1、信息系統(tǒng)項目管理師輸入輸出聯(lián)想記憶（44個）綜述九大領域五大過程組過程數(shù)分布記憶法：啟動（2個）、計劃（21個）、執(zhí)行（7個）、控制（12個）、收尾（2個）。見項目管理師考試必備強化記憶手冊，中間過程組（執(zhí)行過程組）包含7個過程，啟動和收尾都是兩個過程組，計劃過程組比控制過程組多9個，五大過程組的過程數(shù)分布：2217122（7+2=9；21-12=9）九大知識領域過程數(shù)分布記憶法：整體管理（7個）、范圍管理（5個）、時間管理（6個）、成本管理（3個）、質(zhì)量管理（3個）、人力資源管理（4個）、溝通管理（4個）、風險管理（6個）、采購管理（6個）。要記憶九大知識領域過程數(shù)的分布，我們可以采用順口溜

2、的形式，進行分段記憶（756<倒連續(xù)>3344<連續(xù)數(shù)字串相同>66<相同>），就記住了。 756-3344-66！項目管理師考試必備強化記憶手冊項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理這三個知識領域是為了協(xié)調(diào)資源，相當于我們項目的柱子，是支撐。 項目風險管理是為了防患于未然，相當于我們項目的房頂。 項目整體管理是為了讓項目的干系人目標一致，相當于一個梯子，項目經(jīng)理正在這個梯子上進行溝通協(xié)調(diào)。項目管理的四個基本知識領域“多（范圍管理）、快（時間管理）、好（質(zhì)量管理）、?。ǔ杀竟芾恚币?、整體管理 整體管理是756-3344-66的7了，也就是有7個過程。

3、為了便于區(qū)分輸入輸出，是【）代表輸入，（】代表輸出，【】代表過程，（）代表技術工具。 輸入和輸出 【制定項目章程】：找老板簽字立項。怎么才能項目批準呢，先說一番項目大概要做什么【項目工作說明書），再參考【環(huán)境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），再不行的話，殺手锏-【項目合同），既然客戶都給錢來做，看樣子老板想說不行都難，這樣項目就批準了，立個文檔老板簽個字（項目章程】?！揪帉戫椖糠秶f明書（初步）】：有了【項目章程），再參考【環(huán)境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），通過【項目工作說明書）編寫出（項目范圍說明書（初步）】。【制定項目管理計劃】：拿著老板簽字找人匯總計劃。首先我就拿著老板的文件【項目章

4、程）給大家看，大家就知道我是頭，依據(jù)【項目范圍說明書（初步），再參考【環(huán)境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），對項目未來情況和事件依據(jù)【工作績效信息）進行【預測），完事后把【項目管理各過程）中其它8個PM知識體系的計劃過程成果一起裝訂成一個大計劃（項目管理計劃】、（配置管理系統(tǒng)】和（變更控制系統(tǒng)】，這個計劃和系統(tǒng)非常重要,干活和監(jiān)督時候都要用到，后面就不再提它。 【指導和管理項目執(zhí)行】：參考【項目管理計劃）提意見，記考核，做東西的過程。提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對，就提出（申請的變更】，并執(zhí)行（已實施的變更申請】、（已實施的糾正措施】、（已實施的預防措施】、（已實施的缺陷修復】；記考核就是每天收

5、集項目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點東西出來（可交付物】，實際過程中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題【確認缺陷修復），提出修改意見得到批準后即【批準的變更申請）、【批準的糾正措施）、【批準的預防措施）、【批準的缺陷修復），用它去做東西時順便改了 【監(jiān)督和控制項目工作】：作報告提建議。可以想象這樣一個場景，在一個會議室，一群人坐在下面包括老板，項目經(jīng)理在臺上做ppt講演【績效報告）和【工作績效信息），項目經(jīng)理激情洋溢的說進度提前，成本節(jié)省等，現(xiàn)在項目做的很不錯，請領導放心，然后老板再提出一些改正建議（建議的糾正措施】、（建議的預防措施】和（建議的缺陷修復】以及(變更申請】，并對項目未來情況

