1、第一章人力資源管理及其價值1. 人力資源概念（201604名詞解釋）：人力資源是指一定社會組織內能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的全部勞動人口的總和2. 人力資源分為現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源?，F(xiàn)實的人力資源：是指一個國家或者一個地區(qū)在一定時間內擁有的實際從事社會經(jīng)濟活動的全部人口。包括正在從事勞動和投入經(jīng)濟運行的人口，以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。潛在的人力資源則是指處于儲備狀態(tài)，正在培養(yǎng)成長逐步具備勞動能力的，或者雖具有勞動能力，但是由于各種原因不能或者不愿從事社會勞動的，并在一定條件可以動員投入社會經(jīng)濟生活的人口總和。如在校的青年學生，現(xiàn)役軍人，家庭婦女 。3. 影響人

2、力資源數(shù)量的三個因素： 人口總量及其再生產(chǎn)狀況；人口的年齡構成；人口遷移。4. 影響人力資源質量的三個因素： 遺傳和其他先天因素；營養(yǎng)因素；教育因素。5. 人力資源的特點（201407論述）：存在狀態(tài)的生物性；開發(fā)對象的能動性； 生成過程的時代性；使用過程的實效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；使用開發(fā)的再生性；閑置過程的消耗性；人力資源的社會性。6. 人力資源的作用：是企業(yè)最重要的資源； 是創(chuàng)造利潤的主要來源；是一種戰(zhàn)略性資源。7. 人力資源管理：是指對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸多環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。8. 人力資源管理的功能（或者說人力資源涉及的主要內容）： 獲?。褐?/p>

3、要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。 整合：使員工之間和睦相處，協(xié)調共事，取得群體認同的過程。 獎酬I;是指員工對組織所作出的貢獻而給予獎酬的過程。是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。調控；是對員工實施合理，公平動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制與調整職能。開發(fā)：是人力資源管理的重要職能。廣義上的人力資源開發(fā)包括人力資源數(shù)量與質量的開發(fā)。以上五項基本職能是相輔相成、彼此互動的。它們包含功能性管理作業(yè)與支援性管理作業(yè)。9. 人力資源管理的特征（201804簡答）：綜合性；實踐性；發(fā)展性；民族性；全面性。10. 戰(zhàn)略性人力資源管理（201407名詞解釋）：就是以戰(zhàn)略為導向，通過

4、動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持 續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。11. 戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生； 人事管理階段：以工作為中心;人力資源管理階段：人與工作的相互適應;戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度201504 簡答）：12. 戰(zhàn)略性人力資源管理的特征（ 戰(zhàn)略性本質特征； 系統(tǒng)性； 匹配性核心要求； 動態(tài)性； 關鍵性。第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略1 人力資源開發(fā)的概念（201304 名詞解釋）（ 201604 名詞解釋）：人力資源開發(fā)是一種與人力資源管理有所不同的領域，開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)

5、略、對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展活動。在這里開發(fā)者可以是政府、機關、學校、團體、協(xié)會、私人機構、公共組織等，也可以是企業(yè)雇主、主管、個人、被開發(fā)者自我等。2 人力資源開發(fā)的方式和形式： 當開發(fā)者為被開發(fā)者自我時，開發(fā)方式即為學習，開發(fā)的目的是力求發(fā)展； 當開發(fā)者為企業(yè)時，開發(fā)方式一般是培訓、管理與文化制度建設等，開發(fā)的目的是促進企業(yè)競爭力、生產(chǎn)力，提高經(jīng)營利潤，實現(xiàn)經(jīng)濟目標； 當開發(fā)者是機關團體事業(yè)單位時，開發(fā)方式一般也是培訓、管理與文化制度建設，開發(fā)的目的是提高工作效率與質量，實現(xiàn)組織目標； 當開發(fā)者為政府與社會主權者時，開發(fā)方式一般為教育、醫(yī)療、 保障制度建設、人口發(fā)展政策制

6、訂等，開發(fā)目的是提高全民素質，使用具備各種有效參與國民經(jīng)濟發(fā)展所必需的體力、智力、技能、以及正確的價值觀和勞動態(tài)度，滿足國家與社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展的需要； 當開發(fā)者為學校、教育機構與家庭時，開發(fā)的方式為教育教學、轉化、宣傳，開發(fā)的目的是提高人的素質，促進個人發(fā)展與社會發(fā)展。3 人力資源開發(fā)要素： 開發(fā)主體； 開發(fā)客體； 開發(fā)對象； 開發(fā)方式； 開發(fā)手段； 開發(fā)計劃。4 人力資源開發(fā)的類型1）從空間上看分為：行為開發(fā)：即為改變某一種行為方式而進行的訓練或者激勵活動。素質開發(fā)：即為培養(yǎng)，提高與改進某一素質的教育、教學、培訓、學習與管理的活動。個體開發(fā)：是從既定的個人特點出發(fā)，對其人力資源進行合理的使

7、用，充分的發(fā)揮，科學的促進與發(fā)展的活動。群體開發(fā)：是指既定的群體特點出發(fā)，采取優(yōu)化組合，優(yōu)勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以實現(xiàn)群體人力資源結 構優(yōu)化和功能的提高。組織開發(fā): 指在組織范圍內所進行的一切人力資源開發(fā)的活動，其主要手段是文化建設、組織建設、制度建設與管理活動。區(qū)域開發(fā)：是為提高一定區(qū)域內人力資源數(shù)量、質量與功效而進行的活動。社會開發(fā)：是指一個國家為提高其人力資源與功效而進行的活動。國際開發(fā)2）從時間形式上看：有前期開發(fā)、使用期開發(fā)與后期開發(fā)。前期開發(fā)：即是指人力資源形成期間與就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教育、學校教育、就業(yè)培訓等。后期開發(fā)：是指法定退休年齡后的人力資源開發(fā)

