1、中科建筑設計研究院有限責任公司員工考核管理辦法北大縱橫管理咨詢公司2003年8月總缶VMP W W "'r - r*V，: fBS AK W' 'F(£f "W" "W '>F "W 4! W1 WE° i|M '"W iW" 4= '-H W<F '? 'W "3B 1» 目錄第一章總則1第二章考核方法3第三章年度考核7第四章考核結果的用途9第五章申訴及其處理10第六章附則11附件一考核評分表及填表說明 12

2、附件二考核申訴流程圖、表格 26第一章總則第一條 適用范圍本辦法適用于中科建筑設計研究院有限責任公司（以下簡稱公司）副總經理、財務總監(jiān)、總經理助理和其分管部門員工，包括綜合管理部、財務部、業(yè)務經營部和技術部員工。公司董事長、總經理、總工程師、總建筑師的考核及薪酬管理參見中科建筑設計研究院有限責任公司薪酬管理辦法。各專業(yè)所員工考核及薪酬制度由各所自行制訂并上報公司，經公司總經理批準后執(zhí)行。本辦法涉及考核對象包括部門分管領導（含副總、財務總監(jiān)、總經理助理）、各部門主管級員工、各部門助理等各類人員。具體界定如下：部門分管領導：副總（總建筑師）、副總（綜合）、副總（業(yè)務）、總工程師、總經理助理、財務總

3、監(jiān)。各部門主管級員工：市場主管、主任造價工程師、業(yè)務主管、人力資源主管、行政后勤主管、技術管理崗、會計、圖書資料管理崗、質量管理崗。各部門助理：造價工程師、人力資源助理、出納、行政助理、后勤助理、司機。第二條 考核目的員工考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。第三條 考核原則考核工作遵循以下原則：（一）以提高員工績效為導向；（二）定量與定性考核相結合；（三）以公開、規(guī)范的程序追求公平、公正的結果；（四）從實際出發(fā)、強調可操作性的原則。第四條 考核用途考核結果用于且不限于以下幾個方面：（一）獎金發(fā)放；（二）工資調整；（三）職務升降；（四）崗位

4、調動。代:晶活一第二章考核方法第五條 考核周期結合建筑設計的行業(yè)特點，并充分考慮到可操作性和時間成本，考核周期定為一年， 如無特殊情況，一般在當年結束后，次年的一月四日開始，于一月十五日前完成。第六條 考核職責劃分（） 考核管理委員會職責考核期間，由公司總經理、總建筑師、總工程師、副總經理、財務總監(jiān)和總經理助理 組成公司考核管理委員會，領導考核工作，承擔以下職責：1、考核結果的審批和考核得分的最終審定；2、員工考核申訴的最終處理。以上最終結果由公司總經理代表考核委員會簽字。（二）綜合管理部職責作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責：1、對各部門進行各項考核工作的通知與培訓，并為各部門提供相關咨

5、詢；2、對各部門考核過程進行檢查與監(jiān)督（根據具體情況，綜合管理部的考核過程由公司領導或其他部門監(jiān)督）；3、匯總、統計考核評分結果（根據具體情況可確定由其他部門監(jiān)督進行）4、協調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；5、對考核工作情況進行通報；6、對考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正和處理；7、為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調整、職務升降、崗位調動等的 依據。（三）各部門分管領導的職責1、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2、負責處理本部門關于考核工作的申訴；3、負責幫助本部門員工制定工作計劃、確定考核標準；4、負責所屬員工的考核評分；5、負責以面談方式反饋本部門員工的考核結果，并

6、指導員工制定改進計劃。4$ 晶 第七條考核關系考核關系分為上級考核、周邊同級人員考核、下級考核。不同的考核對象在考核中對應不同的考核關系。第八條考核維度考核維度是指對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同層次的考核對象根據具體情況采用不同的考核維度、不同的測評指標。（一）績效維度：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，根據具體情況的不同可能包括以下三個方面考核：1、任務績效：體現本職工作任務完成的結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標， 一般每個崗位都必須考核任務績效，主要是由上級對該崗位的任務績效完成情況打分。2