6、和事件進行估計和（預測】 【整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更申請），（建議的糾正措施】、（建議的預防措施】和（建議的缺陷修復】是要通過變更控制委員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況【工作績效信息）一比較，就知道了，批準的話就有（已批準的變更申請】（已批準的糾正措施】（已批準的預防措施】（已批準的缺陷修復】（被拒絕的變更申請】（可交付物（已批準）】（項目管理計劃（已批準更新）】（項目范圍說明書（已批準更新）】輸出了，這個又可以去指導管理大家干活 【項目收尾】：打包交貨。最后就把【可交付物（已批準的）包裝一下，成了（最終的產(chǎn)品、服務或成果】交給客戶了

7、，并把（組織過程資產(chǎn)（已更新）】存檔，最后（管理收尾規(guī)程】和（合同收尾規(guī)程】從技術工具上來看，整體管理基本靠大局觀，那個大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家判斷）、用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)）和理論（項目管理方法論）、找委員會（變更控制會）。什么時候用什么呢？專家什么時候都要用到，【指導和管理項目執(zhí)行】時用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)）和（項目管理方法論）。二、范圍管理 范圍管理就是管理做哪些事情。范圍管理是756-3344-66的第一個5，也就是有5個過程 【范圍計劃編制】：拿著老板簽字找客戶收需求，定計劃和范圍。通過【項目章程）、【項目管理計劃）和【項目范圍說明書（初步），參考【環(huán)

8、境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），編制（范圍管理計劃】?！径x范圍】：在章程上填需求?！卷椖空鲁蹋┍緛砭吞崃它c項目大概要做什么，就對照【項目范圍說明書（初步）和【項目范圍管理計劃），拿著【變更申請（已批準的）參照【組織的過程資產(chǎn)）直接在上面總結(jié)，省時省力，一下子就總結(jié)成兩個文檔（項目范圍說明書（詳細）】和（項目范圍管理計劃（更新）】，并提出（變更申請】 【創(chuàng)建WBS】：在范圍說明書分解出WBS。對照【項目范圍管理計劃）拿【項目范圍說明書）開刀，你要什么我就給你分什么，參照【組織的過程資產(chǎn)）和【變更請求（已批準的）最后分解成（WBS】和（WBS字典】，然后把（項目范圍說明書（更新）】、（項目范

9、圍管理計劃（更新）】、WBS和WBS詞典一起裝訂起來又成了一個新重要基準文檔（范圍基準】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊【范圍確認】：確認產(chǎn)品是否在范圍內(nèi)。首先要通過【W(wǎng)BS）和【W(wǎng)BS字典），確定產(chǎn)品范圍有沒變，確?！卷椖糠秶芾碛媱潱┖汀卷椖糠秶f明書）最新后，用它去核實“確認過質(zhì)量的產(chǎn)品”【可交付物）的范圍，核實沒有問題就可以驗收這個產(chǎn)品（已接受的交付物】，有問題就產(chǎn)生一個（變更申請】和（建議的糾正措施】。 【控制范圍】：控制工作是否在范圍內(nèi)。首先還是要通過【W(wǎng)BS）和【W(wǎng)BS字典），確定工作范圍有沒變，確保【項目范圍管理計劃）和【項目范圍說明書）更新到最新，既然是控制工作本

10、身，那就要用到每日收集的工作狀況【工作績效信息）和【績效報告），去對照【變更需求（已批準）得到工作的（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】、（項目范圍管理計劃（更新）】，（組織過程資產(chǎn)（更新）】，有問題就產(chǎn)生一個（變更申請】和（建議的糾正措施】。 從技術工具層面上說，收集需求要面對那么多人，自然少不了方法，人不多可以（專家判斷）和（訪談），多了就（項目干系人分析）和（焦點小組），意見不統(tǒng)一可以開（引導研討會）引導一下，人再多就發(fā)揮（群體創(chuàng)新）（頭腦風暴）和（決策）能力，人再再多就（問卷調(diào)查），遇到有些人不太愛說就（觀察），說不清楚的干脆做個（WBS模板）（WBS編碼設計）（分解）出來看看，

