1、第十一章沖突與沖突管理第一部分本章概要1.1重要概念1、沖突(conflict):沖突是一個過程,將要有消極影響時。沖突也是感知意識2、建設(shè)性沖突(constructiveconflict)的沖突。3、破壞性沖突(destructiveconflict)沖突。:又稱功能失調(diào)的沖突，是指對組織有消極影響的容的結(jié)果追求所引發(fā)的沖突。5、認(rèn)知沖突(cognitiveconflict)法、想法和思想而導(dǎo)致的沖突。6、情感沖突(emotionalconflict)引發(fā)的沖突。7、程序沖突(procedureconflict)它開始于一方感知到另一方對其關(guān)心的事物有或(知覺)、對立、稀缺和封鎖。:又稱功能

2、正常的沖突，是指對組織有積極影響4、目標(biāo)沖突(goalconflict):指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在著不一致或不相:指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不一致的看:由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間情感上的不一致而:指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不一致或不相容的優(yōu)先事件選擇一一過程順序安排而產(chǎn)生的沖突。8、關(guān)系型沖突(Relationalconflict):指由于人際關(guān)系問題而導(dǎo)致的沖突。9、競爭策略(competingstrategy):又稱強制策略，為滿足自身的利益而無視他人的利益的一種“我贏你輸”的策略。10、回避策略(avoidingstrategy):既不滿足自身的利益也

3、不滿足對方的利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“難得糊涂”的方式來處理沖突。11、妥協(xié)策略(compromisestrategy:妥協(xié)實質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略，指的是一種適度滿足自己的關(guān)心點和他人的關(guān)心點，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。12、遷就策略(accommodatingstrategy):又稱克制策略或迎合策略，當(dāng)事人主要考慮對方的利益或屈從于對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿。13、合作策略(cooperatingstrategy):旨在達(dá)成沖突各方的需求，而采取合作、協(xié)商，尋求新的資源和機會，

4、擴(kuò)大選擇范圍，“把蛋糕做大”的解決沖突問題方式。1.2關(guān)鍵知識點1、沖突分類根據(jù)沖突對組織影響的不同，可將沖突劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種類型。建設(shè)性沖突能促使人們清楚地表達(dá)自己的觀點和立場，從而帶來更好的澄清和理解，有利于強化組織的價值觀和信念。最常見的建設(shè)性沖突為目標(biāo)沖突和程序沖突。破壞性沖突會阻礙組織達(dá)到目標(biāo)，降低組織創(chuàng)造力、生產(chǎn)力、士氣、工作滿意度，并增加員工的焦慮、缺勤率和離職率等。關(guān)系沖突是一種常見的破壞性沖突，這種沖突一般將焦點集中在人，而不是在事情上。此外，根據(jù)沖突產(chǎn)生原因的不同，可將沖突劃分為：目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突、程序沖突和關(guān)系沖突等不同類型。根據(jù)沖突影響范圍的

5、不同，可以將沖突劃分為四種類型，包括組織間沖突、群體間沖突、個體與個體間沖突、個體內(nèi)部沖突。2、沖突產(chǎn)生的根源杜布林分析認(rèn)為沖突產(chǎn)生的根源包括：1人的放肆本性；2.爭奪有PM資源；3.價值和利益的沖突；4.基于本位的沖突；5.追逐權(quán)力；6.責(zé)任不清；7.引進(jìn)變革；8.組織的氣氛。而納爾遜和奎克將沖突的來源分為兩大類：結(jié)構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式；個人因素，源于個體間的差異。羅賓斯則認(rèn)為沖突產(chǎn)生的條件（也稱沖突源）可分為三類：溝通，結(jié)構(gòu)和個人因素。3、沖突分析美國行為科學(xué)家龐迪（Pondy）在對沖突形成的原因和表現(xiàn)出來的特點進(jìn)行分析后，提出了一個由三種類型沖突模式所組成的沖突分析模型

