1、年終績效考核與年終績效考核與薪薪酬調(diào)整的實(shí)施策略酬調(diào)整的實(shí)施策略第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定1 1、你認(rèn)為給員工是、你認(rèn)為給員工是發(fā)錢難發(fā)錢難，還是，還是扣錢難扣錢難？2 2、如果把員工比喻為、如果把員工比喻為“莊

2、稼莊稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”還是還是“農(nóng)藥農(nóng)藥”？為什么？為什么？3 3、薪酬薪酬是否等于是否等于報(bào)酬報(bào)酬？4 4、高工資是否能換來、高工資是否能換來高激情高激情？ 關(guān)鍵的因素不是一個(gè)公司付給其雇員多關(guān)鍵的因素不是一個(gè)公司付給其雇員多少薪酬，更重要的是如何設(shè)計(jì)和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何設(shè)計(jì)和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。 韋恩韋恩卡肖卡肖 激勵(lì)績效高的員工激勵(lì)績效高的員工 - 調(diào)調(diào) 升升 懲罰績效低的員工懲罰績效低的員工 - 調(diào)調(diào) 低低 攪動企業(yè)攪動企業(yè)“波紋波紋”- 沙丁魚沙丁魚/ /鯰魚效應(yīng)鯰魚效應(yīng) 很多企業(yè)，年初的加薪讓人力部經(jīng)理“里外

3、不是人”確定薪酬確定薪酬調(diào)整策略調(diào)整策略確定薪酬確定薪酬預(yù)算預(yù)算 內(nèi)外部薪內(nèi)外部薪酬調(diào)整調(diào)酬調(diào)整調(diào)查分析查分析 對崗位進(jìn)對崗位進(jìn)行再評估行再評估 調(diào)整調(diào)整薪級表薪級表 調(diào)整調(diào)整薪級表薪級表 薪酬調(diào)整溝薪酬調(diào)整溝通與套算通與套算 薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。它強(qiáng)調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬它強(qiáng)調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。支

4、付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。工資總額工資總額獎金總額獎金總額福利總額福利總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）工資總額工資總額特殊獎勵(lì)額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵(lì)額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵(lì)總額特殊獎勵(lì)總額年終獎?lì)~度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎?lì)~度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額年終獎總額按照地方政府的制定的政策執(zhí)行。按照地方政府的制定的政策執(zhí)行。國家規(guī)定福利總額國家規(guī)定福利總額根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計(jì)提根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計(jì)提自助福利總額自助福利總額薪薪酬酬總總額額薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)的收集并獲得

5、客觀數(shù)據(jù)的過程。系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。確定調(diào)查對象確定調(diào)查對象企業(yè)內(nèi)部員工企業(yè)內(nèi)部員工確定調(diào)查方式確定調(diào)查方式發(fā)放調(diào)查表發(fā)放調(diào)查表確定調(diào)查內(nèi)容確定調(diào)查內(nèi)容薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、比較差距、決定因素、調(diào)整、比較差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式等。還可加入工作發(fā)放方式等。還可加入工作本身、工作環(huán)境等。本身、工作環(huán)境等。12 現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)一定的據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)一定的評估程序和評估評估程序和評估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，集合有，集合有代表性代表性的的多個(gè)評估人多個(gè)評估人的意見，對的意見，對崗崗位

6、價(jià)值的關(guān)鍵因素位價(jià)值的關(guān)鍵因素如任職資格、管理難度等因素如任職資格、管理難度等因素的差異程度，進(jìn)行的差異程度，進(jìn)行綜合評價(jià)綜合評價(jià)的活動，確定企業(yè)內(nèi)的活動，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的崗位與崗位之間的相對價(jià)值相對價(jià)值。 131、關(guān)注點(diǎn)是崗位崗位而非任職者任職者；2、是對企業(yè)各類崗位的相對價(jià)值相對價(jià)值進(jìn)行衡量的過程；3、著重那些應(yīng)該應(yīng)該做的工作,而非目前正在目前正在做的；崗位排序法崗位排序法崗位分類法崗位分類法因素比較法因素比較法要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法 選擇評估職位選擇評估職位查閱職位描述查閱職位描述確定評估要素確定評估要素量化評估指標(biāo)量化評估指標(biāo)確定職位等級確定職位等級對應(yīng)相應(yīng)級別對應(yīng)相應(yīng)級別匯總

7、各項(xiàng)總分匯總各項(xiàng)總分逐項(xiàng)打分評估逐項(xiàng)打分評估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動范寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。傳統(tǒng)薪酬等級寬帶薪酬等級幅度重疊幅度重疊超過三個(gè)或四個(gè)級別的重疊應(yīng)該被避免。超過三個(gè)或四個(gè)級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.寬帶

