1、TP手冊(cè)愛波瑞咨詢管理集團(tuán)公司2022年年6月月4日日雖然不知道是什么.但是認(rèn)真做問他們忙什么?你的目標(biāo)是 什么?為什么 做這件事情?別人叫我做,所以做.哎實(shí)施 前參加課題的組員沒有正確理解為什么做這件事情 , 即使理解了, 也因?yàn)闆]有提示正確的目標(biāo) , 所以無法集中執(zhí)行.TP Management 導(dǎo)入必要性(現(xiàn)象分析)2022年年6月月4日日TP Management 導(dǎo)入 必要性(現(xiàn)象分析)實(shí)施 后以前我們做的事情是損失 !這目標(biāo)的達(dá)成與公司的目標(biāo)聯(lián)系目標(biāo)應(yīng)該這樣樹立所以要做這件事情實(shí)施課題之后正確設(shè)定損失的概念 , 工作的必要性 , 工作的目標(biāo) ,認(rèn)識(shí)到課題目標(biāo)的達(dá)成與公司的目標(biāo)及成長

2、有聯(lián)系不僅是示范課題, 公司全體要導(dǎo)入 TP Management(綜合目標(biāo)管理系統(tǒng)) 必要性了解!2022年年6月月4日日綜合生產(chǎn)性綜合生產(chǎn)性 向上向上(TP mgt)(TP mgt) (以下簡稱為 TP 或 TP mgt)Total .企業(yè) 或 事業(yè)部(工程) 所有 技能 和 活動(dòng)Productivity .根據(jù)新的概念 飛躍增長經(jīng)營效率 Management.計(jì)劃 管理系統(tǒng)的構(gòu)筑和運(yùn)營* Total : 范圍的綜合, 課題, 達(dá)成目標(biāo)的綜合什么是TP Management2022年年6月月4日日 - - 從內(nèi)部導(dǎo)向從內(nèi)部導(dǎo)向, ,比較型的生產(chǎn)力提升中脫離出來比較型的生產(chǎn)力提升中脫離出來

3、- - 從行業(yè)、企業(yè)文化的角度，利用獨(dú)自的戰(zhàn)略和系統(tǒng)提高綜合生產(chǎn)力從行業(yè)、企業(yè)文化的角度，利用獨(dú)自的戰(zhàn)略和系統(tǒng)提高綜合生產(chǎn)力 - - 從改善的積累轉(zhuǎn)化為理想、極限型的導(dǎo)向從改善的積累轉(zhuǎn)化為理想、極限型的導(dǎo)向 - - 目的導(dǎo)向、目的導(dǎo)向、Q C D Well BalanceQ C D Well Balance - - 從工廠、整個(gè)行業(yè)、或更進(jìn)一步全球化的角度謀求最高的生產(chǎn)力從工廠、整個(gè)行業(yè)、或更進(jìn)一步全球化的角度謀求最高的生產(chǎn)力 - - 以技術(shù)發(fā)展為基本，確立公司獨(dú)有的管理模式以技術(shù)發(fā)展為基本，確立公司獨(dú)有的管理模式TP 的基本思想2022年年6月月4日日TP 推進(jìn)效果經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成綜合生產(chǎn)性革新

4、為了實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，以現(xiàn)場(chǎng)具備基本和科學(xué)的管理體制為基礎(chǔ)，構(gòu)筑 公司固有的經(jīng)營管理系統(tǒng)，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、社會(huì)滿意。TP ManagementI ( 自力實(shí)行 )ImplementationC ( 全員共享 )ConsensusP ( 全員參與 )Participation顧客滿意品質(zhì)革新員工滿意Morale 向上2022年年6月月4日日TP Management 概要經(jīng)營目標(biāo)管理系統(tǒng)TP Management 人才育成系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成綜合目標(biāo)管理(TP)（KPI改進(jìn)系統(tǒng)）戰(zhàn)略課題導(dǎo)出執(zhí)行課題導(dǎo)出方法戰(zhàn)略課題執(zhí)行執(zhí)行課題執(zhí)行方法目標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)2022年年6月月4日日TP

5、推進(jìn)結(jié)構(gòu)設(shè)定目標(biāo)TOP 方針檢 證綜合目標(biāo)設(shè)定確 定獲 得 成 果經(jīng)營成果分析獲得部門成果獲得綜合成果獲得個(gè)別成果展開目標(biāo)展開重點(diǎn)目標(biāo)部門間調(diào)整展開具體目標(biāo)對(duì)策實(shí)施列舉對(duì)策設(shè)定對(duì)策樹立日程實(shí)施對(duì)策不足對(duì)策挽回計(jì)劃 以顧客要求與全部門的觀點(diǎn),展開目標(biāo) 按照徹底的要因分析具體化目標(biāo) 因?yàn)楦鞑块T,階層參與階段別展開, 水平/垂直 Communication增大監(jiān)控Incentive TEAM Monitoring (周12回)要因分析TOP 診斷要因分析2022年年6月月4日日TP 推進(jìn)體系 - 標(biāo)準(zhǔn)型 TOP的方向 經(jīng)營基礎(chǔ)鞏固 革新活動(dòng)體系確立經(jīng)營管理戰(zhàn)略 利益極大化 - 工廠收率改善 - 受注