6、。這三種沖突模式分別是：沖突的討價還價模式、沖突的官僚模式、沖突的系統(tǒng)模式。表11-1沖突分析模型表征示例討價還價模式競爭稀缺資源企業(yè)內(nèi)勞資雙方的集體薪酬談判（集體或有組織的討價還價）官僚模式上級對下級行使職權(quán)，支使控制下屬（縱向沖突）經(jīng)理要求秘書為辦公室人員煮咖啡系統(tǒng)模式各單位或部門間缺之合作與協(xié)同（橫向沖突）營銷部門做出了生產(chǎn)部門無法達(dá)到的產(chǎn)品質(zhì)量承諾。羅賓斯將沖突過程分為五個階段：階段I:潛在對立和不相容；階段II:認(rèn)知與個人化;階段III:行為意向；階段IV:行為；階段V:結(jié)果。意識到的處理沖突的意向前提條件?溝通?結(jié)構(gòu)?個人沖突感受到的沖突?競爭?合作?妥協(xié)?回避?遷就圖11-1羅賓

7、斯對沖突過程的分析資料來源：Robbins,S.P.,2001,OrganizationalBehavior,9thed.PrenticeHall,Inc.P386.Figure13-1.杜布林運用系統(tǒng)的觀點來觀察沖突問題，提出了沖突的系統(tǒng)分析模式。該模式分為三個要素，即輸入、干涉變量和輸出。輸入指的是沖突的根源，杜布林列舉了八種沖突產(chǎn)生的原因。輸出部分是指沖突的結(jié)果，有益的沖突能夠增加激勵，提高能力，而有害的沖突可能導(dǎo)致組織績效不佳，組織目標(biāo)被歪曲。干涉變量是指處理沖突的手段，恰當(dāng)?shù)奶幚硎侄?，將?dǎo)致有益的結(jié)果，不恰當(dāng)?shù)奶幚韺a(chǎn)生有害的結(jié)果。沖突的結(jié)果又可能產(chǎn)生進(jìn)一步的沖突，在下圖中用反饋的箭

8、頭表示。圖11-2杜布林的沖突的系統(tǒng)分析模式資料來源：杜布林，組織行為基礎(chǔ)一一應(yīng)用的前景，奚慧等譯，北京：機械工業(yè)出版社，1985年.英國管理學(xué)者布坎南融合了不同的理論和研究成果，提出了協(xié)調(diào)一一沖突四階段模型,用來說明沖突是如何產(chǎn)生的以及管理沖突的方式。組織（差異）不成功，沖突解決技巧沖突激發(fā)方法*協(xié)調(diào)成認(rèn)識和感情為組織（差異）產(chǎn)生的原因：協(xié)調(diào)（管理關(guān)系）采取的方式：認(rèn)識和感情沖突管理目標(biāo)導(dǎo)向和評價自我形象和習(xí)慣規(guī)則、政策和程序采用等級層次感知到的沖突沖突解決技巧：合作工作任務(wù)相互依賴時間安排重復(fù)權(quán)威目標(biāo)分類和溝通暫時的工作壓力長期的項目團(tuán)隊對沖突的看法溝通躲避調(diào)解妥協(xié)沖突激發(fā)方法：溝通稀有資

9、源聯(lián)絡(luò)員作用綜合者作用重構(gòu)引進(jìn)局外人任命強啟力的調(diào)解者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖11-3協(xié)調(diào)-沖突模型資料來源：大衛(wèi)？布坎南，安德杰？赫欽斯蓋，組織行為學(xué)，第五版，李麗等譯，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2011年7月.4、沖突管理沖突管理有廣義與狹義之分，廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作。狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律，應(yīng)對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際沖突。（1）托馬斯二維模式美國行為科學(xué)家托馬斯提出了沖突處理的二維模式一一合作性（一方試圖滿足對方關(guān)心點的程度）和堅持己見（

10、一方試圖滿足他或她自己的關(guān)心點的程度）。以“合作性”為橫坐標(biāo)，“堅持己見”為縱坐標(biāo)，定義了沖突行為的二維空間，并組合成五種沖突處理策略，它們是競爭（堅持己見，不合作）、合作（堅持己見，合作）、回避（不堅持己見，不合作）、遷就（不堅持己見，合作）和妥協(xié)（中等程度的堅持己見和合作）。如圖11-4所示。不合作合作堅持己見不堅持己見堅持使自己的關(guān)心點得到滿足試圖使他人的關(guān)心點得到滿足圖11-4托馬斯二維模式(2)布萊克穆頓模式?jīng)_突方格布萊克與穆頓(BlakeandMounton)根據(jù)原先的"管理方格"(managerialgrid)模式,修改后設(shè)計出另一個沖突方格(conflict