8、薪酬寬帶薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)崗位工資崗位工資級別級別崗位評價(jià)崗位評價(jià)得分區(qū)間得分區(qū)間崗位名稱崗位名稱崗位工資金額崗位工資金額（崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）（崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）1 11000110010001100A A、C C600060002 290010009001000B B、D D、E E500050003 3450045004 4400040005 5300030001010崗位名稱崗位名稱10001000 在“崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。 崗位任職人員實(shí)際的崗位工資應(yīng)根據(jù)其對該崗位工作的勝任情況勝任情況確定。建立崗位工資帶寬（舉例）建立崗位工資帶寬（舉例）標(biāo)準(zhǔn)崗位工資初級中級高級123

9、456789100080085090095010001050110011501200第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定薪酬體系薪酬體系 工資工資固定工資固定工資浮動工資浮動工資 獎金獎金年終獎年終獎特別獎勵(lì)特別獎勵(lì) 福利

10、福利社會保險(xiǎn)社會保險(xiǎn)福利福利工資工資獎金獎金其他福利其他福利工齡補(bǔ)助工齡補(bǔ)助 員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。 按層級設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)示例按層級設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)示例0%20%40%60%80%100%基層員工基層員工中層員工中層員工高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)80%70%40%20%30%60%固定工資浮動工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)

11、基本完成經(jīng)營計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營結(jié)果既分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計(jì)劃，也沒有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。沒有大幅度超過計(jì)劃，也沒有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。分的比例。管理類管理類技術(shù)類技術(shù)類勤務(wù)類勤務(wù)類生產(chǎn)類生產(chǎn)類市場類市場類a)中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)b)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)c)研發(fā)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研發(fā)類員工薪酬結(jié)構(gòu)

12、設(shè)計(jì)d)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)e)職能類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)年薪收入年薪收入=基本年薪基本年薪+效益年薪效益年薪+長期激勵(lì)長期激勵(lì)+福利津福利津貼貼廣州蘭州年?duì)I業(yè)收入6000萬600萬提成比例*0.4%*0.4%收入收入=基本工資基本工資+營業(yè)收入營業(yè)收入X提成提成提成制的可能弊端提成制的可能弊端b)b)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)收入=基本工資+績效獎金+超額提成100萬100萬100萬提成1%提成1.5%提成2.0%超額值提成百分比超額累進(jìn)制VS全額累進(jìn)制 工作過程不容易被檢查；工作過程不容易被檢查； 工作業(yè)績不容易被衡量；工作業(yè)績不容易

13、被衡量； 工作時(shí)間很難評估；工作時(shí)間很難評估； 市場人力價(jià)格成本高；市場人力價(jià)格成本高； 職位低但價(jià)值大，薪酬與工作貢獻(xiàn)相對不成正比職位低但價(jià)值大，薪酬與工作貢獻(xiàn)相對不成正比，普遍不公平。，普遍不公平。c)c)研發(fā)技術(shù)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)研發(fā)技術(shù)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè) 模式一：技能導(dǎo)向型薪酬體系模式一：技能導(dǎo)向型薪酬體系 根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)部技術(shù)職稱設(shè)計(jì)薪酬，而內(nèi)部和根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)部技術(shù)職稱設(shè)計(jì)薪酬，而內(nèi)部和技術(shù)職稱的聘任與其專業(yè)技術(shù)技能成長緊密相關(guān)；技術(shù)職稱的聘任與其專業(yè)技術(shù)技能成長緊密相關(guān)； 模式一：價(jià)值（業(yè)績）導(dǎo)向型薪酬體系模式一：價(jià)值（業(yè)績）導(dǎo)向型薪酬體系 將專業(yè)技術(shù)人員的技能與業(yè)績因素

14、用價(jià)值化的形式體現(xiàn)將專業(yè)技術(shù)人員的技能與業(yè)績因素用價(jià)值化的形式體現(xiàn)出來，員工根據(jù)所擁有的技能與業(yè)績因素的多少，來確定出來，員工根據(jù)所擁有的技能與業(yè)績因素的多少，來確定其薪酬水平。其薪酬水平。模式一：工資模式一：工資=底薪底薪+合格數(shù)量合格數(shù)量*單價(jià)單價(jià)+單項(xiàng)獎勵(lì)單項(xiàng)獎勵(lì)+福利福利模式二：工資模式二：工資=合格數(shù)量合格數(shù)量*單價(jià)單價(jià)+單項(xiàng)獎勵(lì)單項(xiàng)獎勵(lì)+福利福利模式三：工資模式三：工資=合格數(shù)量合格數(shù)量*單價(jià)單價(jià)*產(chǎn)量系數(shù)產(chǎn)量系數(shù)*質(zhì)量系數(shù)質(zhì)量系數(shù)*折算系數(shù)折算系數(shù)+單項(xiàng)獎勵(lì)單項(xiàng)獎勵(lì)+福利福利完成標(biāo)準(zhǔn)量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下產(chǎn)量系數(shù)1.31.21.10.9合格比例