11、定義范圍就是定義要做的事情，也就是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了，所以好方法應該是找個現(xiàn)在市面上類似的（產(chǎn)品分析）一下，簡單高效，分析的時候要多用點（可選方案識別），保險起見，再開個（引導式研討會），請客戶一起來分析。創(chuàng)建WBS就是分解，一層層（分解）到工作包；核實范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的（檢查）；控制范圍是查過程好不好，進行（偏差分析），用（變更控制系統(tǒng)）和（配置管理系統(tǒng)）來（重新規(guī)劃），拿工作績效信息和變更需求（已批準）作比較是否有偏差三、時間管理 時間管理是756-3344-66的第二個6，也就是有6個過程。這是制定管理進度的過程，包括定義、排序、資源、歷時、計劃、控制。

12、【定義活動】：范圍基準上拆分活動和里程碑。就是定義具體要做什么。先找到WBS，在【范圍基準）里面，記住是要范圍基準哦，光有范圍說明書這么粗的東西是不行的，關鍵是要WBS，然后找到具體做這個工作包的人把它拆分成一個個具體的活動（活動清單】，要越具體越好，每個小活動不要太復雜，否則繼續(xù)分下去，最后給每個活動加個描述（活動清單屬性】，再定出一個個檢查點（里程碑清單】，這下子要做的事情就很具體了（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】 【活動排序】：參考范圍說明書畫活動和里程碑順序圖?；顒佑袃?yōu)先級的，要分先后輕重的，就對剛才的【活動清單）、【活動屬性）和【里程碑清單）進行排列最簡單了，由于做這個事情

13、的人不是同一個人，所以連事情本事都不知道是在干什么，看到一堆亂七八糟的活動要做，不知道如何去排順序，所以再讓他看看【范圍說明書），看范圍基準是多余的，因為他只要知道事情是干什么就好了，看懂后開始排順序了，怎么排呢，用（進度網(wǎng)絡圖）來排，一個活動畫一個圈圈，填上活動名稱，再用箭頭連接兩個活動圈圈，一個指向另一個，代表一個完了再進行下一個，可以想象，活動多了，畫出來就是一個蜘蛛網(wǎng)一樣（項目計劃網(wǎng)絡圖】，同時（更新）活動清單】和（更新）項目管理計劃和（更新）項目范圍說明書】。 【估算活動資源】：參考【組織過程資產(chǎn)）和【組織和環(huán)境因素）給活動標上資源。確定每個活動要用多少人。排列活動之間關系順序是需要

14、知道事情大概干什么，但是估計資源就不用，看著一個個具體事情本身【活動清單）【活動清單屬性）就知道要分配誰了，當然查【資源可用性）和【資源日歷）確認一下人家是否有時間嘛，沒時間分了也白搭，最后匯總成一張清單，包括每個活動有誰來做，要用什么東西，這就是（活動資源需求】，還要分配的人分個類別（資源分解結(jié)構(gòu)RBS】并（更新）活動清單】，這樣很直觀也好管理 【活動歷時估算】：參考【項目范圍說明書）和【活動資源需求）、【組織過程資產(chǎn)）和【組織和環(huán)境因素）標上資源所需時間。確定每個活動花多久來做。還是一樣，找出那個活動清單和屬性表【活動清單）、【活動清單屬性），例如“登錄網(wǎng)頁設計”由張三負責設計，張三這人水

15、平怎么樣的，得去【資源日歷）里面看看，原來是初級工程師，應該會做得慢點，那就定的時間長點，但是從【項目成本估算）和【風險記錄）上注明了這個很重要，要得有點急，時間要往前推，最后在活動清單和屬性表后面加了估算出來的時間就是（活動歷時估算結(jié)果】同時（更新）活動清單】和（更新）活動清單屬性】【制定進度計劃】：匯總之前所有文檔定出進度計劃。打開microsoft project軟件，開始畫進度甘特圖了。把之前搞出來的東西都錄入進去，包括【活動清單）、【活動清單屬性），【項目計劃網(wǎng)絡圖）、【活動資源需求）、【資源日歷）、【活動持續(xù)時間估算結(jié)果）、再檢查檢查【項目范圍說明書）、【風險記錄）、【約束條件）是