11、grid)模式，可以根據(jù)“關(guān)心員工”和“關(guān)心工作”兩個維度來分析管理者在處理沖突時的態(tài)度與風(fēng)格。如圖11-5所示。123456789(3)布坎南組織沖突的“組織一協(xié)調(diào)”四階段模型布坎南關(guān)于組織沖突的組織一一協(xié)調(diào)四階段模型提到了實現(xiàn)激發(fā)沖突的幾種方法；溝通；重組公司；引進(jìn)外部人員；魔鬼的辯護(hù)士(挑刺的)；辯證的方法；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2.2案例分析參考一、案例簡介2008年初，尋求產(chǎn)品變革的李寧開始了與ZIBA公司的合作。ZIBA為李寧設(shè)計了專業(yè)運動產(chǎn)品線和都市輕運動產(chǎn)品線兩條產(chǎn)品線?？墒荂PO徐懋淳卻只重視運動生活產(chǎn)品。他大刀闊斧地導(dǎo)入了新的產(chǎn)品設(shè)計流程，還通過人脈關(guān)系挖來三位來自香港和西方的產(chǎn)品總監(jiān)

12、和一位設(shè)計總監(jiān)。徐懋淳不喜歡李寧本土設(shè)計師天馬行空、激進(jìn)、中國風(fēng)格的創(chuàng)意設(shè)計，他無法理解東方元素，于是過于偏袒被本土設(shè)計師認(rèn)為老土、走樣的香港和西方設(shè)計師設(shè)計的作品。于是設(shè)計師之間出現(xiàn)了矛盾。內(nèi)江導(dǎo)致了業(yè)績的下滑，李寧自2010年起市場份額和凈利潤不斷下降，2011至2012年5位高管接連離職，2012年7月5日李寧不得不重出江湖。二、案例分析要點：1、沖突產(chǎn)生的根源及沖突管理的原則與策略杜布林分析認(rèn)為沖突產(chǎn)生的根源包括：1人的放肆本性；2.爭奪有限資源；3.價值和利益的沖突；4.基于本位的沖突；5.追逐權(quán)力；6.責(zé)任不清；7.引進(jìn)變革；8.組織的氣氛。而納爾遜和奎克將沖突的來源分為兩大類：結(jié)

13、構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式；個人因素，源于個體間的差異。羅賓斯則認(rèn)為沖突產(chǎn)生的條件(也稱沖突源)可分為三類：溝通，結(jié)構(gòu)和個人因素。沖突管理的原則包括：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在適當(dāng)?shù)乃剑粚嵭腥嫦到y(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理；具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則。沖突管理的策略常用的有托馬斯的二維模式、布萊克穆頓模式之沖突方格、布坎南組織沖突的組織一協(xié)調(diào)四階段模型。本案例的具體分析均可結(jié)合以上理論展開，簡要示例如下：2、CPO徐懋淳所犯的錯誤(1) 憑借個人喜好決策導(dǎo)致失去了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的決策高度與理性(2) 徐懋淳個人有比較嚴(yán)重的知覺偏差

14、(3) 缺乏對員工的激勵，沒有滿足員工尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要(4) 缺少創(chuàng)意以及偏離實際，照搬耐克的開發(fā)流程3、引發(fā)李寧公司產(chǎn)品設(shè)計部門內(nèi)沖突的主要原因(1) 個人因素a)價值觀與觀念差異；徐懋淳憑借個人喜好，只看重運動生活系列，而忽視專業(yè)運動和都市輕生活系列，引發(fā)不滿b)知覺偏差；過于重視外國和香港設(shè)計師的創(chuàng)意，忽略內(nèi)地設(shè)計師的設(shè)計，不重視中國元素c)溝通障礙；內(nèi)地設(shè)計師覺得產(chǎn)品配圖效果不好，卻無權(quán)改變，提出意見也無人重視d)文化差異；國外設(shè)計師不理解中國元素的意義而一概否決，香港設(shè)計師喜好夸張字母圖案而內(nèi)地設(shè)計師卻覺得很土(2) 結(jié)構(gòu)因素a)職權(quán)關(guān)系沖突；徐懋淳一人獨斷專行，將本擁有產(chǎn)

