1、管理學(xué)原理作業(yè)第3 章一、思考題1、為什么梅奧認(rèn)為新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足程度的能力？答：梅奧認(rèn)為新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人滿足程度能力的原因在于：（ 1）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足程度?？茖W(xué)管理認(rèn)為，生產(chǎn)效率主要取決于作業(yè)方法、工作條件和工資制度，因此，只要采用恰當(dāng)?shù)墓べY制度、改善工作條件，制定科學(xué)的作業(yè)方法，就可以提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率。（ 2）梅奧則根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)得出不同的結(jié)論，他認(rèn)為，生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的士氣； 而工人的士氣則取決于他們感受的各種需要得到滿足的程度。 在這些需要中， 金錢與物質(zhì)方面的需要只占很少的比重， 更多的是獲取友誼、 得到尊重或保證安全等方面的

2、社會(huì)需要。 因此，要提高生產(chǎn)效率， 就要提高工人的士氣；而要提高工人的士氣，就要努力提高工人需要的滿足程度。（ 3）所以，新型的管理人員應(yīng)該認(rèn)真分析工人需要的特點(diǎn)，不僅要解決工人生產(chǎn)技術(shù)或物質(zhì)生活方面的問題， 還要掌握他們的心理狀況， 了解他們的思想情緒，以采取相應(yīng)的措施。這樣才能適時(shí)、合理、充分地激勵(lì)工人，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。2在巴納德的社會(huì)系統(tǒng)論中，協(xié)作系統(tǒng)由哪些基本要素構(gòu)成？答：巴納德認(rèn)為，作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模的大小或級(jí)別的高低，都包含三個(gè)基本要素：（ 1）協(xié)作的意愿。組織是由個(gè)人構(gòu)成的，組織成員愿意提供協(xié)作條件下的勞動(dòng)和服務(wù)是組織存續(xù)所必不可少的。 協(xié)作的意愿意味著

3、個(gè)人自我克制、 交出對(duì)自己行為的控制權(quán)、 個(gè)人行為的非個(gè)性化。 其結(jié)果是個(gè)人的努力結(jié)合在一起。 沒有這種意愿，就不可能有對(duì)組織有用的持續(xù)的個(gè)人努力， 也就不可能存在不同組織成員的個(gè)人行為有機(jī)地結(jié)合在一起協(xié)調(diào)的組織活動(dòng)。（ 2）共同的目標(biāo)。是協(xié)作意愿的必要前提，協(xié)作意愿若沒有共同的目標(biāo)，則是發(fā)展不起來的。 沒有共同的目標(biāo)， 組織成員就不知道需要他們提供何種努力， 同時(shí)也不知道自己能從協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果中得到何種滿足，從而就不會(huì)有協(xié)作活動(dòng)。（ 3）組織成員之間的信息溝通。組織的共同目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿只有通過信息溝通才能相互聯(lián)系， 形成動(dòng)態(tài)的過程。 沒有信息溝通， 不同成員對(duì)組織的1 / 9目標(biāo)就

4、不可能有共同的認(rèn)識(shí)和普遍接受；沒有信息溝通， 組織就無法了解其成員的協(xié)作意愿及其強(qiáng)度， 也就無法將不同成員的努力形成協(xié)作的活動(dòng)。因此，組織的存在及其活動(dòng)是以信息溝通為條件的。3、西蒙的決策理論有何特點(diǎn)？答：西蒙的決策理論有三方面特點(diǎn)：（ 1）管理就是決策，決策貫穿于整個(gè)管理過程。管理者要做的工作千差萬別，但都要做出某項(xiàng)工作是做還是不做的決策。 管理的實(shí)質(zhì)是決策， 決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動(dòng)，而是由情報(bào)活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、抉擇活動(dòng)和審查活動(dòng)構(gòu)成的一系列相互聯(lián)系的工作過程。（ 2）決策的核心是利用合理的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)管理決策而言，評(píng)價(jià)的基本要求是生產(chǎn)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理。（