7、、周邊績效：體現部門對其他部門的協助和支持績效。本考核辦法中只設計了一線人員對各部門的周邊績效考核和部門分管領導間的周邊績效考核。3、管理績效：體現管理人員對下級管理的結果。本考核辦法中只設計了下級對上級的管理績效考核。（二）能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。能力維度考核分為素質能力和專業(yè)技術能力。其中素質能力主要包括以下幾類：1、人際交往能力2、影響力3、領導能力4、溝通能力5、判斷和決策能力6、計劃和執(zhí)行能力（三）態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為積極性、協作性、 責任心、紀律性考核。第九條 任務績效指標設立的原則（一）可控性：指標能夠測

8、量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；（二）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致;y .y w b.b口 BkHB W E WNh".B.bE .HWWH. Bh”（三）重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標，一般為36 個；（四）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；（五）挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；（六）民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最

9、終決定權。第十條任務績效指標的設立（一）考核期初直接上級根據公司或部門的計劃要求、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，經上下級之間共同協商，制定被考核人當期工作計劃；（二）將工作計劃和目標轉化為考核指標，其中績效指標可從中科建筑設計研究院有限責任公司關鍵績效考核指標中選取，根據實際情況，必要時對計分方法、分數上限、數據來源等指標的屬性加以調整，報上一級主管領導審批后實施；（三）工作計劃和考核指標的更改需經被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準后，更改方可生效。第十一一條考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。第十二條考核

10、程序各考核人對被考核人進行考核評分，綜合部統計匯總所有人的評分，然后將統計結果報考核管理委員會，由考核管理委員會最終確定得分和考核系數，并反饋到部門，由部門主管領導將最終考核結果反饋給被考核人。第十三條考核評分考核評分表中的所有考核指標均按照90以上、75到90、60到75、60以下四個等級評分，具體定義和對應關系如附錄。考核分數參考相應標準，可給出該象限內具體分值，單項給分和統計過程都只精確到到個位數，小數點一位四舍五入。第十四條 綜合評定等級和個人考核系數根據個人評分情況綜合評定個人等級。并根據評定結果決定個人考核系數。綜合評定結果共分為五級，分別是A+、A、B、C、D，同時為了使考核結果

11、盡可能合理，接近正態(tài)分布，對每個級別限定了一定的區(qū)間，具體定義見表2- 3。表2 - 3綜合評定等級定義表等級A+A_ 'BCD定義90分以上80-9070-8060-7060分以下個人考核系數1.110.80.50人數比例限制5-10%75-5%5-15%<5%<5%第三章年度考核第十五條考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同被考核對象考核人考核內容權重，各部門分管領導一線對整個部門的服務、支持情況打分30%總經理任務績效、能力、態(tài)度40%相互周邊績效20%部門下級管理績效10%各部門主管級員工一線對整個部門的服務、支持情況打分40%部門主管領導任務績效、能

12、力、態(tài)度60%各部門助理一線對整個部門的服務、支持情況打分30%直接主管任務績效、能力、態(tài)度30%部門主管領導任務績效、能力、態(tài)度40%說明：各部門主管級員工包括：市場主管、業(yè)務主管、主任造價工程師、人力資源主管、行政后勤 主管、技術管理崗、質量管理崗、會計、圖書資料管理崗。各部門助理包括：造價工程師、人力資源助理、出納、行政助理、后勤助理、司機。沒有直接主管的崗位，其直接主管的 30%由部門主管領導代打。第十六條考核工作流程（一）每年元月4 10日，綜合管理部組織對被考核人進行周邊績效評分；各部門分管領導組織開展本部門內的員工考核打分。（二）綜合管理部每年元月7 12日匯總被考核人的評分。（

13、三）每年元月15日前綜合管理部將考核打分匯總結果報考核管理委員會，考核管理委員會確定最終考核結果并做出獎懲建議，由公司總經理批準執(zhí)行。（四）直接上級將考核結果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施（五）各級考核負責人于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況代:晶活一第四章考核結果的用途第十八條個人考核結果的用途個人考核結果主要作為獎金發(fā)放、工資調整、職位升降、崗位調動的依據。（一）獎金發(fā)放。在年度獎金分配時不同的考核結果對應不同的考核系數。具體見中科建筑設計研究院有限責任公司薪酬管理辦法詳細說明。（二）工資升降。年度考核結果為“A ”者，

