1、一覽鋼構(gòu)英才網(wǎng) 從戰(zhàn)略到績(jī)效 作者序：1992年美國(guó)哈佛大學(xué)財(cái)務(wù)教授KAPLAN 和NORTON發(fā)表了新的公司業(yè)績(jī)管理體系。今年是平衡計(jì)分卡公司績(jī)效管理體系誕生十周年。許多跨國(guó)公司已經(jīng)采用了這一管理系統(tǒng)，他們的企業(yè)業(yè)績(jī)管理正在脫離以單純財(cái)務(wù)尺度衡量業(yè)績(jī)的模式。 對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)，特別是企業(yè)的CEO和人力資源經(jīng)理們，平衡計(jì)分卡的概念已不再默生。但真正采用這一管理體系的公司卻是鳳毛麟角。有的企業(yè)為解決績(jī)效考核問(wèn)題，將平衡計(jì)分卡作為一種員工績(jī)效考核的工具；也有人認(rèn)為平衡計(jì)分卡只是一種理念，對(duì)中國(guó)企業(yè)不適合，。筆者近期走訪了北京中西智盟企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司，鑒于他們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行過(guò)深入的研究，也是國(guó)

2、內(nèi)最先并一直在國(guó)內(nèi)大力推行平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)的公司之一。通過(guò)與公司總顧問(wèn)林俊杰先生和任清水先生的交談，發(fā)現(xiàn)雖然實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是那么簡(jiǎn)單，但也不是“此曲只應(yīng)天上有”。中國(guó)企業(yè)管理者應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡，使這一風(fēng)行全球的先進(jìn)管理系統(tǒng)，在中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)“百年老店”的征程中發(fā)揮就有的作用。 平衡計(jì)分卡記分卡（The Balanced Scorecard）回顧：在平衡記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來(lái)描述戰(zhàn)略的框架。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而將公司戰(zhàn)略放在了管理的核心，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績(jī)管理的重大突破。平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理

3、的局限（過(guò)去結(jié)果、滯后、無(wú)法說(shuō)明企業(yè)未來(lái)等）。從財(cái)務(wù)、顧客/市場(chǎng)、內(nèi)部管理流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，把焦點(diǎn)放在了未來(lái)。事實(shí)上，平衡記分卡已經(jīng)成了新的戰(zhàn)略管理過(guò)程的運(yùn)作體系。 平衡記分卡管理體系使公司管理的把焦點(diǎn)集中在戰(zhàn)略上。他們重新定義自己與顧客之間的關(guān)系、重新設(shè)計(jì)基本的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，向自己的員工傳授新的技能，并且配置新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。從而形成新的企業(yè)文化，并最終創(chuàng)造一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式-“戰(zhàn)略專注型組織”。 記者：從去年起，貴公司首先在市場(chǎng)上率先推薦平衡計(jì)分卡

4、培訓(xùn)課程，平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理，平衡計(jì)分卡與績(jī)效評(píng)估、平衡計(jì)分卡-戰(zhàn)略員工績(jī)效管理系統(tǒng)等一系列相關(guān)課程。能否談?wù)劦降资裁词瞧胶庥?jì)分卡？對(duì)企業(yè)管理有什么用途？ 林先生：首先需要明確，平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理框架，是企業(yè)管理過(guò)程最簡(jiǎn)單、清晰的，也是最真實(shí)的描述。它有許多應(yīng)用領(lǐng)域，不只限于評(píng)估公司績(jī)效。既可用于管理公司（或稱組織）戰(zhàn)略：包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估，也可以用來(lái)管理員工的績(jī)效等。當(dāng)然平衡計(jì)分卡還有更廣闊的應(yīng)用領(lǐng)域。當(dāng)初提出平衡計(jì)分卡是用于管理公司的績(jī)效，但經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，越來(lái)越完善。向上可延伸至戰(zhàn)略規(guī)劃，向下延伸到員工績(jī)效管理。 記者：現(xiàn)在，有很多人在講平衡計(jì)分卡及策略性績(jī)效管理-平衡

5、計(jì)分卡課程，為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的并不多？ 任先生：平衡計(jì)分卡的概念并不難理解。難在實(shí)際操作，要講明白必須首先具有全面的企業(yè)管理理論和平衡計(jì)分卡的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，也有不少企業(yè)想用但發(fā)實(shí)施起來(lái)有不太容易，這可能是一個(gè)主要限制因素。另外一點(diǎn)也很重要，很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力還不夠強(qiáng)，所以有人認(rèn)為，我們還沒(méi)有戰(zhàn)略，談什么平衡計(jì)分卡？實(shí)際不我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是知難而退。有些企業(yè)為解決員工績(jī)效考核問(wèn)題而想有用平衡計(jì)分卡，這是很積極的想法。但如果不講戰(zhàn)略管理，或從根本上調(diào)整考核的目的，為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，可能會(huì)收效甚微，甚至?xí)?dǎo)致不良后果。 記者：為