8、活動。3）從對象上劃分，有品德開發(fā)、潛能開發(fā)、技能開發(fā)、知識開發(fā)、體能開發(fā)、能力開發(fā)、智力開發(fā)、人才開發(fā)、管理者開發(fā)、技術人員開發(fā)等。5 人力資源開發(fā)的特點: （ 201304 簡答） （ 201504 論述） 特定的目的性與效益中心性綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的； 長遠的戰(zhàn)略性； 基礎的存在性； 開發(fā)的系統(tǒng)性； 主客體的雙重性； 開發(fā)的動態(tài)性。6 人力資源的開發(fā)方法為：1 ）自我開發(fā)；2）職業(yè)開發(fā)；3）組織開發(fā)。1）自我開發(fā)：是被開發(fā)者向開發(fā)目標自我努力的過程，也是被開發(fā)者自我學習與自我發(fā)展的過程。自我開發(fā)包括：自我學習形式；自我申報。自我開發(fā)的形式：主要是學習與自我申報制度。

9、學習：是指學習者為了實現(xiàn)自我發(fā)展或者自我變化的需要主動的獲取信息、改變行為、適應環(huán)境與開發(fā)目標的活動。自我申報：員工對自己的工作內容和適應性進行分析、自我評價，同時定期申報輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的進程。2）職業(yè)開發(fā)：是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工人力資源的開發(fā)形式。職業(yè)開發(fā)主要包括：工作設計；工作專業(yè)化；工作輪換化；工作擴大化；工作豐富化。工作設計（201804名詞解釋）：是指根據(jù)組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關系與工作職能 進行規(guī)劃與界定的過程。工作再設計：是指根據(jù)組織目標要求與工作者個人需求對已有的工作中的特點、任務、方式、關系與職能進行一方面或者多方

10、面的改變過程。工作設計：包括激勵型、機械型、生物型、知覺型四種。（201704簡答）根據(jù)我國實際，可以把工作設計歸納為四種：拔高型工作設計；優(yōu)化型工作設計；衛(wèi)生型工作設計；心理型工作設計。拔高型工作設計：其理論依據(jù)是赫茨伯格的雙因素理論（主張讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當高于任職員工的現(xiàn)有水平）優(yōu)化型工作設計：其理論依據(jù)是古典工業(yè)工程學與泰羅的科學管理思想（通過工作分析中的方法分析手段，尋找完成一個工作的最好方法） 。衛(wèi)生型工作設計：其理論依據(jù)是人類工程學（關注的是個體的心理生理特征與物理工作環(huán)境的交互作用與影響）。心理型工作設計：其理論依據(jù)是人本主義（工作對于人類來說不僅是生存手段，更是

11、一種快樂的生活方式）。工作輪換：是讓員工從一個工作崗位流動到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。工作擴大化：是擴大原有工作崗位的職責范圍與任務，是工作任務與職責數(shù)量上的增加。工作豐富化：是讓崗位的工作向縱深滲透，向質的方面提高。要遵循原則有：給員工增加工作要求；賦予員工更多的責任；賦予員工自主權；不斷和員工進行溝通反饋；對員工進行相應的培訓。實踐鍛煉法：是通過把被開發(fā)者派到特定工作環(huán)境與崗位中，接受某種影響與見識，進而達到提高思想覺悟、能力素質或者技能的目的。7 組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素：組織性質、組織體制、組織結構、組織文化、組織領導、組織動機、組織發(fā)展階段。8 組織發(fā)展

12、的動機：1 ）自我發(fā)展和追求個性實現(xiàn)；2）保住優(yōu)秀人才；3）追求經(jīng)濟效益。9 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的提出背景及其概念界定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的提出背景：進入20 世紀 90 年代以來，組織面臨著有別于以往的“非連貫”的競爭環(huán)境，經(jīng)濟的全球化與市場的發(fā)育使得市場保護和市場控制的市場壁壘狀況明顯衰弱，組織難以依靠以往的特定產(chǎn)業(yè)的定位來獲得競爭優(yōu)勢；資本市場的發(fā)達以及各種金融衍生工具的創(chuàng)新使得資金資源的靈活性和流動性已經(jīng)不再是一個抑制組織發(fā)展的重要因素；新技術以幾何增長的方式涌現(xiàn)，要求人力資源不斷掌握新的技術。同時，相關理論研究領域也方興未艾，資源基礎論認為組織的競爭優(yōu)勢已經(jīng)從組織的外部轉移到組織內部的異質

13、性資源上，人力資源的價值性、稀缺性、難以模仿性使得人的因素受到高度重視，人力資源開發(fā)從幕后走到臺前；學習理論主要是從組織的層面上探討如何通過組織學習來提高人力資源的能力。績效理論認為人力資源開發(fā)就是一個不斷通過雇員的能力提高組織績效的過程，其出現(xiàn)標志著人力資源開發(fā)從以“學習為中心”向以“績效為中心”轉移。10 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念界定：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。11 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：前瞻性、服務性、全局性、系統(tǒng)性、彈性、動態(tài)性。12 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用：（