16、否有什么沒有考慮到的，注意里程碑和RBS沒有包括在內(nèi)，因為甘特圖里面沒有包括RBS層次結(jié)構(gòu)，里程碑可以直接從活動清單屬性里面就可以推出來，都錄進去了就得到了（項目進度計劃】和（項目進度管理計劃（更新）】，從進度計劃里面規(guī)范出一個考核文檔就是（進度基準】同時（更新）資源需求】、（更新）活動清單屬性】，提出（變更請求】 【控制進度】：控制工作在進度內(nèi)。這個和控制范圍一樣，拿每天收集的工作情況【績效報告（工作績效信息）和【項目進度計劃）、“進度基準”一比較就知道了，怎么看不到“進度基準”，原來藏在【項目管理計劃）里面，最后得到工作效果（績效報告（工作績效測量結(jié)果）】，發(fā)現(xiàn)問題就提出修改（變更請求】和

17、（建議的糾正措施】 ，同時（更新）項目管理計劃】，（更新）資源需求】、（更新）活動清單屬性】（更新）組織過程資產(chǎn)】、（更新）進度基準】四、成本管理 成本管理是756-3344-66的第一個3，也就是有3個過程，也是“多快好省”的省的問題，講的是管理錢的問題，其中包括估算成本、制定預算、控制成本。 【成本估算】：參考【項目章程）、進度、人力、風險，在范圍工作包上大概算算花費。既然是大概算算，那就不用從活動這么細來算，從【范圍基準）（包括項目范圍說明書、項目管理計劃、WBS和WBS字典）里面的WBS工作包開始估算就可以了，時間急不急【進度管理計劃）（包括活動資源估算、活動歷時估算），人手夠不夠【人

18、力資源計劃），風險帶來損失【風險登記冊）都會影響到成本估計，未來包括質(zhì)量和采購出了風險就會導致?lián)p失，以后都要考慮風險的，但是時間和范圍不用考慮風險，為什么呢，時間和范圍受客戶合同影響是死的，最后得到（項目成本估算結(jié)果】，這并不意味著基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個備注（相關支持性詳細文件和結(jié)果】，否則老板不知道錢為什么要這樣花。 【成本預算】：參考范圍、日歷，在進度計劃上匯總成本曲線。首先把【項目成本估算）拿來，【相關支持性詳細文件和結(jié)果）仍然要備給老板看，再參考采購【項目章程）和【項目管理計劃）上進貨花的錢，成本匯總加起來得到一個總數(shù)，光有總數(shù)還不夠，還要分配到各個階段上去，如

19、何做呢？【項目進度計劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，設計到錢的問題不能馬虎，反復查查范圍有沒變【范圍基準）（包括項目范圍說明書、項目管理計劃、WBS和WBS字典）和確認要分配費用的項目組成部分【工作分解結(jié)構(gòu)），做到天時地利人和，這樣就得到一個曲線（成本基準計劃】和一個階梯線（項目資金需求】，即做這個項目一共要多少錢，每個階段用多少錢，同時（更新）（項目管理計劃】提出（變更請求】?！境杀究刂啤浚罕葘ぷ骱涂冃Э己嘶ㄙM。同理控制進度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【成本績效報告）和預算中的【項目資金需求）和【成本基準計劃）一比較就可以得出花錢工作做的如何了，。最后根據(jù)【項目管

20、理計劃）和【批準的變更申請）得到工作效果（績效衡量（工作績效測量結(jié)果）】，還有在工作進展到這個時間點上預測一下未來階段成本（更新的）成本估算】、（更新的）成本基線】、（完工估算】，為什么要預測，怎么控制時間范圍和質(zhì)量都不用，這個嘛，涉及到錢的問題都要謹慎對待，要時刻注意有沒有多花和少花，另外發(fā)現(xiàn)問題要提出修改（建議的糾正措施】和（變更請求】，同時（更新）（項目管理計劃】和（更新）（組織過程資產(chǎn)】五、質(zhì)量管理質(zhì)量管理是756-3344-66的第二個3，也就是有3個過程，是“多快好省”的好的問題，具體是管理產(chǎn)品質(zhì)量，防止退貨返修造成的損失，所以質(zhì)量和錢一樣很重要。包括三個過程，即規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證