6、什么會(huì)收不到效果，甚至不良后果呢？怎樣才能得到好的結(jié)果呢？ 有很多企業(yè)，特別是原來(lái)的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在員工績(jī)效管理中面臨種種難題：?jiǎn)T工績(jī)效管理理念和系統(tǒng)很不完善，不少人發(fā)為得不到一套“公平”的績(jī)效考核系統(tǒng)而頭疼。企業(yè)如果為了考核員工（人）而建立績(jī)效考核系統(tǒng)，并為此建立相應(yīng)薪酬、獎(jiǎng)懲制度，員工就會(huì)非常在意考核的結(jié)果。再精密的系統(tǒng)，也會(huì)有人認(rèn)為不公（事實(shí)上也不可能做到完全公平）。 要徹底解決員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，首先必須轉(zhuǎn)變績(jī)效考核的理念。建立以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目的的績(jī)效管理體系，即所謂“戰(zhàn)略性績(jī)效管理”，把績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)象從員工個(gè)人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來(lái)。平衡計(jì)分卡為企業(yè)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理提供了一

7、個(gè)完整的管理系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)是實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理非常有效的手段（此前缺乏這樣的工具）。 需要指出的是，在平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)中，應(yīng)該注意X理論與Y理論的平衡，或者說(shuō)我們更傾向于Y理論。因?yàn)椤癤理論派”較多關(guān)注員工工作好壞，可能較少考慮員工的發(fā)展，更少認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理根本的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)際執(zhí)行上，考核帶有很大的主觀性（好，壞的標(biāo)準(zhǔn)很主觀），要么不能令員工信服，要么流于形式；有的花費(fèi)了大量時(shí)間與人力物力建立績(jī)效考核系統(tǒng)，最后得到的卻是員工離職等相反的結(jié)果。 戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，在理念上與傳統(tǒng)績(jī)效考核有根本的區(qū)別，最終目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略，而不是員工。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是基于對(duì)員工的激勵(lì)

8、（Y理論派）和不斷提高其的能力（特別是與企業(yè)核心能力相關(guān)的能力），使員工為與企業(yè)行為和諧一致；這樣員工從績(jī)效考核中得到中可能不只是獎(jiǎng)金或懲罰，更多的是認(rèn)清自己的能力、未來(lái)發(fā)展。此時(shí)再將貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，即使制度有些許不會(huì)，也不會(huì)引起員工太多的“抗議”。我們認(rèn)為在現(xiàn)代員工績(jī)效管理中，偏重Y理論派可能會(huì)取得更好的結(jié)果。 反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果管理制度不能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為什么要它？ 記者：建立平衡計(jì)分卡的步驟是什么？ 分兩個(gè)大步驟：首先是戰(zhàn)略管理，即制訂企業(yè)戰(zhàn)略，并建立企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)；其次，是建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)然以以每一步都是以平衡計(jì)分卡（BSC）為框架。具體來(lái)說(shuō)就是以企業(yè)為起點(diǎn)，對(duì)公司

9、總目標(biāo)進(jìn)行由上而下的層層分解；從總公司到分公司，再到地區(qū)、部門，直到每一個(gè)員工。在進(jìn)行員工績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)時(shí)，需從崗位分析與設(shè)計(jì)開(kāi)始，就融入平衡計(jì)分卡的概念與方法，一直到績(jī)效評(píng)估、表現(xiàn)回報(bào)、員工職業(yè)發(fā)展、人才評(píng)估與梯隊(duì)計(jì)劃、反饋與教練等結(jié)合，形成完善的員工績(jī)效管理系統(tǒng)。 記者：實(shí)施平衡計(jì)分卡能為企業(yè)帶來(lái)哪些好處，一定帶來(lái)這些好處嗎？ 可能包括以下幾個(gè)方面：（1）解決目前員工績(jī)效考核中的難題，前面已經(jīng)講過(guò)；（2）提高戰(zhàn)略管理水平和培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（3）可以加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。（4）建立高效決策支持系統(tǒng)（需借助軟件系統(tǒng)完成），減輕CEO的負(fù)擔(dān)（太多信息要處理）。（5）加強(qiáng)