15、95%-100%90%-95%80%-90%80%以下質(zhì)量系數(shù)1.21.00.80.6產(chǎn)量系數(shù)質(zhì)量系數(shù)獎勵(lì)指標(biāo)獎勵(lì)指標(biāo)獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量合格率達(dá)到合格率達(dá)到 % %以上，個(gè)人獎勵(lì)以上，個(gè)人獎勵(lì) 元元產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量超額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，每超額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，每1%,1%,獎獎 元元原材料節(jié)約原材料節(jié)約 每節(jié)約每節(jié)約1%1%，獎，獎 元元及時(shí)出貨獎及時(shí)出貨獎 全月及時(shí)全月及時(shí)100%100%出貨，獎勵(lì)出貨，獎勵(lì) 元元現(xiàn)場現(xiàn)場5S5S獎勵(lì)獎勵(lì)根據(jù)每月根據(jù)每月5S5S檢查排名，對責(zé)任區(qū)域、班組，個(gè)人檢查排名，對責(zé)任區(qū)域、班組，個(gè)人獎勵(lì)獎勵(lì) 元元合理建議獎合理建議獎根據(jù)為企業(yè)帶來的

16、經(jīng)濟(jì)效益或管理效益的合理化根據(jù)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益或管理效益的合理化建議，分為建議，分為A A、B B、C C類，每條建議獎?lì)?，每條建議獎 元元技術(shù)創(chuàng)新獎技術(shù)創(chuàng)新獎把技術(shù)創(chuàng)新的成果運(yùn)用到企業(yè)中，并直接帶來顯把技術(shù)創(chuàng)新的成果運(yùn)用到企業(yè)中，并直接帶來顯著效益，獎勵(lì)著效益，獎勵(lì) 元元生產(chǎn)單項(xiàng)獎生產(chǎn)單項(xiàng)獎部門部分權(quán)重可與公司整體業(yè)績掛鉤部門部分權(quán)重可與公司整體業(yè)績掛鉤個(gè)人部分權(quán)重應(yīng)與部門考核掛鉤，間接與公司業(yè)績持鉤個(gè)人部分權(quán)重應(yīng)與部門考核掛鉤，間接與公司業(yè)績持鉤加大工作計(jì)劃的考核加大工作計(jì)劃的考核基本崗位，跨部門，應(yīng)堅(jiān)持二次校正后硬性排名基本崗位，跨部門，應(yīng)堅(jiān)持二次校正后硬性排名報(bào)酬報(bào)酬學(xué)歷學(xué)歷年功年

17、功職位職位項(xiàng)目項(xiàng)目 高彈性高彈性薪酬模型薪酬模型 高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性 薪酬模型薪酬模型 調(diào)和性調(diào)和性 薪酬模型薪酬模型 基本的固定薪酬基本的固定薪酬低低高高中間水平中間水平 業(yè)績相關(guān)業(yè)績相關(guān) 的浮動薪酬的浮動薪酬高高低低中間水平中間水平薪酬總量薪酬總量高高通常偏低通常偏低中間水平中間水平 員工感受員工感受員工收入波動員工收入波動往往很大，安往往很大，安全感容易偏低，全感容易偏低，工作壓力大工作壓力大員工收入波動很員工收入波動很小，安全感強(qiáng)，小，安全感強(qiáng)，工作壓力不大工作壓力不大員工收入比較穩(wěn)員工收入比較穩(wěn)定，安全感感中定，安全感感中間水平，工作壓間水平，工作壓力適度力適度 業(yè)績業(yè)績通常較佳但往通

18、常較佳但往往不穩(wěn)定往不穩(wěn)定業(yè)績與薪酬不直業(yè)績與薪酬不直接掛鉤，往往不接掛鉤，往往不佳佳較佳且較穩(wěn)定較佳且較穩(wěn)定【1】整體薪酬調(diào)整：指公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平】整體薪酬調(diào)整：指公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進(jìn)行的調(diào)整。齡變化，而對公司所有崗位人員進(jìn)行的調(diào)整。（1）等比例調(diào)整）等比例調(diào)整（2）等額式調(diào)整）等額式調(diào)整（3）綜合式調(diào)整）綜合式調(diào)整 在薪酬管理實(shí)踐中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整在薪酬管理實(shí)踐

19、中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整工資或津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)的。工資或津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)的?！?】個(gè)別薪酬調(diào)整：】個(gè)別薪酬調(diào)整：（1）部分調(diào)整：指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、）部分調(diào)整：指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個(gè)人業(yè)績、人力資源市場價(jià)格變化公司效益、部門及個(gè)人業(yè)績、人力資源市場價(jià)格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進(jìn)行、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進(jìn)行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工：列員工，亦或是符合一定條件的員工：（2）個(gè)體調(diào)整：）個(gè)體調(diào)整：由于個(gè)人崗位變動

20、、績效考核或者為由于個(gè)人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻(xiàn)，而給予崗位工資等級的調(diào)整。公司做出突出貢獻(xiàn)，而給予崗位工資等級的調(diào)整。第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定40l不是不給（給了出事）不是不給（給了出事）l不