14、 201407 簡答） 有助于增強組織競爭力； 有助于提高個人績效與組織績效； 有助于組織可持續(xù)發(fā)展。13 人力資源所具備的三個特征：價值性、稀缺性和難以模仿性。14 工作績效是由員工的個人能力和組織對其激勵兩個變量決定的。15 組織中的人力資源包括員工的個人知識水平、員工總體的知識結構與素質，人力資源是組織可持續(xù)發(fā)展的基礎。16 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內容與實施： 樹立以人為本的人力資源哲學：人力資源哲學是指組織如何看待它的人力資源，人力資源在組織成功中的作用以及如何對待和管理人力資源。 開展積極主動的組織學習，為了組織有一定的戰(zhàn)略性，在實踐中我們要注意三點：個人學習的目的性、重視創(chuàng)新性學習、鼓

15、勵員工分享錯誤。備注：學習型組織的最本質特征就是組織學習。 進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。第三章 人力資源開發(fā)與管理的理論基礎1. 現(xiàn)代人力資源管理理論的起源（人力資源理論產(chǎn)生的基礎）： 18世紀末到19世紀末的工業(yè)革命席卷歐洲和美洲，社會生產(chǎn)方式隨之發(fā)生了根本性的變化，最初的管理形式就出現(xiàn)了。該時期的人力資源管理稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看做機器，忽視人性的存在。 從20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期，管理從經(jīng)驗階段步入科學階段。為解決勞資矛盾，在19世紀最后的幾十年間，泰羅開創(chuàng)了科學管理運動，被稱為“科學管理之父”。人事管理的一些基本職能在這一階段初步形成。科學管

16、理思想的出現(xiàn)，宣告了科學管理時代的到來，人事管理理論開始形成。 20世紀20年代末到50年代是人際關系時期， 是西方管理思想發(fā)展史上的一個里程碑。美國心理學家和管理學家梅奧和他的助手進行的霍桑實驗挑戰(zhàn)了將員工視為“經(jīng)濟人”的假設，揭開了人事管理發(fā)展的新階段。注重員工關系管理、設置專門的培訓主管、強調對員工的關系和理解、增強員工和管理者之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)采用。2. 人力資源理論的發(fā)展（人力資源理論形成的過程）1919年，約翰康芒斯在產(chǎn)業(yè)信譽中首次使用了 “人力資源” 一詞。 1921年他在產(chǎn)業(yè)政府中再次使用了這一概念。一般認為，康芒斯是第一個使用“人力資源”術語的人。20世紀

17、60年代，“人力資源管理”術語開始流行。80年代，人力資源開發(fā)與管理理論形成，并被付諸實踐。20世紀五六十年代，人力資源管理處于萌芽探索之中，這一時期的人力資源管理理論或著述，基本是從人事管理活動與職能變化和改造來進行的。1958年，巴克在其著作人力資源功能一書中，詳細敘述了人力資源問題，把管理人力資源作為管理的一般職能來進行討論。1964年，皮格爾斯、邁爾斯等人在他們編輯的人力資源管理：人事行政管理讀本中，把“人力資源的管理”看成比人事管理更廣泛更全面的一個概念，人力資源管理是管理的中心。1965年，邁勒斯在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇涉及人力資源管理的論文。他的關于管理態(tài)度的調查顯示，大多數(shù)經(jīng)

18、理傾向于使用人事管理模式來管理下屬，而且還傾向于要求其主管使用一定的人力資源模 式來對他們進行管理。在20世紀70年代中期，“人力資源管理” 一詞開始為人們所知曉和使用起來。但是這一時期人力資源管理的定義發(fā)生了變化，許多人把人力資源管理與人事管理混雜或等同使用，在大多數(shù)教科書和專著中， 兩者的定義、內容和功能都十分相似。 直到1992年,斯托瑞通過對人力資源開發(fā)與管理內在特征的分析，找出了人力資源開發(fā)與管理同人事管理之間的27個不同點，較好地解答了這一問題，現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論才初步形成。3. 行為科學發(fā)展對人力資源理論形成的影響。影響較大的理論有：人力資本理論、潛能開發(fā)理論、可持續(xù)發(fā)展

19、理論、X-Y理論、四種人性假設理論、需要層次理論、雙因素理論、成就激勵理論、期望激勵理論、公平理論、目標理論、強化理論、以及電子化人力資源管理理論。4. 人力資源理論體系：由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成，人力資源開發(fā)理論在西方國家是以人力資本理論為依據(jù)的。5. 人力資本理論的產(chǎn)生和發(fā)展：在18世紀經(jīng)濟科學創(chuàng)立之初，古典經(jīng)濟學大師們在勞動價值學說確立時就肯定了勞動在創(chuàng)造財富中的決定性作用,肯定了人在經(jīng)濟活動中的特殊地位。19世紀末20世紀初，美國著名經(jīng)濟學家費希爾對資本進行重新定義和擴展，提出任何可以帶來收入的財 產(chǎn)都是資本的觀點，為現(xiàn)代人力資本概念的出現(xiàn)在理論上鋪平了道路。20世紀6

20、0年代,舒爾茨在探索經(jīng)濟增長和社會富裕的秘密中發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn) 力提高的全部原因，進一步較為全面地論述了人力資本投資、人力資本投資與經(jīng)濟增長的關系，教育的作用、人才的有效配置以及 人力資源遷徙、勞動者的健康等問題。20世紀60年代以后,人力資本理論研究形成了世界性熱潮，其重要性為各國學者所認同。人力資本的理論體系在不斷深入完善的基礎上，擴展到了更加廣泛的研究領域。20世紀80年代以后，許多研究者采用數(shù)學方法替代統(tǒng)計分析方法，把人力資本具體化、數(shù)學化，極大地發(fā)展了人力資本理論。6. 人力資本：就是體現(xiàn)在勞動者身上的，以勞動者的知識與技能或者其質量表現(xiàn)出來