14、工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“D”或連續(xù)兩年考核結果為“C”的員工工資等級下調一級，對于連續(xù)兩年考核結果為“D”的員工或連續(xù)三年考核結果為“C的員工予以辭退。年度考核結果為“ A+ ”者，經公司領導研究決定，可以破格晉升兩級。（三）職位升降。年度考核為“A + ”或“ A ”的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。（四）崗位調動。 年度考核結果為 “ C ”，但主要不是由于個人不努力，而是個人能力、興趣與崗位不匹配，根據本人申請或直接上級建議，經由考核管理委員會批準后可考慮轉到其他部門相應職位。第五章申訴及其處理第十九條申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取

15、書面形式向綜合管理部提出申訴?？己斯芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構。綜合管理部是考核管理委員會的日常辦事機構，一般申訴由綜合管理部負責處理。與綜合管理部有關的申訴可直接向考核管理委員會提出書面申訴。第二十條提交申訴員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。第二一條申訴受理（一）綜合管理部接到職工申訴后，應在三個工作日內做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）受理的申訴事件，首先由綜合管理部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門主管進行協調、溝通。不能協調的，上報考核管理委員會處理。（三）申訴處理答復：綜合

16、管理部應在十個工作日內明確答復申訴人；綜合管理部不能解決的申訴，應及時上報考核管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。（四）考核管理委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。4$ 晶 第六章附則第二十二條考核過程文件（考核評分表、統計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公布。第二十三條 本辦法經董事會討論通過后執(zhí)行。第二十四條 本辦法的解釋權在綜合管理部。附件一考核評分表及填表說明表1-1-1 一線人員對各部門服務、支持情況考核評價表考核期間：年月至 年 月編號:序號評價指標指標權重業(yè)務經營部技術部財務部Ii綜合管理部1效果30%2效率30%3態(tài)度20%4

17、專業(yè)知識技能20%得分合計100%考核人日期年月日表1-1-2考核指標對照表超出目標達到目標接近目標遠低于目標90,100(90,75(75,60(60,0)效果對一線部門提出的合 理要求、出現的問題能 完全徹底的滿足或解 決，能提供高質量的服 務或支持，為一線的工 作提供了極大的方便 ， 一線人員對結果很滿 意、。對一線部門提出的合 理要求、出現的問題 大部分能根本的滿足 或解決，能提供較咼 質量的服務或支持， 為一線的工作提供了 很大的方便，一線人 員對結果比較滿意。對一線部門提出的合 理要求、出現的問題 部分能夠滿足或解 決，能提供一些服務 或支持，但有時出現 要求不能滿足，問題 不能很

18、好的解決的情 況,一線人員對記過 不太滿意、。對一線部門提出 的合理要求或出 現的問題，大部分 都不能很好的解 決，不能為一線的 工作提供便利，一 線人員對結果很 不、滿意、。90,100(90,75)(75,60)(60,0)效率對一線人員提出的合 理要求或出現的問題 及時響應，盡快協助解 決，解決問題的時間遠 低于預期時間。對一線人員提出的合 理要求和出現的問 題，多數能及時響應， 盡快協助解決，解決 問題的時間在預期時 間內。對一線人員提出的合 理要求和出現的問 題，少數能及時響應， 協助解決，解決問題 的時間超出預期時間對一線人員提出 的合理要求和出 現的問題基本上 都解決不了。90,

19、100(90,75)(75,60)(60,0)態(tài)度有強烈的責任心，工作熱情、主動工作有較強的責任心，工作熱情，主動性較強工作有定的責任心，主動性一般工作責任心不強，工作主動性不強。90,100(90,75)(75,60)(60,0)專業(yè)知識技能有著豐富精湛的專業(yè)知識技能， 完成本部門 工作游刃有余。有著較豐富的專業(yè)知 識技能，大部分情況下，能順利的完成本部門工作。具備完成本部門工作 的基本的專業(yè)知識技 能,但有時出現不能 很好解決相關問題的 情況。元成本部門工作 所需具備的專業(yè)知 識技能欠缺，經 常出現不能解決 的問題和差錯。表1-2-1部門分管領導任務績效、能力態(tài)度考核 -總經理評價打分表考

20、核期間：年 月至年 月編號:被考核人姓名部門uu /亠岡位序號評價指標權重目標分值1任務績效（60%）2345序號評價指標權重目標分值1判斷、決策能力7%能力（25%）2計劃和執(zhí)行能力6%3領導能力5%4影響力4%5人際關系能力3%L序號評價指標權重目標分值1責任心5%態(tài)度（15%）2協作性4%3積極性3%4紀律性3%得分合計100%考核人日期年月日 扌$ & 表1-2-2考核指標對照表超出目標達到目標接近目標遠低于目標判 斷、 決策 能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)具備很強的思考能 力，能迅速理解并把 握復雜的事物，提出 解決問題的方法，善 于確定決策時機，對