21、知怎給（給之技巧）不知怎給（給之技巧）l就是得給（薪之根本）就是得給（薪之根本）l就想不給（法律風(fēng)險(xiǎn)）就想不給（法律風(fēng)險(xiǎn)）l低調(diào)著給（未來之路）低調(diào)著給（未來之路）獎之時(shí)間獎之時(shí)間獎之形式獎之形式獎之模式獎之模式獎之稅籌獎之稅籌財(cái)年給財(cái)年給即時(shí)付即時(shí)付遞遞延付延付 做大企業(yè)成本做大企業(yè)成本 進(jìn)行利潤調(diào)控進(jìn)行利潤調(diào)控 平衡政策成本平衡政策成本 提升幸福指數(shù)提升幸福指數(shù) 防止跳糟因素防止跳糟因素 考核周期滯后考核周期滯后分期分期付付 人力成本優(yōu)化人力成本優(yōu)化 薪酬給付節(jié)奏薪酬給付節(jié)奏年終獎的發(fā)放節(jié)點(diǎn)是技巧年終獎的發(fā)放節(jié)點(diǎn)是技巧購物卡券概念獎勵(lì)尾牙抽獎年貨禮包考核獎金旅游獎勵(lì)回家車票現(xiàn)金紅包公司產(chǎn)品

22、44 額外普惠型額外普惠型勞動關(guān)系雙方在勞動合同中沒勞動關(guān)系雙方在勞動合同中沒有約定，集體合同、單位規(guī)章有約定，集體合同、單位規(guī)章制度中也沒有規(guī)定，企業(yè)在年制度中也沒有規(guī)定，企業(yè)在年終臨時(shí)起意給員工發(fā)放一定數(shù)終臨時(shí)起意給員工發(fā)放一定數(shù)額的獎金，以鼓勵(lì)員工一年來額的獎金，以鼓勵(lì)員工一年來的貢獻(xiàn)，帶有全員普惠的性質(zhì)。的貢獻(xiàn)，帶有全員普惠的性質(zhì)。 工資組合型工資組合型在合同制度中約定：員工在合同制度中約定：員工工資包括一定數(shù)額的年終工資包括一定數(shù)額的年終獎或按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)的，盡管獎或按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)的，盡管并非法律所強(qiáng)制發(fā)放，但并非法律所強(qiáng)制發(fā)放，但是其一經(jīng)約定就產(chǎn)生法律是其一經(jīng)約定就產(chǎn)生法律效力，如果沒有其

23、他任何效力，如果沒有其他任何限制條件，則可以認(rèn)為企限制條件，則可以認(rèn)為企業(yè)承諾一年發(fā)放年終獎或業(yè)承諾一年發(fā)放年終獎或十三個(gè)月的工資，不得隨十三個(gè)月的工資，不得隨意撤銷發(fā)放的承諾。意撤銷發(fā)放的承諾。 業(yè)績掛鉤型業(yè)績掛鉤型依據(jù)雙方約定或單位規(guī)章依據(jù)雙方約定或單位規(guī)章制度規(guī)定，嚴(yán)格按照績效制度規(guī)定，嚴(yán)格按照績效考核成績發(fā)放。當(dāng)然有的考核成績發(fā)放。當(dāng)然有的公司發(fā)放年終獎還將綜合公司發(fā)放年終獎還將綜合考量公司的整體經(jīng)營業(yè)績考量公司的整體經(jīng)營業(yè)績和員工所在的崗位級別，和員工所在的崗位級別，但是員工個(gè)人的績效考核但是員工個(gè)人的績效考核結(jié)果在發(fā)放評估中至關(guān)重結(jié)果在發(fā)放評估中至關(guān)重要。要。3:39:0245你在

24、家休產(chǎn)假休了你在家休產(chǎn)假休了9898天，天，還要給年終獎，不活了！還要給年終獎，不活了！你業(yè)績沒達(dá)到，還想用你業(yè)績沒達(dá)到，還想用年終獎，沒天理了！年終獎，沒天理了！ 封閉式年終獎封閉式年終獎步驟一：確定企業(yè)獎金包步驟一：確定企業(yè)獎金包步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)系數(shù)和部門績效系數(shù)步驟三：確定部門獎金包步驟三：確定部門獎金包步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)步驟五：將部門獎金包分配到崗位步驟五：將部門獎金包分配到崗位 開放式年終獎開放式年終獎步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟一：確定公司績效系數(shù)； 步驟二：確定事業(yè)部步驟二：確定

25、事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；職能部門績效系數(shù)； 步驟三：確定員工個(gè)人崗位績效系數(shù)；步驟三：確定員工個(gè)人崗位績效系數(shù)； 步驟四：員工獎金系數(shù)步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)公公司績效系數(shù)公司績效權(quán)重司績效權(quán)重+事業(yè)部事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)職能部門績效系數(shù)事業(yè)部事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)崗位績效系數(shù)崗位績效權(quán)重崗位績效權(quán)重 步驟五：員工個(gè)人年度獎金步驟五：員工個(gè)人年度獎金=員工年薪目員工年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講