6、擴(kuò)大 - 新市場(chǎng)開拓 經(jīng)營體質(zhì)強(qiáng)化 - COST-CUT - 原材料單價(jià)降低 - 新產(chǎn)品生產(chǎn)性 確保方向展開TOP DOWN目標(biāo)管理體 質(zhì) 目 標(biāo)為顧客滿意的 Principle Flow -Down管 理(c)改 善(I)分 析(A)測(cè) 量(M)經(jīng)營管理展開徹底 TOP-DOWN方式的明確的目標(biāo)設(shè)定 及目標(biāo)展開 利用事實(shí)數(shù)據(jù)，明確現(xiàn)位置和目標(biāo) 水平 重點(diǎn)項(xiàng)目改善課題展開到小組 按照精益路徑，推行改善活動(dòng)員工滿意精益改善活動(dòng)展開銷售增大成本節(jié)減品質(zhì)向上技術(shù)部門營業(yè)部門制造部門精益改善革新戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略顧客別產(chǎn)品別地區(qū)別制造設(shè)計(jì)資材制造市場(chǎng)資材業(yè)績目標(biāo)2022年年6月月4日日目標(biāo) 展開 及 管理

7、領(lǐng)域?qū)Σ?聯(lián)系 活動(dòng) 及 管理- 精益改善 課題- TPM課題- 其他 個(gè)別改善 課題Input減少Output增大材料費(fèi)減少勞務(wù)費(fèi)減少經(jīng)費(fèi)減少生產(chǎn)量增大銷售增大Team革新目標(biāo)收率購買單價(jià)工資人員數(shù)能源包裝費(fèi)統(tǒng)制固定經(jīng)費(fèi)負(fù)荷率稼動(dòng)率能率產(chǎn)品別顧客別在庫減少資材在庫產(chǎn)品在庫全社/部門革新目標(biāo)Team革新目標(biāo)對(duì)策 展開 及 管理 領(lǐng)域TP 推進(jìn)體系 - 成本主線型2022年年6月月4日日TP 推進(jìn)體系 - 方針達(dá)成型環(huán)境分析經(jīng)營分析VISION經(jīng)營方針綜合目標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)個(gè) 別 目 標(biāo)對(duì) 策 選 定細(xì)部推進(jìn)計(jì)劃樹立(組織,日程,擔(dān)當(dāng)者)對(duì)策實(shí)施綜合成果獲得標(biāo)準(zhǔn)化,RULE化優(yōu)秀Team獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)策檢討T

8、OPDOWNBOTTOMUPF/BSix SigmaTPM活動(dòng)經(jīng)營管理推進(jìn)委員會(huì)成功/失敗案例革新研究Team活動(dòng)2022年年6月月4日日3step目標(biāo)設(shè)定4step目標(biāo)展開5step對(duì)策選定6step對(duì)策實(shí) 施7step成果管理調(diào)整驗(yàn)證 導(dǎo)入準(zhǔn)備1step推進(jìn)順序項(xiàng)目主要內(nèi)容Out-PutMASTER PLAN作成 導(dǎo)入教育 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目標(biāo)設(shè)定 管理指標(biāo)整備(KPI 指標(biāo)) 綜合目標(biāo)展開 編輯 目標(biāo)展開Image 確定 下部目標(biāo)展開 目標(biāo)制造成本 Simulation對(duì)策 Library 作成對(duì)策導(dǎo)出 及 貢獻(xiàn)驗(yàn)證實(shí)行計(jì)劃樹立過程管理成果指標(biāo)管理體系構(gòu)筑實(shí)施成果評(píng)價(jià)成果和Co

9、st的相關(guān)分析Corrective Action MASTER PLAN 推進(jìn)TFT組織 面談 REPORT 綜合目標(biāo)(業(yè)績目標(biāo) 和 體質(zhì)目標(biāo)) 主要管理指標(biāo)(KPI) 目標(biāo)展開圖 組織別目標(biāo)及評(píng)價(jià)項(xiàng)目 對(duì)策一覽表 目標(biāo)-對(duì)策 Matrix 對(duì)策實(shí)行 計(jì)劃書 過程管理運(yùn)營指南 成果指標(biāo)和Q-COST的聯(lián)系 個(gè)別目標(biāo)和對(duì)策成果確認(rèn) 綜合成果評(píng)價(jià)結(jié)果 Cost 影響度評(píng)價(jià)結(jié)果2step 環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 經(jīng)營現(xiàn)況 分析 公司 KPI分析 經(jīng)營戰(zhàn)略課題 經(jīng)營目標(biāo)TP 推進(jìn)步驟2022年年6月月4日日3、目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí) 施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入準(zhǔn)備推進(jìn)推進(jìn)順序項(xiàng)目順序項(xiàng)目

10、主要內(nèi)容主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目標(biāo)設(shè)定 - 管理指標(biāo)整備(KPI 指標(biāo)) - 綜合目標(biāo)展開編輯 目標(biāo)展開Image 確定 - 下部目標(biāo)展開 - 目標(biāo)制造成本 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 貢獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行計(jì)劃樹立7、成果管理 過程管理 - 成果指標(biāo)管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 - 經(jīng)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例推進(jìn)案例TP Management：環(huán)境分析2022年年6月月4日日環(huán)環(huán) 境境

11、 分分 析析綜合整理外部機(jī)會(huì)綜合整理外部機(jī)會(huì) 威脅因素威脅因素綜合整理我們優(yōu)勢(shì)綜合整理我們優(yōu)勢(shì) 弱弱點(diǎn)點(diǎn) 環(huán)境分析 . 戰(zhàn)略課題選定 FLOWG A PG A P分析分析SWOTSWOT分分 析析導(dǎo)導(dǎo) 出出戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略弱弱 點(diǎn)點(diǎn)(W)(W)STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)(S)(S)威威 脅脅(T)(T)機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì)(0)(0)戰(zhàn)略課題選定戰(zhàn)略課題選定戰(zhàn)略課題評(píng)價(jià)戰(zhàn)略課題評(píng)價(jià)戰(zhàn)略課題體系化戰(zhàn)略課題體系化樹立綜合樹立綜合MASTER PLAN MASTER PLAN 2022年年6月月4日日職能別競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)(例) 基本基本職能職能2 2次職能次職能競(jìng)競(jìng)