21、 所做決策有良好的權 衡和判斷評估，對復 雜困難的事情處理果 斷得當。具備較強的思考 能力，問題發(fā)生后 能找到解決問題 的辦法，善于確定 決策時機，大多數 問題處理的果斷 得當。思考問題的能力一 般，發(fā)生問題后，能 夠找到解決方法，但 有時抓不住關鍵，對 事物的判斷缺乏方法 和手段，能夠確定決 策時機，但很少提出 行動方案，常求助與 幕僚。很少去思考與公司 有關的問題，遇到 問題時，常常束手 無策，對日常工作 判斷經常失誤，遇 事優(yōu)柔寡斷，缺乏 主見。能力， 嚴格執(zhí) 資源的力90,100'(90,75)'(75,60)(60,0)有極強的制定計劃的計劃 能夠按照計劃和執(zhí) 行，把

22、時間和行能 利用達到最佳 工作效率咼，完成任 務速度快、質量高、 效益好。能根據公司要求 制定相應的計劃，能夠按照計劃扌 行，能夠分清主 次，工作效率尚 可，能夠按時完成 任務，基本保證工 作質量。丈制定計劃有困難，能 大致按計劃執(zhí)行，偶 叫有差錯發(fā)生，工作效 三率較低，需要別人幫 助才能元成。做事無計劃，很隨 意，經常出差錯， 工作效率低，經常 完不成任務。領導 能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)善于分配工作與權 禾U,并能積極傳授指 導部署完成工作任 務，善于激勵下屬積 極主動的工作，能充 分與下屬溝通，給予 下屬工作以合理的評 價和反饋。能夠順利分配工 作與權利，指

23、導下 屬工作，能夠利用 各種方式提高員 工積極性，能夠與 下屬溝通，能較為 合理的評價下屬 的工作業(yè)績和技 能。欠缺分配工作權利及指導下屬的方 法，任務進行偶有困難，不能充分調動員 工的積極性，能夠按 照公司的要求對他人 作出評價，能夠與下 屬進行溝通，但缺乏 對員工的指導和協 .助。；不善于分配工作、 權利，內部時有不 服怨言，對蝦的工 作不能正確的評 價，缺乏和下屬溝 通，放任自流。影響 力90,100(90,75)(75,60)(60,0)能積極的影響他人的 思維方式和發(fā)展方 向，易于與他人溝通， 善于審時度勢，很快適應變化，能夠清楚 表書自己的觀點和主 張，容易說服別人接 受。能以自己

24、積極的 言行帶動大家積 極工作，能夠認可 公司發(fā)生的變化， 并完成轉變，大部 分情況下能夠說 服同事接受自己 的觀點和看法。有時能影響他人，對 公司發(fā)生的變化有時 不太適應，出現一些 困難，能與人合作， 但協調不利，說服別人比較困難。對他人幾乎沒有影 響，待人處世刻板， 適應性差，無法與人 協調，無法說服別 人。超出目標達到目標接近目標遠低于目標90,100(90,75)(75,60)(60,0)人際 關系 能力容易與他人建立可信 賴的積極發(fā)展的長期 關系，善于與他人合 作共事，建立良好的 團隊工作氛圍，對他 人關心，體諒他人， 善于領會他人的意 圖，并付之于適當的 言行。能夠與他人建立可 信

25、賴的長期關系， 能夠與他人共事合 作，保證團隊任務 的完成，能夠關心 他人，體諒他人， 有時幫助想辦法解 決。不容易與他人建立長 期關系，團隊合作精 神不強，偶爾能體會 他人的苦衷。不易與他人相處， 自我封閉，不能與 他人很好的合作， 獨斷專行，不關心 他人，對他人的需 求毫無感覺。表1-2-3態(tài)度考核指標對照表超出目標達到目標接近目標遠低于目標90,100(90,75)(75,60)(60,0)積極性長期堅持學習業(yè)務知 識；對于額外任務能主 動請求并且能咼質量 完成；工作中善于發(fā)現 問題，并經常提出新思 路和建議。主動學習業(yè)務知識； 主動承擔一般的額外 任務；工作中有時能 夠提出新的思路和建