21、的資本形式。7. 人力資本理論的基本內容（201604簡答）：人力資本基本特征和形成理論，研究人力資本的性質、特點、產(chǎn)生和作用問題；人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題；人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產(chǎn)性投資來研究其分配和經(jīng)濟收益的客觀規(guī)律；注意：人力資本的核心是提高職工的素質問題，教育是提高人力資本的最基本的手段。家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規(guī)律和方法；衛(wèi)生經(jīng)濟學理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來研究。8. 人力資本理論對人力資源理論形成的作用（201804簡答）：人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位。人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論

22、的形成，推動和指導了人力資源開發(fā)實踐。人力資本理論使人力資源管理與開發(fā)結合起來。人力資本理論使人力資源開發(fā)與管理超越了微觀組織的局限。9. 人力資本的投資途徑：西方經(jīng)濟學家認為資本有兩種形式：即體現(xiàn)在物質形式方面的物質資本和體現(xiàn)在勞動者身上的人力資本。 投資的方式有教育支出、保健支出、勞動力國內流動支出或用于移民入境的支出以及搜集價格與收入的信息等多種形式，其中最 主要的是教育支出。補償勞動力消耗，在衣食住行等方面的支出10 .人力資本投資的目的：從國家及企業(yè)等單位來說是為了經(jīng)濟的增長，對勞動者個人來說是為了現(xiàn)在獲得效用，得到滿足，也是為了未來獲得效用與滿足。（增加知識點）11 .潛能（ 20

23、1704名詞解釋）是人的潛在能力，指一個人身上現(xiàn)在沒有、將來可能會有的潛在力量。潛能有未顯性和誘發(fā)性的特征。人的潛能主要包括生理潛能和心理潛能。12 .潛能開發(fā)的理論（人的潛能開發(fā)的途徑）1）制定個人職業(yè)計劃；（制定個人職業(yè)計劃要注意的原則：計劃要切實可行，要與自身的能力，特長和工作環(huán)境相適應；客觀的認識自己；個人職業(yè)目標應該與組織目標協(xié)調一致；在動態(tài)變化中制訂和修正個人職業(yè)計劃。）2）充分發(fā)揮大腦功能；（途徑一是信息刺激，勤于用腦；途徑二是協(xié)同開發(fā)，全面塑腦；途徑三是勞逸結合，科學護腦；四是營養(yǎng)健身，合理補腦）3）保持健康積極的心態(tài)；（積極的心態(tài)有三條：快樂，自信，上進心）4）養(yǎng)成良好的習慣

24、：（現(xiàn)代人七個習慣：學習、創(chuàng)新、節(jié)約、感恩、負責、尊重以及幽默）5）錘煉堅定的意志：6）勇于思考和善于思考：7）加強學習和實踐：一個人潛能的開發(fā)，歸根歸底要通過學習與實踐來完成。13 .假設理論（P220-P224最詳細）美國一一麥格雷戈一一1957年企業(yè)中人的方面提出“人性假設”概念1） X-Y理論X理論：員工天生不喜歡工作，只要有可能他們就會逃避工作。丫理論：員工視工作如休息、娛樂一般自然。超Y理論：人們帶有各種各樣的動機來到組織，但主要的需要是取得勝任感。美國一一摩爾斯和洛希2）四種人性假設理論：經(jīng)濟人假設：員工受經(jīng)濟性刺激物的刺激而工作，只要能獲得最大經(jīng)濟利益，他就會干任何工作，組織控

25、制經(jīng)濟性刺激物，因此， 員工在本質上總是被動地在組織的操縱、驅使和控制下工作；人的感情是非理性的，必須對其進行防范，免得其干擾員工對自己利 益的理性權衡；組織能夠而且按照能中和并控制員工感情的方式設計，以控制員工的一些無法預知的品質。社會人假設：社交需要是人類行為的基本動機，員工要求與同事之間建立良好的人際關系，以獲得基本的認同感，人際關系是形成員工身份感的基本要素。自我實現(xiàn)人假設（201304簡答）：人的需要有很多種，從低級到高級依次為生理需要、安全需要、社會歸屬需要、尊重需要和自 我實現(xiàn)需要。復雜人假設：薛恩認為“不僅人們的需要與潛在的欲望是多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段

26、的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。14.管理學理論中有關人性的假設主要：從人的需要這一內涵出發(fā)來揭示人性的奧秘,每一種假設都揭示了人的某一方面的普遍性需要，這是由管理的本質所決定。第四章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1. 人力資源規(guī)劃的含義（201804名詞解釋）：又稱人力資源計劃，是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源的供給狀況的分析及預測，采取職務編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂與企 業(yè)發(fā)展相適應的綜合性人力資源計劃。2. 人力資源規(guī)劃的概念包括的含義：人力資源規(guī)劃要適應環(huán)境的變化； 人力資源規(guī)