12、 爭(zhēng)爭(zhēng) 力力 指指 標(biāo)標(biāo)P PQ QC CD D銷售銷售關(guān)系單位產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品銷售比重 新市場(chǎng)開拓率 市場(chǎng)占有率 Tooling比 次數(shù)新產(chǎn)品承認(rèn)率定 單 Forecast 準(zhǔn)確率 定單目標(biāo)完成率 定單利潤率 機(jī)種單純化 顧客應(yīng)答 L/P銷 售 銷售額 銷售差錯(cuò)率(銷售) 長期庫存金額 顧客交貨遵守率 銷售最后天開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā) SPL. 再制作率 降低開發(fā)費(fèi) 新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)利潤率 部品公用/標(biāo)準(zhǔn)化率 GVE 新產(chǎn)品開發(fā) L/T批量連接 定單遵守率(制造) 生產(chǎn)計(jì)劃差錯(cuò)率 新產(chǎn)品批量生產(chǎn) 效率 批量生產(chǎn)連接 L/T技術(shù)開發(fā) 新技術(shù)專利數(shù)量 新技術(shù)貢獻(xiàn)效果生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營 定單遵守率

13、(制造) 生產(chǎn)計(jì)劃差錯(cuò)率 產(chǎn)品庫存天數(shù) 長期庫存金額 (產(chǎn)品、在工) 外協(xié)化 定單- 出庫 L/T 出庫交貨遵守率顧客品質(zhì)顧客品質(zhì)顧客品質(zhì)滿足 CSI 向上 顧客返品率 VOC發(fā)生度 Q-COST降低 返品補(bǔ)償費(fèi)降低 VOC 對(duì)應(yīng) L/T2022年年6月月4日日基本基本職能職能2 2 次次職能職能競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 力力 指指 標(biāo)標(biāo)P PQ QC CD D材料材料采購采購材料采購 采購單價(jià)下降 國產(chǎn)化率 二員化定貨 定單遵守(材料) 銷售差錯(cuò)率(生產(chǎn)) 入庫檢查 不合格率 材料庫存天數(shù) 長期庫存金額 定貨交貨遵守率 材料定貨 L/T材料管理 材料不出頻率生生 產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn) 設(shè)備綜合效率 銷售差錯(cuò)率(生

14、產(chǎn)) 作業(yè)不良率 出庫檢查 不合格率 工時(shí)效率 材料效率 部品添加率 在工在庫天數(shù) 降低制造經(jīng)費(fèi) 生產(chǎn) L/T 生產(chǎn)交貨遵守率制造技術(shù)制造技術(shù)品質(zhì)向上 特性不良率 新產(chǎn)品初期效率 制造效率 效率準(zhǔn)確率 品質(zhì)事故處理時(shí)間制造工藝開發(fā)MTTR 工程能力向上 新技術(shù)采用效果 降低制造經(jīng)費(fèi)經(jīng)營支援經(jīng)營支援經(jīng)營管理 經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)確率 實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)確率 中長期計(jì)劃準(zhǔn)確率 附加價(jià)值率 庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 降低成本 人工費(fèi)效率 結(jié)算最后天職能別 競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)(例) 2022年年6月月4日日 環(huán)境分析的基本要素環(huán)境分析的基本要素 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 : : 對(duì)企業(yè)經(jīng)營間接影響或不局限于特定產(chǎn)業(yè)，而對(duì)整個(gè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營間

15、接影響或不局限于特定產(chǎn)業(yè)，而對(duì)整個(gè) 產(chǎn)業(yè)共同影響的環(huán)境分析。產(chǎn)業(yè)共同影響的環(huán)境分析。 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析 : : 對(duì)企業(yè)經(jīng)營直接影響或局限于特定產(chǎn)業(yè)影響的環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營直接影響或局限于特定產(chǎn)業(yè)影響的環(huán)境 分析。分析。 本公司分析本公司分析 : : 通過對(duì)我們優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)我們整體的能力。通過對(duì)我們優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)我們整體的能力。經(jīng)營環(huán)境分析 戰(zhàn)略樹立從經(jīng)營環(huán)境分析和本公司能力分析、戰(zhàn)略樹立從經(jīng)營環(huán)境分析和本公司能力分析、 評(píng)價(jià)開始評(píng)價(jià)開始 知道對(duì)方 說明把握好了經(jīng)營的外部環(huán)境 了解自己 說明把握好了我們的內(nèi)部能力（資源） 也就是正確把握環(huán)境的動(dòng)向，清楚地了解優(yōu)勢(shì)和 弱點(diǎn)，以

16、此樹立能夠勝利的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略并實(shí)施的意思。 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析: : 通過過去和現(xiàn)在分析未來 內(nèi)部能力分析內(nèi)部能力分析 : : 通過過去，分析現(xiàn)在國際國際/ /金融金融. . 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)/ / 社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境/ /政府政策政府政策技術(shù)技術(shù)/ / 資源等資源等顧客顧客/ / 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/ /物流流通物流流通/ / 采購地點(diǎn)等采購地點(diǎn)等經(jīng)營經(jīng)營. .財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)/ / 人事人事. .組織組織/ /研究開發(fā)研究開發(fā)銷售能力銷售能力/ / 商品力商品力/ / 生產(chǎn)力生產(chǎn)力/ / 成本成本/ / 物流物流/ /信息基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)2022年年6月月4日日宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境分分析析國際匯率展望等因?yàn)?/p>