5、 3）“令人滿意的”是最主要的決策準(zhǔn)則。人們?cè)跊Q策時(shí)，不能堅(jiān)持要求最理想的解答，常常只能滿足于“足夠好的”或“令人滿意的”決策，因?yàn)槿藗儧]有求得“最優(yōu)解”的才智和條件，所以只能滿足于“令人滿意的”這一準(zhǔn)則。4、系統(tǒng)與權(quán)變理論學(xué)派的基本觀點(diǎn)是什么？答：權(quán)變學(xué)派的基本觀點(diǎn)主要有：（ 1）組織由許多子系統(tǒng)組成。組織作為一個(gè)開放的社會(huì)系統(tǒng)，是由 5 個(gè)不同的子系統(tǒng)構(gòu)成的整體， 這 5 個(gè)子系統(tǒng)包括目標(biāo)與價(jià)值子系統(tǒng)、 技術(shù)子系統(tǒng)、 社會(huì)心理子系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、管理子系統(tǒng)。這 5 個(gè)子系統(tǒng)之間既相互獨(dú)立，又相互作用，不可分割，從而構(gòu)成一個(gè)整體。（ 2）由于組織還是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，組織預(yù)定目標(biāo)

6、的實(shí)現(xiàn)，不僅取決于內(nèi)部條件， 還取決于外部條件， 如資源、市場(chǎng)、社會(huì)技術(shù)水平、法律制度等。（ 3）因此，復(fù)雜組織管理系統(tǒng)是由作業(yè)子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)和戰(zhàn)略子系統(tǒng)構(gòu)成的。作業(yè)子系統(tǒng)負(fù)責(zé)實(shí)際工作的完成， 寫條子系統(tǒng)負(fù)責(zé)垂直和水平聯(lián)合協(xié)調(diào)活動(dòng)，戰(zhàn)略子系統(tǒng)將組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來。 管理人員需要力求在于外表見的相互影響中，各部分之間保持動(dòng)態(tài)平衡。（ 4）權(quán)變理論認(rèn)為， 企業(yè)管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變， 沒有什么一成不變的、普遍適用的、“最好的”技術(shù)和方法。權(quán)變理論學(xué)派希望通過觀察和分析大量的實(shí)例，找出管理思想、 技術(shù)和方法與環(huán)境因素之間的相互關(guān)系， 把眾多的管理情2 / 9況歸納為幾種基本類型， 并為每

7、個(gè)類型找出一種模式。因此，根據(jù)權(quán)變理論學(xué)派的觀點(diǎn)，管理技術(shù)與方法同環(huán)境之間存在一種函數(shù)關(guān)系，企業(yè)管理要隨環(huán)境的變化而變化。5、明茨伯格的新組織理論有何特點(diǎn)？把協(xié)調(diào)機(jī)制作為組織研究的中心對(duì)管理者可能帶來哪些啟示？答：（一）明茨伯格的新組織理論有三方面特點(diǎn)：（ 1）組織管理的基本問題是分工和協(xié)調(diào)。通過分工，組織把目標(biāo)活動(dòng)分派給組織的不同成員， 以便于執(zhí)行。 通過協(xié)調(diào)，使不同時(shí)空工作的組織成員的活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)整體，從而保證組織任務(wù)的完成。 因此，組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)的方式的總和。（ 2）任何企業(yè)的組織框架，不論其具體形態(tài)如何，都由六個(gè)基本部分構(gòu)成。即任何組織都是由工作核心層、