27、劃的對象是組織內外的人力資源；人力資源規(guī)劃是組織文化的具體體現(xiàn)；人力資源規(guī)劃的全局性；人力資源規(guī)劃的長期性。3. 人力資源規(guī)劃的作用：人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的制訂和實現(xiàn)；人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；人力資源規(guī)劃有利于調動員工的創(chuàng)造性和主動性；人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本；人力資源規(guī)劃有利于協(xié)調組織的人力資源管理。4. 人力資源規(guī)劃的影響因素（201304論述）：1）影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境（201704簡答）：經(jīng)濟環(huán)境；人口環(huán)境；科技環(huán)境；政治與法律環(huán)境；社會文化因素。2）影響人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境：（201504簡答）：企業(yè)的一般特征；企業(yè)發(fā)展目標的變化；組織

28、形式的變化；企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)；企業(yè)文化如下圖第一類影 響因素直接影響因素間接影響因素第一類影 響因素直接影響因素間接影響因素外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟形勢、勞動力市場供求關系產(chǎn)業(yè)結構的發(fā)展情況消費者收入水平（派生需求）內部環(huán)境企業(yè)的一般特征企業(yè)的行業(yè)屬性產(chǎn)品的組合結構 生產(chǎn)的自動化程度 產(chǎn)品銷售方式人口環(huán)境人口規(guī)模年齡結構勞動力質量和結構企業(yè)發(fā)展目標的 變化企業(yè)規(guī)模擴大產(chǎn)品結構調整/升級 既定目標的改變科技環(huán)境科學技術對企業(yè)人力資源的影響 是全方位的。計算機網(wǎng)絡技術等大眾傳媒的產(chǎn) 生、更新；新機器的采用；組織形式的變化一政治與法律環(huán) 境影響政治環(huán)境的因素： 政治體制經(jīng)濟管理體制政府與企業(yè)關系 人

29、才流動的法律法規(guī) 方針政策企業(yè)自身人力資 源系統(tǒng)主要通過需求量和供給量來影 響的。例如：工資水平高、晉升機會 多、福利待遇豐厚、器重人才 的企業(yè)，對人才市場的求職者 有較大的吸引力，供給寬裕， 選擇余地較大、內部資源較穩(wěn) 定。另外員工素質的變化也影 響 人力的規(guī)劃。社會文化因素一企業(yè)文化企業(yè)文化是影響企業(yè)經(jīng)營效益 的重要因素。5. 人力資源預測（201704名詞解釋）：是對未來一段時間內人力資源發(fā)展趨勢的推測，是根據(jù)人力資源的現(xiàn)狀，運用科學的方法對目標年度內人力資源發(fā)展的狀態(tài)進行定性與定量的估計和判斷。包括人力資源的需求預測和人力資源的供給預測。6. 人力資源需求預測技術：是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目

30、標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。分為定性技術和定量技術。分類具體分類定義適用范圍定性技術現(xiàn)狀規(guī)劃法最簡單它是假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術，企業(yè)的人力資源也應處于相對 穩(wěn)定狀態(tài)，測算出在規(guī)劃期內的哪些人員或崗位上的人將得到晉升、降職、退 休或調出本組織的情況，再準備調節(jié)人員去彌補就行了。短缺人力資源規(guī)劃預測經(jīng)驗預測法企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進行預測的方法。技術較穩(wěn)定的企業(yè) 的中、短期人力資源 預測規(guī)劃。分合性預測法 比較常用企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務、技術設備等變化的情 況先對本單位將來對各種人員的需求進行預測，然后，在此基礎上，把下屬各 部門的預測數(shù)

31、進行綜合平衡，從中預測出整個組織將來某一時期內對各種人員 的需求總數(shù)。中、短期的預測規(guī)劃德爾菲法（集體預測法）通過綜合專家們各自的權威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理的預測。中長期預測崗位工作分析法對企事業(yè)各類崗位工作的性質、內容、任務與工作方法，以及上崗人員的知識、 能力與經(jīng)驗要求進行系統(tǒng)的分析研究。國際比較法通過利用發(fā)達國家的企業(yè)事業(yè)單位不同生產(chǎn)或勞務水平下人力資源時間序列資 料，來預測本國企業(yè)事業(yè)單位某一時期的人力資源配置和需求情況。定量技術趨勢外推法通過對企業(yè)在過去5年或者更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以 此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。短中期預測或比較 穩(wěn)定時

32、的人力資源 預測。一元線性回歸分析方法根據(jù)企業(yè)過去的情況和資料，建立數(shù)學模型并由此對未來趨勢作出預測的方法。多元回歸分析方法通過對企業(yè)多個影響人力資源需求量的的因素的分析，而達到比較準確的預測 結果。生產(chǎn)函數(shù)預測法最典型的是柯布一道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)模型。該模型是美國經(jīng)濟學家和PaulDouglas根據(jù)大量歷史統(tǒng)計資料分析歸納得出來的。轉換比率分析法估計組織需要的關鍵崗位員工的數(shù)量，再根據(jù)這一數(shù)量估計財務人員和人力資 源管理人員等輔助人員的數(shù)量。短期需求預測計算機模擬法最復雜的一種方法，相對比較準確的方法，在計算機中運用各種復雜的數(shù)字模型對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉情況進行模擬測試，

33、從模擬 測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。7. 人力資源供給預測技術：也稱人員擁有量預測，是人力資源的又一關鍵環(huán)節(jié)。它是指企業(yè)為實現(xiàn)其既定目標對未來一段時間內企 業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的預測。主要包括內部和外部兩個方面。（一）企業(yè)內部人力資源供給預測方法:分類定義適用范圍人員核查法又稱現(xiàn)狀核查法，是通過對組織的現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構 和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，掌握企業(yè)擁有的人力資源具體情 況；通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗、技能、績效以及晉升潛力 等方面的情況，以便為組織人力資源決策提供依據(jù)。小型靜態(tài)組織內短期的人力資源供給預 測技能清單用來反