21、、質(zhì)量控制。 【質(zhì)量計劃編制】：參考范圍、時間、成本“三大基準”、風險、客戶要求，來規(guī)劃質(zhì)量。范圍多少能影響到質(zhì)量，就好像做一個普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的，質(zhì)量差別就很大，那為什么時間和成本也要考慮呢？時間太急質(zhì)量也要調(diào)低，投資太少質(zhì)量也要相應要求低點，總之這是相輔相成的因素，所以首先要用到【項目范圍說明書），時間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準，充分說明了范圍是基礎了，事情有沒有定下來，嚴重影響到要多長時間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質(zhì)量的要求，例如客戶說這個產(chǎn)品只是要某某功能，那就質(zhì)量規(guī)劃也圍繞這個來，即用到【項目管理計劃）；質(zhì)量好不好影響到售后，這是錢的問題，很重要，要

22、考慮【項目章程），再看看時間【環(huán)境和組織因素）和成本【組織過程資產(chǎn)），定出一個計劃（質(zhì)量管理計劃】，和怎么測量質(zhì)量好壞的指標（質(zhì)量度量指標】，網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的（質(zhì)量檢查單】來核對質(zhì)量，再提出一個（過程改進計劃】，過程改進是基于一些專家提出的觀點而誕生的，大致意思就是檢查是臨時抱佛腳，是事后行為，只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好，最后出來的產(chǎn)品才不會差，這就好像中國足球應該要從小孩子抓起，而不是強行把國家隊塞去聯(lián)賽去打打就能提高的 【執(zhí)行質(zhì)量保證】：保證工作質(zhì)量。比對工作、產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標保證過程沒有質(zhì)量問題，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【質(zhì)量度量指標），還包括產(chǎn)品質(zhì)量的測量

23、結(jié)果【質(zhì)量控制測量）一對比檢查，就知道工作情況了，怎么沒有“工作績效測量結(jié)果”呢？過程中出問題是不需要文檔的,有時間，范圍和成本寫出來的“工作績效測量結(jié)果”就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了，只要提出修改（變更請求】和（建議的糾正措施】就好了，同時（(更新)組織過程資產(chǎn)】和（(更新)項目管理計劃】 【執(zhí)行質(zhì)量控制】：確認產(chǎn)品質(zhì)量【質(zhì)量管理計劃），確認產(chǎn)品變更【（已批準的）變更請求）。監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達質(zhì)量和按變更改好了【組織過程資產(chǎn)）。拿由控制時間、范圍和成本輸出的【工作績效信息），和基準【質(zhì)量度量指標）、【質(zhì)量檢查單）一起去檢查分析產(chǎn)品【產(chǎn)品、服務或結(jié)果）質(zhì)量如何，得到一個文檔即（質(zhì)量控制度量結(jié)

24、果（曲線）】，同時確認產(chǎn)品是否達到質(zhì)量要求，達到就是確認了產(chǎn)品（已確認的）缺陷修復】，沒有達到就提出修改意見（變更請求】、（建議的糾正措施】、（建議的預防措施】、（建議的缺陷修復】；再使用變更控制委員會上【（已批準的）變更請求）去檢查產(chǎn)品是否按要求改了，如果改了，就確認這個修改（請求的變更】，同時（更新）項目管理計劃】和（更新）組織過程資產(chǎn)】六、人力資源管理 人力資源管理是756-3344-66的第一個4，也就是有4個過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊。 【人力資源計劃編制】：定找人計劃。通過進度管理得到活動對資源“人”的需求即【活動資源估計

25、），根據(jù)【組織過程資產(chǎn)）和【組織和環(huán)境因素）及【項目管理計劃）才知道如何定義找人計劃，即（人員配備管理計劃】、（角色和職責分配】及（項目的組織結(jié)構(gòu)圖】。 【組建項目團隊】：參照【組織過程資產(chǎn)）及【組織和環(huán)境因素）去找人。通過【人員配備管理計劃）、【角色和職責）及【項目的組織結(jié)構(gòu)圖）把人找來了整理成一個清單即（項目人員分配】，并且把每個人具體可用時間寫下來成（資源日歷】，同時（更新）人員配備管理計劃】 【建設項目團隊】：提高團隊士氣提高凝聚力。例如一起去唱個卡拉OK，通過【項目人員分配）聯(lián)系到所有團隊名單，參考【人員配備管理計劃）得到每個人具體空閑時間，這樣就可以定下來什么時候都誰能參加part