8、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)官僚、支援幕僚和意識(shí)形態(tài)或文化六個(gè)部分組成。（ 3）上述六種力量的不同組合，形成了組織結(jié)構(gòu)的七種基本形態(tài)，即創(chuàng)業(yè)型組織（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)）、機(jī)械型組織、多角化組織、專業(yè)型組織、創(chuàng)新型組織（特別小組）、使命型組織以及政治型組織。（二）帶來的啟示：（ 1）把協(xié)調(diào)機(jī)制作為組織研究的中心對(duì)管理者可能帶來如下啟示：不論企業(yè)采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種， 都可以歸納為六種基本的機(jī)制： 即相互調(diào)適、 直接監(jiān)督、程序標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化或產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)（技能）或知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化。（ 2）這六種協(xié)調(diào)機(jī)制在時(shí)間上是相繼出現(xiàn)的，在空間上也可能同時(shí)并存。從發(fā)展過程來看， 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)， 幾個(gè)人

9、工作， 彼此之間的協(xié)調(diào)可以采用相互調(diào)適的的方式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織復(fù)雜性的增加， 就需要有一個(gè)上級(jí)來進(jìn)行協(xié)調(diào)，即出現(xiàn)直接監(jiān)督的方式。（ 3）而規(guī)模和復(fù)雜性的進(jìn)一步增加，就要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式。一般工作可以實(shí)行程序標(biāo)準(zhǔn)化， 有些工作較復(fù)雜， 無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)工作程序， 則應(yīng)該采用成果標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作再復(fù)雜些， 不僅工作過程難以標(biāo)準(zhǔn)化， 而且工作成果也難以預(yù)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 則只能實(shí)行技術(shù)或知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化， 從投入方加以控制。 而企業(yè)如果3 / 9進(jìn)一步復(fù)雜化， 如高科技企業(yè)， 標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式也難以實(shí)行， 那么又要回過頭來采用相互調(diào)適的方式，只不過這時(shí)的相互調(diào)適通常是以共同接受的文化、 價(jià)值觀、信念

10、以及行為規(guī)范等為基礎(chǔ)的。（ 4）從空間上來看，在企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中，不同層次經(jīng)營活動(dòng)的組織需要同時(shí)借助這些不同的協(xié)調(diào)機(jī)制。 事實(shí)上，在一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)主， 并不是靠一種協(xié)調(diào)方式，而是六種同時(shí)并存的。當(dāng)然，在一個(gè)企業(yè)中，總有某一種協(xié)調(diào)機(jī)制占主導(dǎo)地位。6、有人說，“管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)” ，你是如何評(píng)價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)的？答：（ 1）管理是科學(xué)，這個(gè)觀點(diǎn)在兩個(gè)方面促進(jìn)了管理理論和實(shí)踐的發(fā)展。（ 2）只有把管理活動(dòng)視為一種具有科學(xué)規(guī)律的活動(dòng)，才能促使人們以科學(xué)的眼光去看待它、研究它，尋找管理理論的內(nèi)涵，透過管理活動(dòng)的表象，透過管理活動(dòng)中各種因素之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系， 揭示管理活動(dòng)的一般原則和規(guī)律， 從

11、而促進(jìn)管理理論的百花齊放。（ 3）促使人們把其他學(xué)科的科學(xué)方法和理論引入管理的理論研究與實(shí)踐。不論是決策理論、盈虧平衡分析、關(guān)鍵路徑等運(yùn)籌學(xué)方法的運(yùn)用，還是系統(tǒng)論、信息論、控制論的引入，無不說明了這一點(diǎn)。這些研究方法在管理領(lǐng)域中的應(yīng)用，促進(jìn)了理論研究的發(fā)展，對(duì)改善管理工作、提高管理績(jī)效，發(fā)揮了重要作用。（ 4）管理是藝術(shù)，從事管理實(shí)踐的人們認(rèn)為，管理的原則是簡(jiǎn)單的，管理方法是明確的，正是這些基本原則和方法的不同組合與運(yùn)用構(gòu)成了不同組織管理成敗的原因；成功的管理是一種在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間對(duì)適當(dāng)?shù)膶?duì)象運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc原則的藝術(shù)。7、20 世紀(jì) 80 年代的勞動(dòng)力資源有何特點(diǎn)？這些特點(diǎn)給人力資源管理帶來了哪