17、是對(duì)未來的事項(xiàng)，所以要進(jìn)行今后3年的動(dòng)向分析政府相關(guān)法規(guī)等技術(shù)動(dòng)向相關(guān)技術(shù)開發(fā)動(dòng)向, 技術(shù)的改良動(dòng)向等資源價(jià)格,供給量, 代替資源等經(jīng)濟(jì)GNP, 消費(fèi)者物價(jià)指數(shù), 經(jīng)濟(jì)增長率, 通貨量,股市情況等社會(huì)失業(yè)率,勞動(dòng)時(shí)間, 勞動(dòng)生產(chǎn)力, 所得, 消費(fèi)模式等行行業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境分分析析市場(chǎng)動(dòng)向需求動(dòng)向(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)), 銷售價(jià)格動(dòng)向等包括外協(xié)企業(yè)顧客動(dòng)向主要顧客市場(chǎng), 技術(shù), 生產(chǎn), 組織, 人事, 財(cái)務(wù)等動(dòng)向分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率, 成長率高的每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,流通渠道, 營業(yè)方式, 物流, 生產(chǎn), 技術(shù)能力, 組織, 財(cái)務(wù) 等動(dòng)向分析物流流通材料采購處主要供貨商和他們的成長率,對(duì)主要采購材料的品質(zhì),交

18、貨期, 價(jià)格, 安全供應(yīng)的動(dòng)向分析為了環(huán)境分析的必要信息項(xiàng)目2022年年6月月4日日本本公公司司分分析析過去經(jīng)歷過去十年銷售額, 利潤, 職工總數(shù), 銷售產(chǎn)品等商品力銷售能力過去三年銷售額, 占有率, 收益率,PLC-ABC等 (按產(chǎn)品類型)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量, L/T 等采購能力采購 L/T, 采購價(jià)格下降, 國產(chǎn)化率等生產(chǎn)力生產(chǎn)能力, 質(zhì)量水平, 設(shè)備人員, 材料的效率,生產(chǎn) L/T 等成本按產(chǎn)品類型CVP分析, 成本結(jié)構(gòu), 改善余地分析等一般管理能力間接部門的一般管理能力分析技能別 GAP分析對(duì)開發(fā).生產(chǎn).銷售.采購.一般管理部分的技能別與先進(jìn)的GAP（差距）分析 經(jīng)營環(huán)境分析水平會(huì)

19、影響到以后的戰(zhàn)略樹立，所以對(duì)經(jīng)營環(huán)境分析來說， 最大限度地收集信息和徹底地分析就是他的生命。 為了環(huán)境分析的必要信息項(xiàng)目2022年年6月月4日日宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析公司能力分析綜合整理外部機(jī)會(huì)和威脅因素綜合整理我們的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)編制 SWOT 分析表 SWOT是是? 指環(huán)境分析的綜合分析技法。指環(huán)境分析的綜合分析技法。潛在的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)潛在的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)潛在的內(nèi)部弱點(diǎn)潛在的內(nèi)部弱點(diǎn)潛在的外部機(jī)會(huì)潛在的外部機(jī)會(huì)潛在的外部威脅潛在的外部威脅內(nèi)部優(yōu)勢(shì)(S): 我們對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有優(yōu)勢(shì)的特殊的能力 (專利技術(shù), 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差別化的能力等)內(nèi)部弱點(diǎn)(W):跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，降低自身能力的內(nèi)部屬性 (不明確的戰(zhàn)略

20、、貿(mào)易壁壘崩潰、等)外部機(jī)會(huì)(O): 給我們提供益處的外部環(huán)境 (快速市場(chǎng)成長, 貿(mào)易壁壘被打破等)外部威脅(T): 給我們重大打擊的環(huán)境事件 (代替產(chǎn)品出現(xiàn), 貿(mào)易制度規(guī)定加強(qiáng)等)經(jīng)營環(huán)境分析步驟2022年年6月月4日日行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境是行業(yè)環(huán)境是? 通過對(duì)顧客通過對(duì)顧客, 競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè),材料采購處的環(huán)境分析，材料采購處的環(huán)境分析， 把握影響到我們的各種主要要素，以此要拿出對(duì)應(yīng)方案的分析。把握影響到我們的各種主要要素，以此要拿出對(duì)應(yīng)方案的分析。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析項(xiàng)項(xiàng) 目目今今 后后動(dòng)動(dòng) 向向發(fā)發(fā) 生生時(shí)時(shí) 期期發(fā)發(fā) 生生概概 率率影響度影響度戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 要要 素素市 場(chǎng)動(dòng) 向

21、需求動(dòng)向價(jià)格動(dòng)向顧 客分 析主要顧客-市場(chǎng)戰(zhàn)略-產(chǎn)品動(dòng)向-生產(chǎn)動(dòng)向-銷售戰(zhàn)略等競(jìng) 爭(zhēng)分 析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-市場(chǎng)占有率-成長率-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-銷售方式-生產(chǎn)方式-財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等材 料供貨商分 析主要供貨商-成長率-品質(zhì)-交貨期-價(jià)格-供貨安定性等編制方式編制方式 - 發(fā)生時(shí)期發(fā)生時(shí)期: 短期短期(1年以內(nèi)年以內(nèi)), 中期中期(3年年)來區(qū)分記入來區(qū)分記入 - 標(biāo)識(shí)發(fā)生概率及對(duì)本公司影響度標(biāo)識(shí)發(fā)生概率及對(duì)本公司影響度 - 戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素(CSF: Critical Success Factor) 選定發(fā)生概率選定發(fā)生概率, 影響度大的項(xiàng)目并標(biāo)識(shí)影響度大的項(xiàng)目并標(biāo)識(shí) ()區(qū)區(qū) 分分非常大非常大大大小小發(fā)生概