34、映員工工作能力特征的一張列表，包括培訓背景、以前的經(jīng)歷、 持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。晉升人選的確定、管理人員接續(xù)計劃、特 殊項目的工作分配、 工作調動、培訓、工 資獎勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和組織結構分 析。管理人員接替模型又稱為職位置換卡，主要是針對企業(yè)管理人員供給預測的簡單而有效的一種方法。馬爾科夫模型是一種內部人力資源供給的統(tǒng)計預測技術方法，是預測組織在某個時 段上（一般為一年）各類人員的分布狀況。是一種動態(tài)的預測技術。既可用于員工類別簡單的組織，也可用于 員工類別復雜的組織。（二）企業(yè)外部人力資源供給預測人力資源供給的渠道主要有：大中專院校應屆畢業(yè)生、復轉軍人、技職校畢

35、業(yè)生、失業(yè)人員、其他組織人員、流動人員等。8. 人力資源規(guī)劃的結果及處理方法：（一）供不應求的調整（201804論述）：1） 外部招聘；2）內部招聘；3）聘用臨時工；4）延長工作時間；5）內部晉升；6）技能培訓；7）調寬工作范圍（二）供過于求的調整2） 提前退休；2）減少人員補充；3）增加無薪假期；4）裁員；4）暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部 門（三）結構失衡的調整方法以上兩種方法的綜合運用，需要注意的是，1、企業(yè)不是欠缺生氣，應以內部調整為主，把某類富余職工調整到需要人員的崗位上，需要培訓的要制訂培訓計劃。2、如果企業(yè)比較僵化，應招聘一些外部人員，給企業(yè)帶來一些新的生產(chǎn)

36、技術，一些新的管理措施等，這時應以外部調整為主。9. 人力資源規(guī)劃的原則：（201304簡答）1 ） 確保企業(yè)所需人力資源原則；2）與內外環(huán)境相適應原則；3）與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應原則；4）能級層序原則；5）適度流動原則10 .人力資源規(guī)劃的內容：包括兩個方面：一是人力資源總體規(guī)劃，它是指在規(guī)劃期內人力資源管理的總目標，總政策，實施步驟以及總預算的安排。二是人力資源業(yè)務計劃，包括人員補充計劃，分配計劃，提升計劃，教育培訓計劃，薪酬計劃，保險福利計劃，勞動關系計劃，退休 計劃等內容。11 .人力資源需求預測（201407名詞解釋）：是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內外條件選擇預測技術，然后對人力需

37、求的結構和數(shù)量進行預測。12 .人力資源規(guī)劃的制訂的步驟：(201604簡答)收集分析有關信息資料；預測人力資源需求(分為現(xiàn)實人力資源需求，未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三個部分)預測人力資源供給(內部和外部)確定人員凈需求確定人力資源規(guī)劃目標人力資源方案的制訂13 .人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：企業(yè)中人力資源的4個不同層次：決策層、人力資源職能層、直線部門職能層、員工。員工是人力資源政策的體驗者，也是人力資源規(guī)劃的對象。13 .人力資源規(guī)劃執(zhí)行的反饋：A、人力資源規(guī)劃的評估的要點：(1)是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃；(2)人力資源規(guī)劃本身是否合理；(3)將實施的結果與人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)

38、現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。B、人力資源規(guī)劃的內容修正原則：(1)充分考慮內部、外部環(huán)境的變化；(2)確保企業(yè)的人力資源保障；(3)使企業(yè)和員工都得到長期利益。14 .簡述“管理人員接替模型”的內容？答：針對某一部門具體管理人員的接替，一些人力資源管理部門會利用直觀的人員接替圖幫助企業(yè)初步挑選出內部重要職位的候選人 員。人員接替圖記錄了各個管理人員的工作效率，晉升的可能性和需要訓練等內容，由此來確定哪些人員可以補充重要職位空缺，以 確保組織未來能夠有足夠的合格的管理人員的供給。第五章工作分析1. 工作分析的產(chǎn)生與發(fā)展工作分析的萌芽一一1911年，“科學管理之父”泰羅在其

39、著作中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。工作分析的發(fā)展一源于 20世紀后半葉美國反歧視運動的巨大成功。工作分析的成熟20世紀70年代西方發(fā)達國家作為人力管理現(xiàn)代化的標志之一，并被人力資源管理專家視為人力管理最基本的職能。1979年，德國工效學家羅莫特經(jīng)過幾十年的工作分析和設計研究，總經(jīng)歸納出了工作分析的工效學調查法，被管理學界公認為是工作分析的創(chuàng)始人。 工作分析的發(fā)展趨勢（201804簡答）一一20世紀70年代后，呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢:一11結構化、定量化；2、個性化、戰(zhàn)略化；3、工作說明的簡明化。備注：工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體又分為三個層次：工作分析小組（專家組）、工作分析對象

40、的直接領導和工作任職者。2. 職位分類在國外的產(chǎn)生與發(fā)展簡作分析的發(fā)展趨勢一一20世紀70年代后，呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：1）結構化、定量化；2）個性化、戰(zhàn)略化；3）工作說明的簡明化。3. 工作分析的常用術語工作要素：指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位任務：是為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解職責：是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合權限：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。任職資格：指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識，技能和能力要求職位：單個人所完成的任務與職責的結合工作：一