15、品決定權(quán)的設(shè)計師變成流水線上的一員b)有限資源沖突；公司內(nèi)部資源向運動生活系列嚴(yán)重傾斜，其他產(chǎn)品系列得不到充分的資源支持c) 責(zé)任不清；屬于設(shè)計師的繪圖權(quán)力變成了創(chuàng)意總監(jiān)的創(chuàng)意外加專門圖案師繪圖，與設(shè)計師的職責(zé)重疊，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時意見不一致帶來沖突d) 地位矛盾；香港和國外設(shè)計師的級別和工資均高于內(nèi)地設(shè)計師。設(shè)計意見不一致時常按等級決定4、面對整個部門出現(xiàn)的問題，部門領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任(1) 部門間的溝通協(xié)調(diào)工作未做好(2) 跨文化的領(lǐng)導(dǎo)和溝通嚴(yán)重不足(3) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)置不善(4) 未公平對待內(nèi)地和外聘的員工(5) 職責(zé)分配不清5、對于李寧公司通過引入“空降兵”來引導(dǎo)變革的看法引入“空降兵”

16、來引導(dǎo)變革的做法有利也有弊；有利的一面在于外來人員在公司內(nèi)部沒有利益牽連，敢于進(jìn)行變革；另外，外來人員沒有受到公司內(nèi)部原有思想的束縛，能夠進(jìn)行變革；再者，外來人員能夠給企業(yè)注入新鮮血液，引入新的思想。不利的一面在于外來人員對公司缺乏了解，難以準(zhǔn)確理解公司的品牌內(nèi)涵、文化理念；其次，外來人員雖能帶來新思想，但能否與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化相融合則有待思量；再者，引入外來人員，重視外來人員本意是好的，但不應(yīng)該讓企業(yè)原有員工感到強烈的不公平感。3.1 閱讀材料中國傳統(tǒng)文化背景下的沖突管理一、中國傳統(tǒng)文化背景下沖突產(chǎn)生根源的特殊性由于東西方文化的差異，中國傳統(tǒng)文化背景下沖突產(chǎn)生的根源有其特殊性?？傮w來說,中

17、國傳統(tǒng)文化中謙遜、中庸的處世之道，使人們遇事少走極端，努力尋求一種人際關(guān)系的和諧，這在一定程度上可以減少沖突的發(fā)生。另外，中國文化中的“官本位”思想，“面子”心理，中國文化的高語境特性，以及對“義”與“利”之間的取舍等，在人們的頭腦中可以說是根深蒂固的，這使得組織中沖突的產(chǎn)生往往具有更多的非經(jīng)濟(jì)性。1 .“官本位”思想中國幾千年的封建統(tǒng)治和科舉制度，對人們的思想和行為產(chǎn)生了很強的示范和導(dǎo)向作用，甚至有所謂“萬般皆下品，唯有讀書高”的說法，在中國古代，讀書的唯一目的是考取“功名”，求得一官半職?？梢哉f，“官本位”的思想影響著中國人的人生觀和行為，正如杜布林所分析的，沖突有時是由于人的貪婪和對權(quán)力

18、的追逐而引起的，這種現(xiàn)象在任何一種文化背景下都有體現(xiàn)，只是在中國傳統(tǒng)的“官本位”思想影響下，這種現(xiàn)象可能更加突出。當(dāng)組織中的許多人都對某個可能的空缺躍躍欲試時，沖突也就不可避免的產(chǎn)生了。中國幾千年的封建制度所遺留下來的“官本位”思想，對中國人的影響是根深蒂固的，無論是企業(yè)管理者、教師還是科研工作者，都以謀個“一官半職”為榮，而往往忽視了自身特有的職責(zé)，導(dǎo)致自身的角色定位產(chǎn)生偏差。例如，在許多國有企業(yè)，“官本位”思想的存在使一些企業(yè)、公司廠長、經(jīng)理不是集中思想搞好經(jīng)營管理，不是把思想放在如何求得企業(yè)公司的發(fā)展和提高盈利水平和競爭力上，而是把目標(biāo)鎖定在級別、職務(wù)的提升上，致使某些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)過于