12、些變化？答：（一） 20 世紀(jì) 80 年代的勞動(dòng)力資源有以下特點(diǎn)：（ 1）人已逐漸成為一種特殊的資源。信息社會(huì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)來說最重要的資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)造力。 由于這些資源的唯一來源是人， 人也因此成為比資本更重要的資源。（ 2）勞動(dòng)力資源的匱乏，人口增長(zhǎng)率下降，勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給不斷減少。企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模， 需要不斷增加、補(bǔ)充或更新勞動(dòng)力， 這種需求日益難以滿足。4 / 9（ 3）勞動(dòng)者的受教育程度和收入水平不斷增加。受教育程度的提高使勞動(dòng)者的追求更加廣泛， 生活條件的改善使工作不再是單純的謀生手段， 越來越多的勞動(dòng)者把工作看成是自己實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)價(jià)值的重要手段，在工作中尋找人生的意義。（二

13、）上述特點(diǎn)給人力資源管理帶來了以下變化：（ 1）注重員工的個(gè)人發(fā)展。企業(yè)廣泛采用在職進(jìn)修、工作豐富化以及輪換制等手段來促進(jìn)員工的知識(shí)發(fā)展和能力的提高。（ 2）改善勞動(dòng)組織。彈性工作制、崗位分擔(dān)制、部分工作制、非連續(xù)工作制等新方法的運(yùn)用，使員工有更靈活、更自由的時(shí)間去處理個(gè)人事務(wù)或進(jìn)修學(xué)習(xí)。（ 3）通過推廣“目標(biāo)管理” 、“質(zhì)量管理小組”等方法，組織員工參與管理，倡導(dǎo)員工的自我控制。8、現(xiàn)代管理實(shí)踐中出現(xiàn)了分權(quán)化傾向的原因是什么？這種傾向具體表現(xiàn)在哪些方面？答：（一）現(xiàn)代管理實(shí)踐中出現(xiàn)分權(quán)化傾向的原因如下：（ 1）環(huán)境更加復(fù)雜，變化速度加快。任何企業(yè)都是在一定環(huán)境中經(jīng)營的，環(huán)境的特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和

14、決策都有重要的影響。 由于技術(shù)以驚人的速度不斷變化和全球經(jīng)濟(jì)的國際化，導(dǎo)致企業(yè)環(huán)境變得更加復(fù)雜、更加不穩(wěn)定。（ 2）信息手段的廣泛運(yùn)用，促進(jìn)了中層管理人員的減少。由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等現(xiàn)代信息手段的廣泛運(yùn)用， 中間層次信息傳遞功能的重要性已大大削弱， 中層管理人員的數(shù)量也因此大大縮減。（ 3）“手段人”到“目的人”的轉(zhuǎn)變也是促進(jìn)分權(quán)的原因之一。 “手段人”的觀點(diǎn)把人視為企業(yè)經(jīng)營的手段， 研究人的目的是提高人的工作效率， 以便有效的完成企業(yè)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 “目的人”的觀點(diǎn)重視對(duì)人的管理，注重人的工作和生活質(zhì)量的改善，注重員工的個(gè)人發(fā)展。對(duì)“目的人”的管理，要求為他們提供充分條件， 幫助他們實(shí)現(xiàn)自

15、我價(jià)值。 每個(gè)人都有強(qiáng)烈的自我表現(xiàn)欲， 都有相當(dāng)?shù)淖晕铱刂啤?甚至領(lǐng)導(dǎo)他人的能力。 個(gè)人的這種表現(xiàn)欲和領(lǐng)導(dǎo)欲， 只有在自主權(quán)充分、規(guī)模不大的群體中才能得到充分的表現(xiàn)。（二）分權(quán)化傾向具體表現(xiàn)在以下方面：（ 1）試行公司“內(nèi)企業(yè)”制。為了克服大企業(yè)的弊端，恢復(fù)企業(yè)活力，必須引進(jìn)小企業(yè)的機(jī)制，在公司內(nèi)部建立“內(nèi)企業(yè)” 。這些“內(nèi)企業(yè)”具有更多的在人5 / 9財(cái)物等方面的經(jīng)營權(quán)力，像真正獨(dú)立的小企業(yè)那樣經(jīng)營。（ 2）維持較小的事業(yè)部規(guī)模。規(guī)模較小能保持良好的溝通，具備較強(qiáng)的活力和適應(yīng)性。（ 3）發(fā)揮具有充分自主權(quán)的工作小組。一些結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇蠊菊饾u演變成由若干靈活機(jī)動(dòng)的工作小組綜合組成的聯(lián)合體。