26、y了。最后項目經(jīng)理把類似所有的“腐敗”的效果記下來，整理成團隊融洽程度文檔（團隊績效評估】。 【管理項目團隊】：參考【組織過程資產(chǎn)）解決團隊成員間沖突，提高團隊效率。有【項目人員分配）這個名單就知道誰是誰，有團隊融洽程度【團隊績效評估）和【人員配備管理計劃）、【角色和職責）、【項目的組織結(jié)構(gòu)圖）就知道如何解決成員沖突了，再根據(jù)項目目前執(zhí)行效果即【績效報告），判斷是否要提交團隊效率，來管理團隊，有問題就提出修改（變更請求】，同時（更新）人員配備管理計劃】和（更新）組織過程資產(chǎn)】。 七、溝通管理溝通管理是756-3344-66的第二個4，也就是有4個過程。溝通管理就是和客戶保持良好關系。不要只是記

27、得向老板匯報，其實經(jīng)常向客戶匯報，有效處理好客戶問題也很重要。包括溝通管理計劃編制、發(fā)布信息、報告績效、項目干系人管理。我經(jīng)常把干系人簡化為客戶，主要是為了好記，其實客戶只是干系人的一種。 【溝通管理計劃編制】：參考【組織過程資產(chǎn)）確定誰需要什么信息、怎么溝通。拿出很早期只有老板批準簽字【項目章程）和標出的重要程度【項目管理計劃）及【項目范圍說明書），來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時還是周末，每日還是每周等，即（溝通管理計劃】。 【信息分發(fā)】：參考【溝通管理計劃）及時有序的公布項目信息。項目經(jīng)理要經(jīng)常把項目工作情況，就是在“監(jiān)控項目工作”會議上用到的ppt，即【工作績效信息），

28、公布出來，同時（更新）項目管理計劃】和（更新）組織過程資產(chǎn)】?！究冃蟾妗浚簠⒖肌緶贤ü芾碛媱潱憛R報用的項目狀況ppt。通過分析平日收集的工作情況【工作績效信息），再綜合一下成本、進度和范圍的考核結(jié)果【可交付物）和【已批準的變更請求），和對未來的花費的展望【預測），一份完整詳盡的報告（績效報告】就出爐了，尤其有老板關心的錢花費的問題，有問題就產(chǎn)生一個（需求變更】和（建議的糾正措施】，同時（更新）組織過程資產(chǎn)】和（更新）項目管理計劃】，并再次（預測】！【項目干系人管理】：項目執(zhí)行中經(jīng)常處理好客戶的問題，首先要看計劃【溝通管理計劃）和【項目管理計劃）識別出客戶是誰，再查閱以前的【組織過程資產(chǎn)），

29、找出建議辦法（問題解決】，同時（更新）組織過程資產(chǎn)】和（更新）溝通管理計劃】 八、風險管理 風險管理是756-3344-66的第1個6，也就是有6個過程。風險管理就是在不斷找出風險并加以控制的過程，體現(xiàn)的是未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)劃風險管理、識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應對、風險跟蹤與監(jiān)控。輸出比較好記，除了第一個是風險管理計劃，其他都是“風險記錄”，即不停的往上面添加新內(nèi)容，【規(guī)劃風險應對】還多一個風險轉(zhuǎn)嫁方案“風險相關的合同協(xié)議” 【風險管理計劃編制】：參考【項目章程）定風險管理計劃。分析范圍、成本、進度、溝通，即【項目范圍說明書）和【項目管理計劃）（包含成本管

30、理計劃、進度管理計劃、溝通管理計劃），及其歷時記錄【組織過程資產(chǎn)）庫和【組織和環(huán)境因素）得到（風險管理計劃】技術工具：進行（規(guī)劃會議和分析） 【風險識別】：參考【項目章程）列出所有風險。分析四大基礎知識領域，即【項目范圍說明書）、【項目管理計劃）（包含成本管理計劃、進度管理計劃、質(zhì)量管理計劃），仔細研究一下歷史記錄【組織過程資產(chǎn)）庫和【組織和環(huán)境因素），再找客戶多聊聊，把風險都列出來，即識別的風險列表（風險記錄】，同時（更新）項目管理計劃】技術工具：（文件審查）檢查文檔是否真實有效，采用（信息搜集技術）來找出風險，（核對表分析）對核對表分析，（假設分析）對假設進行分析有效性，（圖解分析）畫圖方