19、注重企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視企業(yè)的經(jīng)營績效，甚至導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重虧損?！肮俦疚弧彼枷胍呀?jīng)誤導(dǎo)了國有企業(yè)的廠長經(jīng)理個人目標(biāo)的選定，進(jìn)而影響到了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。在大學(xué)和科研院所也存在類似的情況，我們往往習(xí)慣于將科研骨干想方設(shè)法提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，而現(xiàn)實是，有些科研骨干并不具備管理和領(lǐng)導(dǎo)的才能，被放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上之后，由于事務(wù)性工作的大大增加，占用了絕大部分的時間和精力，有可能造成，不僅領(lǐng)導(dǎo)工作沒有做好，連原來擅長的科研工作也是大打折扣，不能不令人為之惋惜。2 .高語境的文化人類學(xué)家愛德華.霍爾的高低語境學(xué)說，指出在高語境文化中，信息的傳遞與溝通是通過體語、上下文聯(lián)系、場景等進(jìn)行的。高語境文化是指“絕大部

20、分信息或存于有形的語境中，或內(nèi)化在個人身上，極少存在于被編碼的、清晰的被傳遞的訊息中”1,這種過程導(dǎo)向型的溝通，往往取決于接收者的詮釋。低語境文化則剛好相反，是“大量的信息蘊含在清晰的編碼中”Hall,E.T.,1976,Beyondculture.GardenCity,NY:Doubleday.p.79.Hall,E.T.,1976,Beyondculture.GardenCity,NY:Doubleday.P.70.。個人主義文化（如美國文化）的成員傾向于低語境信息，往往使用發(fā)送導(dǎo)向型的溝通，信息發(fā)送者有義務(wù)使接收者正確地理解信息；與之相反，集體主義文化（如中國文化和日本文化）的成員則傾向

21、于高語境信息，間接交流，因為維持內(nèi)群體的和諧一致是十分重要的,Gudykunst,W.B.,&Ting-Toomey,S.,1988,Cultureandinterpersonalcommunication.NewburyPark,CA:Sage.。中國是一個高語境國家，高語境文化的特征是很多時候表達(dá)含蓄、用字隱晦，需要他人根據(jù)當(dāng)時講話的環(huán)境以及非言語的線索，比如聲調(diào)、表情、動作，讓人去揣測文字背后或話語背后的真正含義，也就是說中國文化的溝通講究點到為止、言簡意賅、同時強調(diào)心領(lǐng)神會。常有所謂“此時無聲勝有聲”的境界。而美國等西方文化傾向于低語境文化，在溝通的時候強調(diào)直截了當(dāng)、開門見山，

22、把所有要溝通的信息都用明白無誤的、可編碼的文字語言傳達(dá)出去，常常沒有隱藏在字里行間的意義，不需要說話聽聲、鑼鼓聽音。高語境的人思維跳躍，善于推測、思考、善解人意，缺點是堅持性差；低語境的人喜歡按部就班，本分、不喜歡變化，善于做重復(fù)與有條理的工作。陳曉萍：跨文化管理，北京：清華大學(xué)出版社，2005年9月。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的跨國經(jīng)營越來越普遍，員工的多元化程度也越來越高，如果對東西方文化在文化語境方面的差異了解不夠，可能對跨國企業(yè)日常經(jīng)營中員工間的溝通和理解造成障礙，從而產(chǎn)生沖突。另外，在跨文化談判中，如果對對方的文化了解不夠，低語境文化的一方可能認(rèn)為對方含糊其辭，不夠真誠，而高語境文化的