26、：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定個(gè)人月度個(gè)人月度績效管理績效管理個(gè)人季度個(gè)人季度績效管理績效管理個(gè)人年度個(gè)人年度績效管理績效管理部門月度部門月度績效管理績效管理部門季度部門季度績效管理績效管理部門年度部門年度績效管理績效管理企業(yè)月度企業(yè)月度績效管理績效管理企業(yè)季度企業(yè)季度績效管理績效管理企業(yè)年度企業(yè)年度績效管理績效管理 績效管理(溝通輔導(dǎo)考評激勵(lì)貫穿始終

27、) 年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責(zé)履行年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責(zé)履行程度的全面考評；程度的全面考評； 年終考核工作是公司對各部門一年來績效完成情況的年終考核工作是公司對各部門一年來績效完成情況的全面考評；全面考評； 年終考核工作是對公司一年來經(jīng)營年終考核工作是對公司一年來經(jīng)營/ /管理管理/ /戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全面考評；全面考評； 年終的績效考核無論是員工年終的績效考核無論是員工/ /部門還是企業(yè)都是一次部門還是企業(yè)都是一次分析總結(jié)分析總結(jié)/ /檢討檢討/ /改進(jìn)改進(jìn)/ /提升的過程和學(xué)習(xí)的機(jī)會。提升的過程和學(xué)習(xí)的機(jī)會。 因此，年終考核必須遵循因此，年終考核必須

28、遵循PDCAPDCA的管理循環(huán)。的管理循環(huán)。年終績年終績效考核效考核崗位勝崗位勝任度考核任度考核業(yè)績區(qū)業(yè)績區(qū)分度考核分度考核業(yè)績完業(yè)績完成度考核成度考核年終員工考核年終員工考核年終部門考核年終部門考核年終公司考核年終公司考核1、起草修正年終績效考評制度（七定）、起草修正年終績效考評制度（七定） 確定考核原則確定考核原則 確定考核范圍確定考核范圍 確定考核內(nèi)容確定考核內(nèi)容 確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù) 確定考核責(zé)任人確定考核責(zé)任人 確定確定/ /修正考核結(jié)果運(yùn)用與實(shí)施修正考核結(jié)果運(yùn)用與實(shí)施 確定考核完成日期確定考核完成日期2、召開、召開年終績效考核全員會議年終績效考核全員會議 宣導(dǎo)年終績效考

29、核目的與意義宣導(dǎo)年終績效考核目的與意義 成立年終績效考核小組（明確職責(zé)成立年終績效考核小組（明確職責(zé)/ /意義）意義） 學(xué)習(xí)和討論年終績效考評制度（落實(shí)到部門和員工）學(xué)習(xí)和討論年終績效考評制度（落實(shí)到部門和員工） 年終績效考核重要流程與注意事項(xiàng)解讀年終績效考核重要流程與注意事項(xiàng)解讀 溝通機(jī)制溝通機(jī)制/ /激勵(lì)機(jī)制說明激勵(lì)機(jī)制說明 鼓勵(lì)士氣鼓勵(lì)士氣/ /激勵(lì)進(jìn)步（激勵(lì)全員）激勵(lì)進(jìn)步（激勵(lì)全員）3、 人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓(xùn)工作人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓(xùn)工作 三公原則三公原則 客觀原則客觀原則 過程原則過程原則 溝通原則溝通原則 差異性原則差異性原則 結(jié)果

30、原則結(jié)果原則 導(dǎo)向性原則導(dǎo)向性原則 激勵(lì)原則激勵(lì)原則 考評指標(biāo)理解誤差考評指標(biāo)理解誤差 光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng) 分布誤差（寬大、嚴(yán)格、趨中）分布誤差（寬大、嚴(yán)格、趨中） 對比誤差對比誤差 完美主義誤差完美主義誤差 平衡主義誤差平衡主義誤差 個(gè)人行為偏見誤差個(gè)人行為偏見誤差目目 錄錄第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面

31、談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定年終個(gè)人績效考核側(cè)重點(diǎn)年終個(gè)人績效考核側(cè)重點(diǎn) 行為主導(dǎo)型-著眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主導(dǎo)型-著眼于“干出了什么？” 2、 品質(zhì)主導(dǎo)型 -著眼于“這個(gè)人怎么樣？” 3、綜合側(cè)重主導(dǎo)型-著眼于“干的過程及品質(zhì)如何？”、“體現(xiàn)干的結(jié)果？” 方法方法1:1: 年終績效考核成績年終績效考核成績= =1212個(gè)月個(gè)月 方法方法2 2： 年終績效考核成績年終績效考核成績=A=A* *年終綜合考評年終綜合考評+B+B* *1212個(gè)月個(gè)月 AB AB：為權(quán)重：為權(quán)重 思考：這兩種方式的優(yōu)缺點(diǎn)？思考：這兩