31、式來整理思維找出風險，（SWOT分析）從內(nèi)外部，即優(yōu)劣、機會和威脅來找出風險 【風險定性分析】：對風險排序。找出歷史記錄【組織過程資產(chǎn)）庫對已經(jīng)識別的風險列表【風險記錄）排個序，要排序當然要理解工作大概范圍【項目范圍說明書），最后參考【風險管理計劃）和日常收集的工作效果【工作績效信息）得到一個排好序的風險列表（更新的）風險記錄】技術工具：風險概率與影響評估，概率和影響矩陣，風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風險分類，風險緊迫性評估 【風險定量分析】：對項目目標的影響。對已經(jīng)識別的風險列表【風險記錄）標出發(fā)生概率，要算出發(fā)生概率，要用到數(shù)據(jù)，只有成本和時間有數(shù)據(jù)分析，即用到【項目管理計劃）（包含成本管理計劃、進

32、度管理計劃、風險管理計劃），理解工作大概范圍【項目范圍說明書）找出歷史記錄【組織過程資產(chǎn)）最后得到一個標上概率的風險列表（更新的風險記錄】技術工具：數(shù)據(jù)收集和表示技術，定量風險分析和模型技術，敏感性分析，影響圖 【風險應對計劃編制】：編制應對風險的策略。參照【風險管理計劃）和已經(jīng)識別的風險列表【風險記錄）里面列出的風險一個個要定應對策略，應對不了的可以定轉(zhuǎn)嫁策略，利用合同來轉(zhuǎn)嫁給客戶，即（與風險相關的合同協(xié)議】，應對方法直接記在風險登記冊上，成為（更新的風險記錄】技術工具：（消極風險或威脅應對策略），（積極風險或威脅應對策略），（技術績效測量）測量技術指標，（儲備分析）分析應對儲備，（狀態(tài)審查

33、會）開會討論應對 【風險監(jiān)控】：跟蹤考核風險處理效果。參考【風險管理計劃）和【批準的變更請求）通過日常收集的工作效果【工作績效信息），對已經(jīng)識別的風險列表【風險記錄）上的風險一一進行分析，把結(jié)果直接記在風險列表上，即（更新的風險記錄】。發(fā)現(xiàn)問題可以提出建議（變更申請】和（建議的糾正措施】，同時（更新）組織過程資產(chǎn)】庫技術工具：風險再評估、風險審計、偏差和趨勢分析，技術績效測量，儲備分析，狀態(tài)審查會 九、采購管理 采購管理是756-3344-66的最后那個6，也就是有6個過程，說的是為了做出產(chǎn)品去采購原材料，管理這個采購過程。包括：規(guī)劃采購、實施采購（包括合同編制、詢價（招標）、供方選擇）、管理

34、采購（合同管理）、結(jié)束采購（合同收尾）。 【采購計劃編制】：定采購計劃、合同類型、自制或外購。計劃一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下【范圍基準）（包括項目范圍管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典），老婆來例假了說過不能吃涼的【組織過程資產(chǎn)）和【組織和環(huán)境因素），拿老婆簽字的菜單【項目章程）去菜場，老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項【風險記錄），參考【項目管理計劃）最后定出一個買菜計劃（采購管理計劃】，另外寫清楚都要買什么菜（采購）工作說明書】，定出哪些菜從院子里自己種的獲得（自制或外購決定】，這個季節(jié)有些菜沒有賣的，要做出調(diào)整（更新）項目管理計劃】 技術工具：因