23、一方可能認(rèn)為對方過于直率，不留情面，如不能及時溝通消除誤會，談判可能因此而步履艱難，甚至導(dǎo)致失敗。3 .“義”與“利”的沖突“義”指思想行為符合道德思想，“利”指利益、功利，中國歷史上關(guān)于“義”和“利”的關(guān)系以及人們應(yīng)如何對待兩者有不同的觀點。孔子認(rèn)為“君子喻于義，小人喻于利”（論語?里仁），戰(zhàn)國時孟子：“仁義而已矣，何必曰利”（孟子？梁惠王上），西漢董仲舒主張“正其謀（義），不謀其利，明其道，不計其功”（漢書？董仲舒?zhèn)鳎抉R遷則認(rèn)為“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”（史記？貨殖列傳），北宋蘇洵強調(diào)義、利結(jié)合。盡管有很多關(guān)于“義”、“利”關(guān)系的爭論，但是，仍然有許多“仁人志士”在“義

24、”與“利”發(fā)生沖突時，采取了“舍利取義”甚至“舍生取義”的壯舉。二、中國文化背景下的沖突管理存在的問題1 .對建設(shè)性沖突強調(diào)不夠，忽視了沖突積極性的一面中國文化中強調(diào)“和為貴”和“忍”的思想，實際上是在忽略或回避沖突，沒有意識到適度的沖突水平對于組織的生存和創(chuàng)新是很有利的，因此，在中國文化背景下的沖突管理，首先應(yīng)當(dāng)解決的是組織成員對于組織沖突的態(tài)度，使他們認(rèn)識到建設(shè)性沖突對于組織的重要意義，從而主動去激發(fā)和保持組織內(nèi)適度的沖突。2 .在沖突處理策略方面，過分強調(diào)忍讓、妥協(xié)和退避，忽視其他策略的運用根據(jù)托馬斯的二維模式，沖突管理策略有競爭、回避、妥協(xié)、遷就和合作五種模式，中國文化很顯然忽視了對于

25、競爭策略和合作策略的運用，實際上，在競爭日趨激烈的今天，無論對于組織中的個體，還是對于組織與組織之間的關(guān)系來說，沖突的解決更多采用“競合”的策略。3 .對人情、關(guān)系和面子的過度強調(diào)可能導(dǎo)致沖突處理的低效率由于對人情、關(guān)系和面子的重視，中國人在處理沖突時往往采取多次協(xié)商的方式，有可能延誤沖突處理的最佳時機。另外，講人情，重關(guān)系可能導(dǎo)致沖突解決中缺乏原則，“大事化小，小事化了”。最后，雖然從網(wǎng)絡(luò)理論和社會資本的角度來看，中國傳統(tǒng)文化中對人情和關(guān)系的重視，在某種程度上可以解決由于資源稀缺造成的沖突，提高資源的搜尋效率，減少交易成本。但是，人情和關(guān)系的維持，需要經(jīng)常性地投入時間、精力或物質(zhì)財富，也會導(dǎo)

26、致沖突處理成本的上升。三、中國文化背景下，如何提高沖突管理的水平迪安？喬斯沃特(DeanTjosvold)認(rèn)為Tjosvold,D.,TheConflict-PositiveOrganizationStimulateDiversityandCreativity,Addison-WesleyPublishingCompany,1991.,有效管理的沖突可以提高組織的創(chuàng)造性和生產(chǎn)率。多數(shù)組織對于沖突，要么采用非贏即輸?shù)母偁幏椒?，要么采取回避的方法，這兩種方法都把沖突看成是消極的，相反，一種積極的沖突觀則可以獲得雙贏的效果，積極的沖突觀就是認(rèn)識到?jīng)_突影響的兩面性，將沖突的出現(xiàn)看作是發(fā)現(xiàn)問題、提高組織創(chuàng)新與活力的良好機遇。在這樣一個全球聯(lián)系日益密切的時代，作為在中國文化背景下運作的企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)采取兼收并蓄的方法，同時吸取東西方文化中的精髓，以提高企業(yè)內(nèi)部沖突管理的水平。具體可以從以下幾方面入手：樹立積極的沖突觀，認(rèn)識沖突影響的兩面性。充分發(fā)揮建設(shè)性沖突對于