22、率發(fā)生概率影響度影響度每個(gè)項(xiàng)目要通過細(xì)部的分析，編制綜合每個(gè)項(xiàng)目要通過細(xì)部的分析，編制綜合行業(yè)環(huán)境分析表行業(yè)環(huán)境分析表2022年年6月月4日日 沿革分析沿革分析-對(duì)我們事業(yè)過去對(duì)我們事業(yè)過去10年經(jīng)營現(xiàn)況進(jìn)行分析年經(jīng)營現(xiàn)況進(jìn)行分析 -把握通過經(jīng)營現(xiàn)況分析的過去我們事業(yè)的把握通過經(jīng)營現(xiàn)況分析的過去我們事業(yè)的 Turning point（轉(zhuǎn)折點(diǎn)）（轉(zhuǎn)折點(diǎn)） 原來要做的原來要做的(經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃, 方針等方針等) 取得成果的水準(zhǔn)取得成果的水準(zhǔn)(經(jīng)營成果經(jīng)營成果, 行業(yè)成果行業(yè)成果) 問題事項(xiàng)及當(dāng)時(shí)的環(huán)境等問題事項(xiàng)及當(dāng)時(shí)的環(huán)境等-為探索將來的方向而進(jìn)行分析為探索將來的方向而進(jìn)行分析 經(jīng)營沿革分析表經(jīng)

23、營沿革分析表項(xiàng)目項(xiàng)目8888898990909191929293939494959596969797經(jīng)營實(shí) 績銷銷 售售 額額利 潤生 產(chǎn) 量平均售價(jià)人 員效 率在庫資產(chǎn)成 本降低成本經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)事業(yè)現(xiàn)況及部門別業(yè)務(wù)實(shí)施現(xiàn)況外部環(huán)境每年度對(duì)外條件的變化其他 標(biāo)示經(jīng)營現(xiàn)況標(biāo)示經(jīng)營現(xiàn)況 ，經(jīng)營戰(zhàn)略部分記錄每年度事業(yè)戰(zhàn)略及部門別，經(jīng)營戰(zhàn)略部分記錄每年度事業(yè)戰(zhàn)略及部門別 業(yè)務(wù)實(shí)施情況，當(dāng)時(shí)的對(duì)外環(huán)境也應(yīng)記述。業(yè)務(wù)實(shí)施情況，當(dāng)時(shí)的對(duì)外環(huán)境也應(yīng)記述。本公司分析(企業(yè)分析)2022年年6月月4日日 PPM 分析分析 : Project Portfolio Mgt（項(xiàng)目型組織集成化管理）（項(xiàng)目型組織集成化管理

24、）產(chǎn)品群市場(chǎng)規(guī)模本社競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(or第一位)相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)規(guī)模額市場(chǎng)成長率銷售額 市場(chǎng)占有率銷售額 市場(chǎng)占有率9596979697平均96979697969796979697計(jì) 計(jì)算方式計(jì)算方式 X 軸Y 軸相對(duì)市場(chǎng)占有率LOG(RMS) : 本公司的能力 RMS(Relative Market Share)= 本公司M/S 1位 M/S市場(chǎng)占有率 : 市場(chǎng)的魅力平均市場(chǎng)成長率 := (目標(biāo)年度市場(chǎng)規(guī)模 基準(zhǔn)年度) - 11/ N-選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品-推進(jìn)提高占有率推進(jìn)提高占有率-從市場(chǎng)撤退從市場(chǎng)撤退-降低單價(jià)降低單價(jià)-提高質(zhì)量提高質(zhì)量-生產(chǎn)效率化生產(chǎn)效率化-開發(fā)新顧客開發(fā)新顧客-開發(fā)

25、產(chǎn)品用途開發(fā)產(chǎn)品用途-集中在特定市場(chǎng)上集中在特定市場(chǎng)上-撤退撤退-M/S 凝固凝固-價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)深化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)深化-R&D 投資投資高高市市場(chǎng)場(chǎng)成成長長率率低低 Problem Child Star Milk Cow Dog低低 相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率 高高 本公司分析(企業(yè)分析)2022年年6月月4日日 購買力分析購買力分析- 把我們的購買力用對(duì)應(yīng)指標(biāo)分析把我們的購買力用對(duì)應(yīng)指標(biāo)分析- 不能進(jìn)行指標(biāo)化的用質(zhì)的事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)況整理不能進(jìn)行指標(biāo)化的用質(zhì)的事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)況整理項(xiàng)項(xiàng) 目目9595年年9696年年9797年年平平 均均增加率增加率采購L/T材料差錯(cuò)率國產(chǎn)化率材料庫存天數(shù)不用材料金額采購

26、單價(jià)降低率其他 產(chǎn)品別對(duì)用指標(biāo)采購System 等S/W的技術(shù)事項(xiàng) 生產(chǎn)力分析生產(chǎn)力分析-把我們的生產(chǎn)力用對(duì)應(yīng)指標(biāo)分析把我們的生產(chǎn)力用對(duì)應(yīng)指標(biāo)分析-不能進(jìn)行指標(biāo)化的用質(zhì)的事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)況整理不能進(jìn)行指標(biāo)化的用質(zhì)的事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)況整理項(xiàng)項(xiàng) 目目9595年年9696年年9797年年平平 均均增加率增加率生產(chǎn)能力生產(chǎn)變更率綜合效率 設(shè)備 人 材料效 率生產(chǎn) L/T在工在庫天數(shù)其他代用指標(biāo)生產(chǎn)System 等S/W的技術(shù)事項(xiàng)本公司分析(企業(yè)分析)2022年年6月月4日日 成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析- 以最近以最近 2 3年的資料為基準(zhǔn)進(jìn)行成本分析和年的資料為基準(zhǔn)進(jìn)行成本分析和 先進(jìn)公司現(xiàn)狀分析。先進(jìn)公司現(xiàn)狀分析