10、股東（董事會(huì)）與管理層的溝通。上述問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)目前普遍存在的，特別是戰(zhàn)略管理問(wèn)題，對(duì)于入世后的中國(guó)企業(yè)更為迫切。 平衡計(jì)分卡只是一個(gè)管理系統(tǒng)，它不是神，更不是上帝。能否發(fā)揮作用有于人如何操作，而不在于系統(tǒng)本身。就象飛機(jī)沒(méi)有駕駛員不會(huì)飛，駕駛員技術(shù)有問(wèn)題是從墜毀一樣。 記者：平衡計(jì)分卡是否很象目前一些企業(yè)采用的KPI員工績(jī)效管理系統(tǒng)，二者有什么本質(zhì)的區(qū)別嗎？ 任：可能不太全面。大致可從三個(gè)方面來(lái)看：一是BSC首先是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡的最根本的目標(biāo)是戰(zhàn)略，而不是人或人的行為。即使在績(jī)效管理方面，也是從企業(yè)/組織績(jī)效（戰(zhàn)略目標(biāo)）為重，員工績(jī)效管理只是其功能的延伸。BSC應(yīng)用于員工績(jī)效管理

11、要求企業(yè)用平衡計(jì)分卡的方法來(lái)制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績(jī)效指標(biāo)，員工績(jī)效是組織績(jī)效的反映/側(cè)面；二是，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)“抓大放小”，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的戰(zhàn)略。不是什么都要考核，或不分輕重，在信息時(shí)代這一點(diǎn)很重要；第三，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱拖筱@石、石墨和木炭一樣，雖然都是炭原子組織，卻因結(jié)構(gòu)不同，其效用與價(jià)值有著天壤之別。 不少人誤將KPI設(shè)計(jì)視為核心，其實(shí)，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是現(xiàn)象，沒(méi)有戰(zhàn)略，KPI就沒(méi)有意義；而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因戰(zhàn)

12、略而有很大差別。以為有了KPI就解決了問(wèn)題，或套用其他企業(yè)的KPI都是誤區(qū)。當(dāng)然，制訂也有效-真正對(duì)提高本企業(yè)績(jī)效有用的KPI的確不太容易。 記者：企業(yè)如何才能成功實(shí)施平衡記分卡？ 是不是每個(gè)企業(yè)都可以用平衡記分卡？ 林：平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)，沒(méi)有好壞與適合不適合之分，也不是說(shuō)只有大企業(yè)或跨國(guó)公司才能用，中小企業(yè)照樣可以用（最少可以采用平衡計(jì)分卡的理念來(lái)思考公司的管理流程。）是否適合就好，這取決于認(rèn)識(shí)的程度，包括對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)和對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)，取決管理者的終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡只是重多管理系統(tǒng)中的一員，并不是每個(gè)企業(yè)都非要用不可。但它的確是目前最新，也是國(guó)際上最流行、最有效的管理系統(tǒng)。如

13、果中國(guó)企業(yè)要同國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，起碼不能在理念或管理方法上落伍，否則可能根本不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)，如何競(jìng)爭(zhēng)？ 記者：建立平衡計(jì)分卡，應(yīng)注意些什么問(wèn)題？ 任：實(shí)施平衡計(jì)分卡要求，首先需要公司高層管理人員的支持，還要有實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)。再有就是團(tuán)隊(duì)精神，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)的每一個(gè)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)，所以它不能是一個(gè)由幾個(gè)人建立起來(lái)的制度，要讓全體員工的積極參考和行動(dòng)，否則可能是制度訂好了，即收不到效果。 至于應(yīng)該注意的問(wèn)題可能是需要“具體問(wèn)題具體分析”。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的情況其平衡計(jì)分卡完全不同；既使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，也有著不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡也需重新設(shè)計(jì)；所以切不可照搬。 另外，

14、需要注意的是實(shí)施平衡記分卡不可太性急、一刀切。不能要求過(guò)高，一次就制訂出一個(gè)完善無(wú)缺的平衡計(jì)分卡（事實(shí)上不可能，也沒(méi)必要），不同的企業(yè)可以在不同程度上，以不同的進(jìn)度來(lái)采用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程來(lái)提升企業(yè)管理理念和管理水平。 記者：最后是否可以談?wù)勚型庠谄胶庥?jì)分卡應(yīng)用及研究方面有什么差別？ 平衡計(jì)分卡在中國(guó)有沒(méi)有前途？ 林：目前國(guó)外很多企業(yè)，特別是跨國(guó)公司（包括在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)）都采用了這一管理系統(tǒng)；當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府門，甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 在軟件開(kāi)發(fā)方面，很多著名的軟件廠商也都開(kāi)發(fā)了相應(yīng)的軟件系統(tǒng)。 在平衡計(jì)分卡理論研究方面，最前沿的當(dāng)屬戰(zhàn)略專注型組織(Strategy Focused Organization)，即通過(guò)平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，建立專注于戰(zhàn)略的組織/企業(yè)。換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)或組織要在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須專注于自己的戰(zhàn)略。 任：目前國(guó)內(nèi)外的差距還比較大，在應(yīng)用方面平衡計(jì)分卡的概念還有很多組織/企業(yè)不知道， 采用的就更少；在軟件開(kāi)發(fā)方面，目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有一家軟