32、種方式的優(yōu)缺點(diǎn)？考核考核對象對象考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重集團(tuán)高管集團(tuán)高管集團(tuán)全年主要經(jīng)營指標(biāo)集團(tuán)全年主要經(jīng)營指標(biāo)80%全年總結(jié)和個(gè)人履職情況全年總結(jié)和個(gè)人履職情況 20%分子公司分子公司總經(jīng)理總經(jīng)理全年全年分子分子公司經(jīng)營指標(biāo)公司經(jīng)營指標(biāo)80%全年總結(jié)和個(gè)人履職情況全年總結(jié)和個(gè)人履職情況 20%集團(tuán)（分子公司）經(jīng)理集團(tuán)（分子公司）經(jīng)理四季度考核平均分四季度考核平均分70%全年總結(jié)和個(gè)人履職情況全年總結(jié)和個(gè)人履職情況 20%周邊績效周邊績效10%員工員工全年考核成績均分全年考核成績均分80%個(gè)人綜合表現(xiàn)個(gè)人綜合表現(xiàn)20%德德10%素素5%勤勤5%能能35%績績45% 上司評價(jià)（直上司評價(jià)（直/

33、/間接上司）間接上司） 下屬評價(jià)下屬評價(jià) 自我評價(jià)自我評價(jià) 內(nèi)外部客戶評價(jià)內(nèi)外部客戶評價(jià)具體的評價(jià)流程如下：具體的評價(jià)流程如下： 編制編制360度素質(zhì)評價(jià)表度素質(zhì)評價(jià)表 由人力資源部相關(guān)人員為評價(jià)人進(jìn)行素質(zhì)由人力資源部相關(guān)人員為評價(jià)人進(jìn)行素質(zhì)模型的講解（或附說明），使評價(jià)人了解模型的講解（或附說明），使評價(jià)人了解素質(zhì)模型的定義與關(guān)鍵行為的要求、問卷素質(zhì)模型的定義與關(guān)鍵行為的要求、問卷填寫方法與評價(jià)要點(diǎn)等；填寫方法與評價(jià)要點(diǎn)等； 分發(fā)問卷，由評價(jià)人填寫分發(fā)問卷，由評價(jià)人填寫 由人力資源部統(tǒng)一回收問卷，進(jìn)行結(jié)果匯由人力資源部統(tǒng)一回收問卷，進(jìn)行結(jié)果匯總與分析；總與分析； 將評價(jià)結(jié)果編錄存檔，待未來使

34、用（例如將評價(jià)結(jié)果編錄存檔，待未來使用（例如反饋溝通、開發(fā)效果評估等）反饋溝通、開發(fā)效果評估等）被評價(jià)人下下級級同級同事同級同事上上級級自己自己部門部門KPI達(dá)成率達(dá)成率部門工部門工作士氣作士氣客戶客戶滿意度滿意度團(tuán)隊(duì)學(xué)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力習(xí)能力部門部門穩(wěn)定性穩(wěn)定性在實(shí)施正態(tài)分布時(shí)，各部分人員所占比例原則上做在實(shí)施正態(tài)分布時(shí)，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制）：如下要求（由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制）：績效等級績效等級分值區(qū)間分值區(qū)間人員比例人員比例A等120%以上不超過5% B等 110% 120% ）20%左右 C等 90% 110% ）50%左右 D等 70% 90% ）20%左

35、右 E等70%以下5%左右 主管部門領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)主管部門領(lǐng)導(dǎo)評價(jià) 部門自我評價(jià)部門自我評價(jià) 橫向部門評價(jià)橫向部門評價(jià) 外部關(guān)聯(lián)客戶評價(jià)外部關(guān)聯(lián)客戶評價(jià) 公司公司CEO/CEO/總經(jīng)理評價(jià)總經(jīng)理評價(jià)公司公司KPI達(dá)成率達(dá)成率總利潤總利潤額達(dá)成率額達(dá)成率固定資固定資產(chǎn)回報(bào)率產(chǎn)回報(bào)率人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值(萬元萬元)員工員工滿意度滿意度總銷售總銷售額完成率額完成率年管理年管理費(fèi)用占比費(fèi)用占比1 1、制定計(jì)劃制定計(jì)劃 為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實(shí)施時(shí)間等。2 2、確定考核的標(biāo)準(zhǔn)、確定考核的標(biāo)準(zhǔn) 公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各

36、崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。3 3、分析評價(jià)數(shù)量化工作、分析評價(jià)數(shù)量化工作 對考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評價(jià)工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計(jì)10分，一般計(jì)8分，寬松計(jì)5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計(jì)10分，良計(jì)8分，一般計(jì)5分，差計(jì)3分等等。4 4、制定完整科學(xué)的考核管理制度、制定完整科學(xué)的考核管理制度 5 5、按時(shí)完成考核并將結(jié)果反饋和運(yùn)用、按時(shí)完成考核并將結(jié)果反饋和運(yùn)用 考核結(jié)考核結(jié)果須及時(shí)反饋，反饋的形式一般三種：果須及時(shí)反饋，反饋的形式一般三種：一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)