27、。- 盈虧平衡點(diǎn)分析盈虧平衡點(diǎn)分析- 改善余地分析改善余地分析(按機(jī)型進(jìn)行按機(jī)型進(jìn)行 Portfolio 分析分析)項(xiàng)項(xiàng) 目目先進(jìn)先進(jìn)公司公司9595年年9696年年9797年年年平均年平均增加率增加率銷售額銷售成本率 -材料費(fèi) -勞務(wù)費(fèi)用 (固定費(fèi)) (變動(dòng)費(fèi)) -經(jīng)費(fèi)率 (固定費(fèi)) (變動(dòng)費(fèi))銷售利潤率稅前利潤率盈虧平衡點(diǎn)比率附加值率 產(chǎn)品別產(chǎn)品別Portfolio 分析分析(改善余地分析改善余地分析) 促進(jìn)銷售促進(jìn)銷售 TYPE戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略修訂 TYPE(降低材料費(fèi)降低材料費(fèi)) 促進(jìn)改善促進(jìn)改善TYPE (降低加工費(fèi)降低加工費(fèi)) Problem Child Star Milk Cow D

28、og銷銷售售利利潤潤率率15%50% 附加值率附加值率 附加值率附加值率 = (銷售額銷售額 材料費(fèi)材料費(fèi)) 銷售額銷售額 圓的大小圓的大小 : 每產(chǎn)品類型銷售規(guī)模每產(chǎn)品類型銷售規(guī)模 3年傾向圖示化年傾向圖示化本公司分析(企業(yè)分析)2022年年6月月4日日戰(zhàn)略經(jīng)營課題選定外部環(huán)境外部環(huán)境分分 析析本本 公公 司司能力分析能力分析根根 據(jù)據(jù) 現(xiàn)現(xiàn) 狀狀預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè) 未未 來來定量化定量化GAP分分 析析定性化定性化GAP分分 析析戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題體體 系系 化化TPI綜合綜合 MASTER PLAN樹立樹立中長期經(jīng)營目標(biāo)中長期經(jīng)營目標(biāo)SWOT 分析分析(戰(zhàn)略預(yù)想圖表戰(zhàn)略預(yù)想圖表)導(dǎo)導(dǎo) 出出戰(zhàn)略經(jīng)營

29、課題戰(zhàn)略經(jīng)營課題戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題體體 系系 化化考慮實(shí)現(xiàn)可能性考慮實(shí)現(xiàn)可能性, 效果性效果性來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略課題。來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略課題。把采納的戰(zhàn)略分為把采納的戰(zhàn)略分為 基本基本, 技能別技能別 Matrix來整理來整理除基本戰(zhàn)略課題外除基本戰(zhàn)略課題外 區(qū)分為技能別戰(zhàn)略課題區(qū)分為技能別戰(zhàn)略課題類似部分類似部分Grouping（分組）分組）導(dǎo)出為完成戰(zhàn)略課題的導(dǎo)出為完成戰(zhàn)略課題的 KFS（綜合目標(biāo)），設(shè)定綜合目標(biāo)），設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)一步樹立目標(biāo)，進(jìn)一步樹立 Master plan2022年年6月月4日日 根據(jù)根據(jù)SWOT的戰(zhàn)略課題的導(dǎo)出的戰(zhàn)略課題的導(dǎo)出外部環(huán)境外部環(huán)境(機(jī)會(huì)機(jī)會(huì), 威脅威脅)和和 內(nèi)部內(nèi)部 企業(yè)

30、能力企業(yè)能力(優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì), 弱點(diǎn)弱點(diǎn))的連接的連接,分析分析SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 : 最大限度地利用機(jī)會(huì)因素和內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，構(gòu)思能夠達(dá)到最大限度地利用機(jī)會(huì)因素和內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，構(gòu)思能夠達(dá)到 經(jīng)營最大化的戰(zhàn)略經(jīng)營最大化的戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略 : 內(nèi)部具有優(yōu)勢(shì)，因此構(gòu)思能夠讓外部威脅最小化的克服內(nèi)部具有優(yōu)勢(shì)，因此構(gòu)思能夠讓外部威脅最小化的克服 戰(zhàn)略戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 : 因內(nèi)部的弱點(diǎn)而可能會(huì)失去外部經(jīng)營機(jī)會(huì)，因此構(gòu)思因內(nèi)部的弱點(diǎn)而可能會(huì)失去外部經(jīng)營機(jī)會(huì)，因此構(gòu)思 機(jī)會(huì)最大化和弱點(diǎn)最小化的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)最大化和弱點(diǎn)最小化的戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略 : 面臨內(nèi)部弱點(diǎn)和外部威脅，所以需要外部威脅和面臨內(nèi)部弱點(diǎn)和外部威脅，所以需要外部威脅和 內(nèi)

31、部弱點(diǎn)同時(shí)最小化的戰(zhàn)略內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)最小化的戰(zhàn)略設(shè)定好各部分的戰(zhàn)略課題之后，區(qū)分為設(shè)定好各部分的戰(zhàn)略課題之后，區(qū)分為 -基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略 -各功能別戰(zhàn)略各功能別戰(zhàn)略(經(jīng)營經(jīng)營, 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù), 商品力商品力, 開發(fā)能力開發(fā)能力, 采購能力采購能力, 生產(chǎn)力生產(chǎn)力 等等 )來整理。來整理。 SWOT MATRIXS(S(優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)) )1.1.2.2.3.3. W(W(弱點(diǎn)弱點(diǎn)) )1.1.2.2.3.3. O(O(機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)) )1.1.2.2.3,3, SOSO戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題WOWO戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題T(T(威脅威脅) )1.1.2.2.3.3. ST ST 戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題WT WT 戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課