16、這種具有充分獨(dú)立性的小組， 由于規(guī)模小、靈活機(jī)動(dòng)，工作效率高，給許多部門， 甚至整個(gè)企業(yè)注入了極大的活力。9、你是如何看待管理研究與管理實(shí)踐向基礎(chǔ)管理回歸現(xiàn)象的？答：（1）就管理實(shí)踐而言， 正如哈默和錢皮所指出的， 20 世紀(jì) 70 年代以后，“目標(biāo)管理”、“多樣化”、“零基管理”、“價(jià)值分析”等概念層出不窮，但在許多企業(yè)的實(shí)踐中卻收效甚微， 這不能不引起管理實(shí)踐者的反思。 在反思中，人們認(rèn)識(shí)到，目標(biāo)的達(dá)成不僅在于構(gòu)建， 更取決于組織成員的日常執(zhí)行； 績(jī)效的提高不僅要求規(guī)劃的框架合理或產(chǎn)品設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)合理， 更要求組織成員在規(guī)劃執(zhí)行或產(chǎn)品生產(chǎn)過程中細(xì)節(jié)上的完美。這是由于“執(zhí)行力”或“細(xì)節(jié)”決定著

17、成敗。因此，管理必須回歸基礎(chǔ)，從具體活動(dòng)、活動(dòng)單元及其組合的合理性分析開始。（ 2）就管理研究而言，“ 流程分析”、“ 流程及其相應(yīng)的組織與人事改進(jìn)方案設(shè)計(jì)” 、“改進(jìn)方案的組織設(shè)施與持續(xù)改進(jìn)” ，這些流程再造理論提出的再造程序，對(duì)熟悉管理思想發(fā)展與演進(jìn)的讀者來說可能多少有一點(diǎn)似曾相識(shí)的感覺。 實(shí)際上，在泰勒 1911 年出版的科學(xué)管理原理中我們即可找到相似，甚至相同的詞語。我們知道，泰勒科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容就是對(duì)生產(chǎn)過程組織的合理化和生產(chǎn)作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化研究。 泰勒制的推廣使企業(yè)在作業(yè)研究的基礎(chǔ)上確定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法，然后設(shè)計(jì)合理的生產(chǎn)過程來組合這些以標(biāo)準(zhǔn)方法完成的作業(yè)。 流程再造的基本邏輯

18、早已隱含于泰勒的科學(xué)管理原理之中，這是哈默和錢皮不會(huì)否認(rèn)的。（ 3）經(jīng)過 100 多年的發(fā)展，管理實(shí)踐和理論研究又重新回到了管理的基礎(chǔ)工作或?qū)A(chǔ)工作的管理，這是非常值得令人回味的。二、案例分析題目： G公司的故事1、G公司成功的基礎(chǔ)是什么？為什么G公司可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新？答：（一）基礎(chǔ)主要有以下幾個(gè)方面：（ 1）獨(dú)特的企業(yè)文化。 G公司具有自己的個(gè)性：自由，寬容、平等、鼓勵(lì)創(chuàng)新。6 / 9在這種獨(dú)特的公司文化影響之下， 員工的工作態(tài)度， 以及工作中的情緒都不斷提升、高漲。員工的積極性和主動(dòng)性不得到明顯的增強(qiáng)。社會(huì)心理需要得到滿足，員工士氣和工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變、改善，促進(jìn)了產(chǎn)量的變化。（ 2）不斷創(chuàng)