35、為要合同類型、自制或外購，所以要用到（合同類型）、（自制或外購分析）。 【合同編制（編制詢價（招標）計劃）】：編制詢價（招標）計劃。上午去菜場先偵察一下，蔥就在自家院子里拔了【自制或外購決定），要清楚去菜場買什么菜【（采購）工作說明書），參考【采購管理計劃）和【項目管理計劃）定出（采購文檔】和（評估標準】，根據(jù)前期工作要做出調(diào)整（更新）工作說明書】說明要采購的工作。【詢價（招標）】：找賣方。帶上菜單商務貼【采購文件），直奔張大媽攤位【采購管理計劃），果然張大媽生病一周沒來，就去找其他攤位瞎逛，還好心里對其他賣家早有一桿秤【組織過程資產(chǎn)），拿著（采購文件包】一圈逛下來問了很多賣菜的，根據(jù)老婆叮囑

36、（建議書】確定了幾家賣菜的（合格供方清單】【供方選擇】：定賣方。哈哈，開始下手了，對照【評估標準）和歷時記錄【組織過程資產(chǎn)），通過【詢價（招標）（包括建議書、合格供方清單、采購文件包）最終定下李大叔（選定賣方）即（選擇的供方】，買的菜量多要同時考慮【風險記錄）和【與風險相關的合同協(xié)議），和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來采購合同授予（合同】和（合同管理計劃】，另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜（資源可用性】，現(xiàn)在除了張大媽，可能又多一個放心的李大叔了同時要（更新）采購管理計劃】 技術工具：找賣方有（廣告）和（因特網(wǎng)搜索），定賣方先準備（獨立估算）和（建議書評估技術），再開（投標人會議）和進行（采

37、購談判），目的就是確定賣方。 【合同管理】：告知賣方。有些菜因為季節(jié)不能買到，老婆批準了【已批準的變更請求），第二天李大叔果然派了一小伙按時送菜過來了，這小伙說說李大叔這人最講誠信了，答應的事說到做到【績效報告）和【工作績效信息），我找出菜單商務貼【選擇的供方）和【合同）一一再確認了一下，把錢給小伙了，然后在菜單商務貼上寫上錢多少多少已付（合同文件】，既然菜都來了，可以考慮扔了這個菜單商務貼了（變更請求】和（建議的糾正措施】，同時（更新）組織過程資產(chǎn)】 技術工具：驗貨要考慮績效，所以要進行（采購績效審查）、（檢查和審計）和（績效報告），使用（合同變更控制系統(tǒng)）和（記錄管理系統(tǒng)），發(fā)現(xiàn)問題要（索

38、賠管理），沒有問題就用（支付系統(tǒng)）付款。 【合同收尾】：驗貨付款。事后我拿著菜單商務貼并寫上了金額【合同文件）給李大叔打了一個電話，告訴他我收到的菜，錢也給小伙了，李大叔說好以后多合作【合同收尾過程），同時（更新）合同文件】并（正式驗收和收尾】總結(jié)（經(jīng)驗教訓】（更新）組織過程資產(chǎn)】 技術工具：自我（采購審查），（協(xié)商解決）處理一些懸而未決的問題十、輸入輸出總結(jié) 工作績效信息、工作績效測量結(jié)果、績效報告區(qū)別 工作績效信息是最原始的單個領域的，針對整體管理而言 工作績效信息：用來編寫績效報告；內(nèi)容比較全面零散，包括項目各方面績效表現(xiàn)，是第一手材料 績效報告是所有領域匯總出來的，針對和老板客戶溝通而

39、言。績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料績效報告是根據(jù)工作績效信息來編寫 工作績效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入績效報告，本身是過程，也是成果都是監(jiān)控過程 輸入“工作績效信息”的地方是：1：實施整體變更控制；項目收尾；2：控制范圍；5：執(zhí)行質(zhì)量保證；6：執(zhí)行質(zhì)量控制；信息分發(fā)；7：績效報告或報告績效；風險定性分析；8：監(jiān)控風險；9：合同管理。整體管理的控制過程組和收尾過程組，質(zhì)量是執(zhí)行過程組和控制過程組都用到了，溝通管理的執(zhí)行過程組和控制過程組都用到了。 輸入“績效報告”的地方有：監(jiān)督和控制項目工作、控制范圍、控制進度、控制成本、管理項目團隊、合同管理。整體管理的控制過程組用到，三大基礎領域控制過程組用到，人力是控制過程組的用到，采購也是控制過程組用到了 輸出“績效報告”的是：績效報告或報告績效。這說明，溝通產(chǎn)生績效報告。