37、考核結(jié)果做出決策一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認(rèn)可，二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認(rèn)可，利其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)；利其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)；三是進(jìn)行有效管理溝通和教育培訓(xùn)三是進(jìn)行有效管理溝通和教育培訓(xùn).績效結(jié)果績效結(jié)果績效工資績效工資獎金獎金績效獎懲績效獎懲職務(wù)升遷職務(wù)升遷績效計(jì)績效計(jì)劃改進(jìn)劃改進(jìn)新目標(biāo)設(shè)計(jì)新目標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃有欠缺者有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會暫停加薪及晉升機(jī)會要求努力工作提高績效要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二輪換崗位給予第二次機(jī)會次機(jī)會優(yōu)秀者

38、優(yōu)秀者獎勵(lì)：加薪及較多的獎金獎勵(lì)：加薪及較多的獎金鼓勵(lì)：爭取更大績效鼓勵(lì)：爭取更大績效機(jī)會：具有晉級的條件機(jī)會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者非常優(yōu)秀者各種機(jī)會和獎勵(lì)：各種機(jī)會和獎勵(lì)：高額加薪及獎金高額加薪及獎金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵(lì)其它各種獎勵(lì)有問題者有問題者停止一切機(jī)會與獎勵(lì)停止一切機(jī)會與獎勵(lì)在績效方面嚴(yán)格要求，在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理步如何處理考慮減薪考慮減薪表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重對加薪和晉級均需慎重考慮考慮提出績效要求提出績效要求培訓(xùn)提高能力培訓(xùn)提高能力/技能

39、，但技能，但不要讓他們阻礙部門中有不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者優(yōu)秀者獎勵(lì)：加薪及較多的獎金獎勵(lì)：加薪及較多的獎金鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會：具有晉級的條件機(jī)會：具有晉級的條件失敗者（失敗者（10%）立即淘汰立即淘汰有問題者有問題者停止一切機(jī)會與獎勵(lì)停止一切機(jī)會與獎勵(lì)在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效要求，并要求增加績效進(jìn)入觀察期，考慮下一進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理步如何處理考慮減薪考慮減薪有有欠缺者欠缺者暫停晉升機(jī)會暫停晉升機(jī)會給一年的機(jī)會要求其提給一年的機(jī)會要求其提高能力和素質(zhì)高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)要求其參加培

40、訓(xùn)和學(xué)習(xí)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)（KCI)KCI)工作績效工作績效(KPI(KPIGS)GS)高高中中低低低低 中中 高高最終績最終績效分效分J10595J10585J9570J85J70績效等級績效等級ABCDE季（月）季（月）度度績效系數(shù)績效系數(shù)1.31.110.90.7年度年度績效系數(shù)績效系數(shù)1.51.210.80.5年度年度調(diào)薪政策調(diào)薪政策2級級1級級0-1級級-2級級獎勵(lì)性獎勵(lì)性福利福利東南亞東南亞5天游天游國內(nèi)國內(nèi)4天游天游無無無無無無 目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆,

41、以便新年度做出改進(jìn)以便新年度做出改進(jìn).知識知識技能技能態(tài)度態(tài)度外部外部障礙障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)？有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)？有運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？方案一：方案一：績效工資績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效工資個(gè)人績效系數(shù)個(gè)人績效系數(shù)單位績效系數(shù)單位績效系數(shù)舉例：舉例：20001.2（個(gè)人）（個(gè)人）1.1(企業(yè)企業(yè))=2640方案二：方案二：績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效工資績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效工資（個(gè)人績效系數(shù)（個(gè)人績效系數(shù)50% 單位績單位績效系數(shù)效系數(shù)50% ）舉例：舉

42、例：20001.2（個(gè)人）（個(gè)人）50%1.1(企業(yè)企業(yè)) 50% = 2300組織績效系數(shù)的確定組織績效系數(shù)的確定個(gè)人績效系數(shù)的確定個(gè)人績效系數(shù)的確定部門、辦事部門、辦事處、單店等處、單店等單位的績效單位的績效分?jǐn)?shù)折算分?jǐn)?shù)折算個(gè)人績效分?jǐn)?shù)折算 述職報(bào)告內(nèi)容述職報(bào)告內(nèi)容: : 1 1 一年來的工作目標(biāo)與工作計(jì)劃達(dá)成狀況分析一年來的工作目標(biāo)與工作計(jì)劃達(dá)成狀況分析 2 2 一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中所存在的不足分析一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中所存在的不足分析 3 3 一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)分析一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)分析 4 4 一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中針對特珠事件處理總結(jié)一年來

43、在工作計(jì)劃實(shí)施過程中針對特珠事件處理總結(jié) 5 5 新年度的工作目標(biāo)與計(jì)劃展望新年度的工作目標(biāo)與計(jì)劃展望. .第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定 由上下級在績效考核結(jié)束后，在約定的時(shí)間，反由上下級在績效考核結(jié)束后，在約定的