19、新。創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存的一個(gè)法寶。公司不斷的鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)新才能保證技術(shù)的不斷更新，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（ 3）選拔人才、重視人才，發(fā)揮員工的主動(dòng)性。 G公司把發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才、重視人才視做最為重要的管理理念， 因?yàn)橹挥惺澜缫涣鞯娜瞬挪拍転楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。 G公司總是選擇那些最優(yōu)秀的經(jīng)理人來完成管理和招聘工作，同時(shí)盡量保持經(jīng)理隊(duì)伍在人數(shù)上的精簡(jiǎn)， 以便讓管理結(jié)構(gòu)更為扁平， 無論是經(jīng)理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結(jié)構(gòu)中充分發(fā)揮特長(zhǎng)。 也就是說，公司希望每個(gè)經(jīng)理都能直接領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較大的團(tuán)隊(duì) （某些經(jīng)理甚至直接管理一百多人的團(tuán)隊(duì)）。因?yàn)檫@些經(jīng)理人都非常優(yōu)秀，這

20、種扁平的管理方式實(shí)施起來并不很困難。當(dāng)然，這樣做的一個(gè)問題是， 經(jīng)理可能不會(huì)詳細(xì)掌握每個(gè)員工的工作情況。于是， G公司又建立了員工間相互評(píng)審的制度，即每個(gè)員工在接受考評(píng)的同時(shí)，也要對(duì)他身邊同事的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。 相互評(píng)審中的許多內(nèi)容都是公開的， 評(píng)審者和被評(píng)審者都能看到。經(jīng)理可以收集所有自我評(píng)估和相互評(píng)審的反饋信息，然后給出最終的評(píng)審意見。（ 4）獨(dú)特的時(shí)間管理。 G公司鼓勵(lì)員工用 20%的工作時(shí)間去做自己想做的事情。把員工當(dāng)做是 “社會(huì)人” 來看待，提高了生產(chǎn)效率， 提高了生產(chǎn)水平和創(chuàng)新水平。( 二) 實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的原因（ 1）公司不成文的規(guī)定：工程師必須用四分之一的時(shí)間來思考了不起的點(diǎn)子

21、，即使這些點(diǎn)子可能給公司財(cái)務(wù)前景造成不利。（ 2）雇傭優(yōu)秀人才。 G公司秉承“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨。 G公司相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。（ 3）講持續(xù)創(chuàng)新作文一種企業(yè)文化。 G 公司倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)營銷，最后延伸到管理，在 G公司的每一環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。（ 4）獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，幫助落后。 G公司特別重視排名靠后的 5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，并不排除淘汰一些人。對(duì)最7 / 9好的 5%-10%，將會(huì)給予充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。2、從 G公司的成功經(jīng)驗(yàn)來看，現(xiàn)代管理應(yīng)當(dāng)構(gòu)建在

22、什么樣的人性假設(shè)上？“復(fù)雜人”的假設(shè)（ 1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化。每個(gè)人的需要都各不相同， 需要的層次也因人而異。 G 公司充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交給員工，有員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間。（ 2）人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。 G 公司充分支持員工的想法， 讓員工做自己想做的事。（ 3）人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。這就是說，在人生活的某一特定時(shí)期， 動(dòng)機(jī)模式的形式是內(nèi)部需要與外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。（ 4）一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。在G公司工作更像在自己家辦公， 餓了可以去吃東西， 困了可以小睡， 玩性大發(fā)時(shí)可以和同時(shí) PK 一場(chǎng)桌球，不舒服了可以享受到按摩師到位的服務(wù)。（ 5）由于人的需要不同，能力各異，對(duì)于不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此，沒有一套適合于任何時(shí)代、 任何組織和任何個(gè)人的普遍行之有效的管理方法。G公司特別重視排名靠后的5%的員工，公司將集中找出原因， 發(fā)現(xiàn)問題， 建立信心，幫助他們