41、些具有相似職責的職位的集合，工作簇：兩個或兩個以上具有相似職責的工作的集合4. 工作分析的概念（201704名詞解釋）：工作分析是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行收集、整理、分析、綜合 的一個系統(tǒng)過程。具體是指分析者采用科學的手段或技術，運用一定的工作分析方法就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，作 出規(guī)范性的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃、人力資源管理以及其它管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。5. 工作分析的意義和作用意義：全面和深入地進行工作分析，可以使企業(yè)充分了解各項工作的具體特點和它對工作人員的行為要求，為人力資源管理決策奠定 堅實的基礎。作用：有利于人力

42、資源規(guī)劃，制訂有效的人事預測和計劃。有利于人員的招聘和篩選有利于員工的培訓和開發(fā)有利于績效考核，為員工的考核提供依據(jù)有利于制訂合理的薪酬政策有利于制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。6. 工作分析的原則：在工作分析過程中要遵循的幾個原則以戰(zhàn)略為導向，強調工作與組織和流程的有機銜接； 以現(xiàn)狀為基礎，強調的是職位而不是在職者；以分析為重點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統(tǒng)把握；以假設為前提，明確工作分析的目標導向。7. 工作分析流程主要包括：工作分析的計劃階段工作分析的準備階段（成立工作小組，有效的溝通）工作分析的執(zhí)行階段（收集工作背景資料，設計調查方案，運用各種調查方法）工作分析的分析階段（整理資料，審查資料

43、，分析資料）工作分析的完成階段（編寫工作說明書，總結分析過程，分析結果運用）維護和更新階段8. 工作分析的方法備注：一般常用的有觀察法，訪談法，問卷調查法，工作日志法，關鍵事件法等（1） 觀察法：工作分析人員在工作現(xiàn)場不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過實地觀察、交流、操作等方式收集相關工作的內容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息，并將獲得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。觀察法依據(jù)觀察對象的工作周期分為：直接觀察法，階段觀察法，工作表演法觀察法的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點：1.直觀、全面、所獲信息比較客觀準確2 .觀察法比較適用于周期短、標準化的、以體力勞動為主的工作缺點：1.會干擾工作者的正常

44、行為和心智活動，影響工作分析人員的判斷3 .側重于外在行為表現(xiàn)、環(huán)境條件等，不適用工作周期長和腦力勞動為主的工作4 .觀察法的工作量相對而言比較大5 .有關任職資格方面要求的信息，通過觀察法很難獲得（2） 訪談法又稱面談法：是與任職者或相關人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而取得相關信息的方法。訪談法三種方式：對任職者進行個別訪談，集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談訪談法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.可以使工作分析者得到通過觀察法不可得到信息和不容易發(fā)現(xiàn)的情況2 .整個過程可控性比較強3 .運用面比較廣泛4 .有助于與員工的溝通缺點：1.訪談法對訪談人員要求較高5 .收集到的信息也往往會失

45、真6 .打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，比較費時，費力（3） 問卷調查法：是根據(jù)工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息非結構化問卷形式是我國使用較多的職位分析問卷形式問卷調查法優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.費用低，速度快，調查范圍廣。2 .所獲的資料規(guī)范化，數(shù)量化，有利于計算機進行數(shù)據(jù)處理3 .可用于多目的，多用途的工作分析4 .問卷法可以在員工工作之余填寫，不影響正常的生產(chǎn)工作缺點：1.高質量問卷的設計要花費大量的人力，財力，時間且費用較高5 .缺乏面對面的接觸，不易了解任職者的態(tài)度，動機等深層次因素6 .可控性比較差（

46、4） 工作日志法：是指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)歸納提煉，獲得所需工作信息的方法基本流程包括：準備階段，實施階段，分析階段，編寫工作說明書工作日志法優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.收集的信息可靠性比較高，可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)2 .長期對工作進行全面的記錄，可以避免遺漏3 .適合對高水平和高復雜性工作進行分析，顯得更為經(jīng)濟有效4 .可以作為了解工作內容、工作職責、工作關系等信息的補充缺點：1.每日程式化的填寫工作日志，員工可能會厭倦或者敷衍5 .員工可能會夸大或刻意隱藏某些活動或行為，導致信息的失真6 .工作人員無法對填寫的過程進行有效的監(jiān)控7 .信息整理量大，歸納工作繁瑣各種工作分析

47、法比較方法優(yōu)點缺點觀察法能較多，較全面地了解工作要求不適用于包含思維性較多的復雜 活動及不確定性，變化較多的工作訪淡法控制面談的內容，深入了解信息， 效率較高面談對象可能會夸大其詞，易失 真，對提問要求高問卷調查法費用低；速度快，調查面廣，可在 業(yè)余進行，易于量化；可對調查結 果進行多方，多用途分析對問卷設計要求高，問題固定，收 集信息有一定限制工作日志法經(jīng)濟，方便，分析復雜工作經(jīng)濟有 效適用任務周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的 工作。獲得的記錄和信息比較凌 舌L難以組織9. 工作說明書：包括兩個部分，工作描述和工作規(guī)范兩部分核心內容。10. 工作描述（201407名詞解釋）:又稱工作說明，職務描述，是