44、時(shí)間，反饋績效結(jié)果，并將績效結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，總結(jié)成功饋績效結(jié)果，并將績效結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，檢討失敗教訓(xùn)，作出下階段的的改善計(jì)劃，并經(jīng)驗(yàn)，檢討失敗教訓(xùn)，作出下階段的的改善計(jì)劃，并鼓勵(lì)不斷完善、不斷改進(jìn)的面談方式。鼓勵(lì)不斷完善、不斷改進(jìn)的面談方式。 給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息 通過檢查對員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)通過檢查對員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行 肯定員工的成績肯定員工的成績 尋找員工的績效問題，分析原因，共同尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求解決問題的方法探求解決問

45、題的方法面談開場面談開場面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備結(jié)果反饋結(jié)果反饋績效改善績效改善績效計(jì)劃績效計(jì)劃員工激勵(lì)員工激勵(lì)1、多聽少說；、多聽少說；2、讓下屬多在意下一階段的績效提升，不要、讓下屬多在意下一階段的績效提升，不要在所謂的公平性糾纏不清；在所謂的公平性糾纏不清；3、批評要有技巧。、批評要有技巧。“漢堡漢堡”原則原則 先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的然后提出需要改進(jìn)的“特定特定”的行為表現(xiàn)的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequ

46、ence（表達(dá)后果） Solicit input（征求意見） Talk about positive outcomes（著眼未來）STOP 停！第一講第一講 年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講第二講 年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略年終薪酬調(diào)整的實(shí)施策略第三講：年終獎的分配管理第三講：年終獎的分配管理第四講第四講 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定下年度年企業(yè)的目標(biāo)下年度年企業(yè)的目標(biāo)10-

47、12月份月份部門目標(biāo)部門目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)中期目標(biāo)中期目標(biāo)愿景愿景績效考核績效考核數(shù)據(jù)化生活觀生活觀事業(yè)觀各部門的目標(biāo)長期目標(biāo)員工的目標(biāo)中期目標(biāo)愿景企業(yè)年度主計(jì)劃各部門的月計(jì)劃被考核人的日清表被考核人的日清表月度燒烤會季度分析會企業(yè)級的年度目標(biāo)策略分析年度策略研討會年終總結(jié)會周例會日清管理被考核人的月計(jì)劃策略分析策略分析公司部門部門部門員工員工員工各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎，超額獎七各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎，超額獎七各報(bào)基數(shù)各報(bào)基數(shù)算術(shù)平均算術(shù)平均指年初確定利潤基數(shù)時(shí)，首先由上、下級各自提出一個(gè)自認(rèn)為合適的利潤基數(shù)，然后對 這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作

48、為承包合同基數(shù)。如下級自報(bào)80萬元，上級提出100萬元，即取平均數(shù)90萬元為承包合同基數(shù) 少報(bào)罰五少報(bào)罰五多報(bào)不獎多報(bào)不獎指年終實(shí)際完 成數(shù)超過其年初自報(bào)數(shù)時(shí)，對少報(bào)部 分要收取五成罰金。多報(bào)的不獎。假設(shè)實(shí)際完成100萬元，即扣 罰（100-80）*50%=10萬元超額獎七超額獎七指當(dāng)年實(shí)際完成利潤數(shù)超 過合同承包基數(shù)時(shí)，利潤超額部分的70%歸代理人所有。年終不能完成基 數(shù)的，可以根據(jù)實(shí)際情況對代理人進(jìn) 行處罰。實(shí)際完成100萬元，超出基 數(shù)，即獎勵(lì)（100-90）*70%=7 萬元合合 計(jì)計(jì)假設(shè)原任務(wù)90萬元對應(yīng)獎金為20萬元，即最終獎金=20-10+7=17萬元應(yīng)得薪金基薪應(yīng)得薪金基薪+

49、+凈獎勵(lì)凈獎勵(lì) 基薪基薪+ +超額獎勵(lì)超額獎勵(lì)- -少報(bào)扣獎少報(bào)扣獎 基薪基薪+ +（實(shí)際數(shù)（實(shí)際數(shù)- -考核數(shù)）超額獎勵(lì)系數(shù)考核數(shù)）超額獎勵(lì)系數(shù)- -（實(shí)際數(shù)（實(shí)際數(shù)- -預(yù)報(bào)數(shù)）少報(bào)受罰系數(shù)預(yù)報(bào)數(shù)）少報(bào)受罰系數(shù)方案方案 申報(bào)申報(bào)利潤利潤上級上級利潤利潤利潤利潤基數(shù)基數(shù)獎金獎金基數(shù)基數(shù)實(shí)際實(shí)際利潤利潤申報(bào)申報(bào)罰率罰率超額超額獎率獎率超額超額獎金獎金申報(bào)申報(bào)獎金獎金實(shí)際實(shí)際獎金獎金1100120110101305%7%1.41.59.92130120125101305%7%0.350.010.353150120135101305%7%0.350.09.65 實(shí)際獎金實(shí)際獎金=獎金基數(shù)獎金基數(shù)+a（實(shí)際業(yè)績（實(shí)際業(yè)績-申報(bào)業(yè)績）申報(bào)業(yè)績）+b （實(shí)際（實(shí)際