32、題戰(zhàn)略經(jīng)營課題選定2022年年6月月4日日 對(duì)導(dǎo)出的戰(zhàn)略課題綜合評(píng)價(jià)對(duì)導(dǎo)出的戰(zhàn)略課題綜合評(píng)價(jià)- 根據(jù)目前為止整理的根據(jù)目前為止整理的 環(huán)境分析環(huán)境分析 本公司分析本公司分析 經(jīng)營經(jīng)營VISION及中期經(jīng)營計(jì)劃及中期經(jīng)營計(jì)劃 通過綜合分析導(dǎo)出的戰(zhàn)略課題通過綜合分析導(dǎo)出的戰(zhàn)略課題 (基本基本,技能別技能別)- 樹立三年樹立三年TPI綜合綜合 MASTER PLAN 環(huán)境分析環(huán)境分析 戰(zhàn)略課題及戰(zhàn)略課題及 KFS（綜合目標(biāo)）綜合目標(biāo)） 每年度完成目標(biāo)每年度完成目標(biāo) 每年度綜合目標(biāo)每年度綜合目標(biāo)(戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃書戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃書)戰(zhàn)略戰(zhàn)略課題課題綜合綜合目標(biāo)目標(biāo)(KFS)(KFS)對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)指標(biāo)指標(biāo)現(xiàn)在現(xiàn)在

33、水平水平先進(jìn)公司先進(jìn)公司200220022003200320042004公司公司 水平水平增減%增減%增減% 增減增減(%): 現(xiàn)水平現(xiàn)水平/每年度目標(biāo)水平每年度目標(biāo)水平 每年度目標(biāo)水平每年度目標(biāo)水平/現(xiàn)在水平現(xiàn)在水平戰(zhàn)略經(jīng)營課題評(píng)價(jià)2022年年6月月4日日3、目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí) 施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入準(zhǔn)備推進(jìn)推進(jìn)順序項(xiàng)目順序項(xiàng)目主要內(nèi)容主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目標(biāo)設(shè)定 - 管理指標(biāo)整備(KPI 指標(biāo)) - 綜合目標(biāo)展開編輯 目標(biāo)展開Image 確定 - 下部目標(biāo)展開 - 目標(biāo)制造成本 Simulation

34、 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 貢獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行計(jì)劃樹立7、成果管理 過程管理 - 成果指標(biāo)管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 - 經(jīng)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例推進(jìn)案例TP Management：目標(biāo)設(shè)定2022年年6月月4日日 目 的 在經(jīng)營、基本方針或中、長期經(jīng)營計(jì)劃中明示TP，或在年度目標(biāo)中插入 TP目標(biāo)。 對(duì)于公司來講 TP是經(jīng)營活動(dòng)本身， 所以要設(shè)定革新生產(chǎn)力的基本方針和綜合目標(biāo)來推進(jìn)。 基本方針體現(xiàn)的是根據(jù)TOP意志，組織全體要走的經(jīng)營活動(dòng)方向和通過事業(yè)要體現(xiàn)的

35、VISION及長期成長戰(zhàn)略，所以公司的 TOP（領(lǐng)導(dǎo)）預(yù)測(cè)中、長期計(jì)劃或展望，檢討并決定綜合生產(chǎn)性的革新要走的方向和要達(dá)到的水平。 實(shí)施事項(xiàng) 在經(jīng)營的基本方針或中、長期計(jì)劃中明示TP。 公司基本方針應(yīng)在充分把握產(chǎn)品的事業(yè)環(huán)境后， 以基本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)樹立。 明示提高綜合生產(chǎn)力的結(jié)果和達(dá)到的狀態(tài)，為此 調(diào)查綜合目標(biāo)現(xiàn)在的數(shù)值作為 Bench-Mark（比較）。 注意點(diǎn)公司的 TOP（領(lǐng)導(dǎo)）應(yīng)綜合考察勞動(dòng)生產(chǎn)能力、設(shè)備生產(chǎn)能力，原材料能力等，根據(jù)對(duì)這些能力的把握， 樹立要朝什么方向，要提高多少的基本方針。 以此為基礎(chǔ)設(shè)定綜合目標(biāo)，而且有必要給全體職工公布。 樹立基本方針2022年年6月月4日日 以顧客

36、志向?yàn)檩S心，靈活對(duì)應(yīng)形勢(shì)的變化，設(shè)定能夠滿足企業(yè)使命(生存和完成利潤)的戰(zhàn)略綜合目標(biāo)。 正確把握企業(yè)外部的變化(市場(chǎng)需求動(dòng)向,地區(qū)環(huán) 境或配套環(huán)境, 海外關(guān)聯(lián))等。 下一步設(shè)定企業(yè)內(nèi)部的條件或經(jīng)營VISION,戰(zhàn)略經(jīng)營方針，為了差別化綜合分析、檢討 Q,C,D的所希望的水平（ Level）。 根據(jù)樹立中、長期經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，設(shè)定 TPMANAGEMENT的每階段目標(biāo)。Vision核心戰(zhàn)略課題(差別化)綜合目標(biāo)(Q,C,D)中長期經(jīng)營計(jì)劃外部環(huán)境/本社分析能夠提高經(jīng)營成果的反映TOP意志的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為重點(diǎn)指標(biāo)戰(zhàn)略化、重點(diǎn)化地設(shè)定綜合目標(biāo)設(shè)定2022年年6月月4日日 產(chǎn)品開發(fā)能力增倍品質(zhì)水平增倍經(jīng)營

37、L/T 減半顧客服務(wù)水平增倍全 公 司綜合目標(biāo)高附加值銷售比率新產(chǎn)品銷售比率 不良率缺陷率再作業(yè)率定單.出庫L/T采購L/T制造L/T顧客滿意指數(shù)部 門綜 合目 標(biāo)開 發(fā)生 產(chǎn)銷 售支 援戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略課題 綜合目標(biāo)綜合目標(biāo) 綜合目標(biāo)設(shè)定（例）2022年年6月月4日日3、目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)展開目標(biāo)展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí) 施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入準(zhǔn)備推進(jìn)推進(jìn)順序項(xiàng)目順序項(xiàng)目主要內(nèi)容主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目標(biāo)設(shè)定 - 管理指標(biāo)整備(KPI 指標(biāo)) - 綜合目標(biāo)展開編輯 目標(biāo)展開Image 確定 - 下部目標(biāo)展開 - 目標(biāo)制造成本 Simula