48、指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質，工作任務，工作職 責與工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求。11. 工作描述主要包括的方面：1 工作標志:2）工作范圍：3）工作職責：4）工作環(huán)境：5）工作權限：6）工作關系：12. 工作描述的作用：直接為企業(yè)的人力資源管理提供原始材料; 工作描述的研究作用對于政府機構、軍隊、大型企業(yè)來說尤其重要。13 .工作規(guī)范的含義（201304名詞解釋）：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件，即一個職位對承擔這些工作活動的人的要求，包括相關的知識、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好這項工作，任職者必須具備什么 樣的特點和經(jīng)驗”。形象的說可以

49、分為“顯性”任職資格、“隱性”的任職資格。14 .員工崗位工作規(guī)范內容：應知，應會，工作實例15 .管理崗位工作規(guī)范內容： 知識要求：最低學歷，專門知識，政策法規(guī)知識，管理知識，外語水平，相關知識能力要求：理解判斷能力，組織協(xié)調能力，決策能力，開拓能力，社會活動能力，語言文字能力，業(yè)務實施能力經(jīng)歷要求16 .編寫工作說明書遵循的原則：對象是工作崗位本身；內容具體細致；對工作職責的描述應簡單明了； 工作說明書應與企業(yè)同步發(fā)展。17 .工作說明書的內容：工作標志、工作綜述、工作權限、工作條件與工作環(huán)境、工作活動和程序、績效標準、聘用條件、任職資格18 .編寫工作說明書注意事項： 文字描述應該簡明、

50、準確、清晰，盡量使用通俗易懂的語言，避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的任務”必須以符合邏輯的順序來描述 在界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質，還必須把重要的工作關系也包括進來，并且在初步完成工作說明書的編寫后， 應該及時與相關工作崗位的員工或者其直接上級進行討論修改后實施。第六章 人力資源的招錄管理1. 招聘的含義與意義1 ）含義： （ 201304 名詞解釋）（ 201604 名詞解釋）：是指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導下，制訂相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。2 ）意義： （ 201704 簡答） ： 招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段； 減少離職，增強企業(yè)內部的凝

51、聚力； 招聘工作影響著人力資源管理的費用； 招聘工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用； 招聘是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。2. 招聘的影響因素（影響企業(yè)招聘的因素）1） 企業(yè)外部影響因素：一類為經(jīng)濟因素，一類為法律和政策因素。2）企業(yè)內部影響因素：（1 ）企業(yè)的招聘政策；（2 ）企業(yè)的招聘預算；（3 ）企業(yè)的形象及號召力；（4 ）企業(yè)的薪酬水平。3. 招聘的原則 任人唯賢； 公開、公平、公正； 符合國家法律政策和社會整體利益； 雙向選擇； 競爭、擇優(yōu)、全面； 確保用人的質量和結構。4. 招聘的程序：1 ）確定招聘需求；2 ）制訂招聘計劃：（1）確定招聘機構；（2）分析相關的信息：A、分析外部勞

52、動力市場的供求關系； R分析招聘的區(qū)域（招聘的 區(qū)域是由人才分布規(guī)律、求職者活動范圍、人力資源供求狀況以及招聘成本大小確定的）；C、選擇招聘時間；D、選擇招聘渠道F、招聘中的組織宣傳。（ 3）制訂招聘方案。3 ）發(fā)布招聘信息；4 ）實施招聘計劃：（ 1）組織內部人員的調整與適應；（ 2）實施外部招聘計劃。5 ）評估招聘效果。5. 招聘的類型：一是組織的內部招聘；另一類是組織的外部招聘。（一 ） 內部招聘的主要方法：布告法，推薦法，檔案法，內部招聘來源：提升，工作調換，工作輪換優(yōu)勢與局限性：優(yōu)勢： 從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險

53、”問題 從企業(yè)文化角度來看，內部選用加強了企業(yè)文化，并且傳達了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵 從組織的運行效率來看，與外部招聘相比，對于內部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定 從激勵方面來看，一個內部人員的晉升會引起多個內部人員的晉升 從成本方面來看，首先，由于減少了投入昂貴的廣告費用以及使外部雇傭者熟悉本公司的需要，費用也較低，其次，內部晉升使得對外招聘集中在“初級層次”上局限性（201604 論述） ： 內部員工競爭的結果必然是有勝有敗，可能影響組織的內部團結 大多數(shù)的內部選拔系統(tǒng)都非?！敖┗保瑫x升計劃陳舊，晉升制度不具備評價其有效性的標準或措施，以致公司內部最好

54、的人才得不到發(fā)現(xiàn)，甚至導致優(yōu)秀人才外流 企業(yè)內的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現(xiàn)象，使得企業(yè)缺乏多樣性的觀念和見解，不利于個體創(chuàng)新 從內部晉升也會產(chǎn)生新的空缺，這就是被提升的人所空缺出來的職位，這一職位也是需要填補的（二 ） 外部招聘的方法：1 .招聘會；2.委托職業(yè)介紹機構；3.招聘廣告（廣告是最常用、最簡單且信息傳播最廣泛的招募手段） ； 4.網(wǎng)上招聘；5.勞條市場和人才交流中心招聘；6.獵頭公司；7.校園招聘。外部招聘的優(yōu)點與局限性優(yōu)點： 有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣 樹立企業(yè)形象的好機會局限性： 外聘人員不熟悉組織流程 企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解 對內部員工的積極性造成打擊6. 內部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術人才。7. 選拔錄用的含義：是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者。8. 有效的人員選撥至少有如下意義（201304 簡答） ： 保證組織用在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發(fā)展 有效的人員選拔可為組織節(jié)省費用，減少了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的可能性，降低了員工的辭退率