26、 議偶爾主動學習業(yè)務知 識；有時主動完成一 般額外任務；能提出 個別的新思路和建議基本上不主動學 習業(yè)務知識；很少 主動請求承擔額 外任務；不能提出 新思路和建議90,100(90,75)(75,60)(60,0)協作性主動協助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好 的合作關系，協助完 成工作根據同事的請求能夠 提供般協助不能積極響應同 事的請求或者協 作任務的完成質 量較差責任心90,100(90,75)(75,60)(60,0)工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強90,100(90,75)(75,60)(60,0)紀律性能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強

27、的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作規(guī) 定和標準，基本能夠 遵守紀律，但有時出 現自我要求不嚴的情 況不能遵守工作規(guī)定 和標準，經常發(fā)生 違規(guī)情況，自覺性 和紀律性差W.話諭請表1-3-1部門分管領導周邊績效考核-部門分管領導相互評價打分表考核期間：年 月至年 月編號:序號評價指標指標權重副總（綜合）副總（業(yè)務）總經理助理財務總監(jiān)1協作性30%3綜合能力30%2工作態(tài)度20%4工作作風20%得分合計100%考核人日期年月日表1-3-2考核指標對照表超出目標達到目標接近目標遠低于目標綜合能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)人際交往能

28、力、影響 力、領導力、判斷、決 策能力、計劃和執(zhí)行能 力、溝通能力都很好，能出色的完成本職工 作。人際交往能力、影響 力、領導力、判斷、 決策能力、計劃和執(zhí) 行能力、溝通能力等 綜合能力較好，但其 中有一兩項有些欠 缺，能保質保量的完 成本職工作。人際交往能力、影響 力、領導力、判斷、 決策能力、計劃和執(zhí) 行能力、溝通能力等 綜合能力一般，對于 分配的工作有部分不 能很好的完成。人際交往能力、影 響力、領導力、判 斷、決策能力、計 劃和執(zhí)行能力、溝 通能力等綜合能 力差，不能完成本 職工作，經常出現 差錯。工作作風90,100(90,75)(75,60)(60,0)對環(huán)境有敏銳的洞察 力，工作

29、作風扎實，計 劃性強，能穩(wěn)妥而及時 的決策，能出色的完 成本職工作。對環(huán)境有較強的洞察 力，計劃性和決策能 力，能比較順利完成 本職工作對環(huán)境缺乏洞察力， 但工作有疋計劃 性，能夠適時決策， 本職工作基本可以完 成，但偶爾會出現問 題。洞察力、計劃性和 決策能力都較差， 工作效率低，工作經常出差錯。表1-4-1部門分管領導管理績效考核-下級評價打分表考核期間：年 月至 年 月編號：被考核人姓名部門序號評價指標指標權重分值1業(yè)務指導30%3下屬培養(yǎng)30%2溝通能力，20%4工作作風20%得分合計100%考核人日期年月日表1-4-2考核指標對照表超出目標達到目標接近目標遠低于目標業(yè)務指導90,10

30、0(90,75)(75,60)(60,0)對絕大多數問題都能提供比較滿意的指導對大部分問題能夠與下屬進行有效討論對部分問題能夠提供一定指導和討論不能對下屬提供業(yè) 務指導下屬 培養(yǎng)90,100(90,75)(75,60)(60,0)善于指導下屬制定工 作目標和工作計劃， 并針對存在的問題提 供相應的培訓和指 導，為下屬的發(fā)展提 供很好的建議和意 見，提供很大幫助， 并盡量的為下屬的發(fā) 展提供和創(chuàng)造條件。能夠指導下屬制 定工作目標和工 作計劃，但對存在 的問題有時不能 提供相應的指導 和培訓。雖然不能 提供很好的建議 和意見，但能盡量 為下屬發(fā)展和創(chuàng) 造條件。下屬培養(yǎng)的方式、方 法欠缺，但對于下屬 主動提出的問題還是 盡量的幫助解決和提 供條件。不關心下屬的發(fā) 展，放任自流。表1-5-1主管任務績效、能力、態(tài)度考核-部門分管領導評價打分表考核期間：年 月至年 月編號:被考核人姓名所在部門崗位名稱序號評價指標指標權重目標分值1任務績效2（60%）345序號評價指標計指標權重目標分