖快速診斷C 2= R a p i d L e a r n i n gHR 人員法律顧問信息管理員生物研究員財務(wù)人員質(zhì)量控制員技術(shù)管理團隊公用型知識Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知識輔助型知識AncillaryKnowledge價值低高分子公司經(jīng)理層核心人才 (core 必需人才 (compulsory 輔助型人力 (ancillary 特質(zhì)型人才 (Idiosyncratic High獨特性LowLow 價值 High公司高管班子職能管理經(jīng)理高級勘測設(shè)計技術(shù)專家 各專業(yè)技術(shù)骨一般職能管理人員一般技術(shù)操作人員工程管理