38、tion 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 貢獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行計(jì)劃樹立7、成果管理 過程管理 - 成果指標(biāo)管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 - 經(jīng)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例推進(jìn)案例 TP Management:目標(biāo)展開2022年年6月月4日日重點(diǎn)目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)設(shè)定是?為了完成綜合目標(biāo)，對(duì)各部門需要完成的目標(biāo)設(shè)定具體的、細(xì)部的下位目標(biāo)的業(yè)務(wù)。 目標(biāo)展開方法目標(biāo)展開方法 為完成綜合目標(biāo)，應(yīng)考慮怎樣區(qū)分下位目標(biāo)才能使上位目標(biāo)具體地、細(xì)部地展開。 把預(yù)想到的展開方法和檢討項(xiàng)目與綜合目標(biāo)

39、聯(lián)系并事先確定下來，再根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)選定目標(biāo)展開方法。 目標(biāo)展開由中間管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。 因?yàn)槭遣块T/科的目標(biāo)，當(dāng)然由部長/科長作為主體來進(jìn)行。 展開具體的目標(biāo)，以便拿出細(xì)部對(duì)策。 目標(biāo)展開時(shí)積極進(jìn)行上下、左右間的交流。 目標(biāo)展開是調(diào)整上/下位、部門間目標(biāo)Vector (適合性)的業(yè)務(wù)。 如果符合公司情況的 TP目標(biāo)展開、 對(duì)策體制已建 立，這一階段可省略。 2022年年6月月4日日重點(diǎn)目標(biāo)展開方法(MODEL)提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)能力品質(zhì)向上品質(zhì)向上降低成本降低成本縮短制造縮短制造L/T新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)概 念 縮短 INDEX 提 高 效 率 降低不良率 (顧客品質(zhì), 工程品質(zhì)) 按產(chǎn)品降低

40、制造成本 縮短準(zhǔn)備時(shí)間 降低在工、庫存 縮短開發(fā)周期 低成本 高性能使用技法LOSS結(jié)構(gòu)圖帕雷特圖/FTA成本分析-PERT圖展 開方 法1按LOSS類型按產(chǎn)品/機(jī)型按類別(大)按產(chǎn)品按功能/階段2按生產(chǎn)線/工程按不良原因(大)按產(chǎn)品/工程按工程按UNIT3按LOSS發(fā)生原因按不良原因(小)按類別(小)按時(shí)間構(gòu)成按核心功能工程法綜合目標(biāo)綜合目標(biāo)區(qū)區(qū) 分分提高顧客滿意度提高顧客滿意度增加新品銷售增加新品銷售縮短縮短 經(jīng)營經(jīng)營 L/T 強(qiáng)化營業(yè)能力程序強(qiáng)化營業(yè)能力程序概 念 顧客需求項(xiàng)目充分 (品質(zhì)、服務(wù)等) 擴(kuò)大新產(chǎn)品開發(fā)、銷售 定單出庫L/T 采購 L/T 間接事務(wù) L/T 銷售渠道(辦事處)

41、 銷售人員 銷售方法 顧客服務(wù)使用技法CSI 樣品-BPR強(qiáng)化營業(yè)能力展 開方 法1按部門按事業(yè)/產(chǎn)品按業(yè)務(wù)/技能按DP2按原因、項(xiàng)目按部門按工程按System綜合目標(biāo)綜合目標(biāo)區(qū)區(qū) 分分2022年年6月月4日日根據(jù)各部門的情況重點(diǎn)展開現(xiàn)有的 綜合目標(biāo)并設(shè)定每個(gè)具體的個(gè)別目標(biāo)，之后再制訂目標(biāo)展開一覽表，以此讓每個(gè)人都能夠一目了然地看出綜合目標(biāo)是通過哪些階段，哪些順序和從什么樣角度出發(fā)到達(dá)個(gè)別目標(biāo)的。綜合目標(biāo)綜合目標(biāo)標(biāo)標(biāo)目目別別個(gè)個(gè)的的體體具具貢獻(xiàn)率目標(biāo)展開目標(biāo)展開 3目標(biāo)展開目標(biāo)展開 2目標(biāo)展開目標(biāo)展開 1目標(biāo)展開目標(biāo)展開 4個(gè)別目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值(現(xiàn)象值目標(biāo)值) 個(gè)別目標(biāo)展開到能夠用個(gè)別目標(biāo)展開到

42、能夠用“數(shù)值數(shù)值”表示出來的階段。表示出來的階段。 編制目標(biāo)展開一覽表2022年年6月月4日日NONO評(píng)評(píng) 價(jià)價(jià) 項(xiàng)項(xiàng) 目目評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)非常良好非常良好良良 好好普普 通通稍差稍差差差1目標(biāo)展開方式是否能夠反映全部內(nèi)容?2目標(biāo)展開是否通過原因分析，以重點(diǎn)志向?yàn)榉较蛘归_?3目標(biāo)值是否定量設(shè)定?4目標(biāo)展開是否上下/左右充分貫穿起來?5目標(biāo)是否具體，是否展開到細(xì)部階段?目標(biāo)展開評(píng)價(jià)2022年年6月月4日日TP 目標(biāo) 展開 2022年年6月月4日日3、目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)展開5、對(duì)策選定、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí)施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入準(zhǔn)備推進(jìn)推進(jìn)順序項(xiàng)目順序項(xiàng)目主要內(nèi)容主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教

43、育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目標(biāo)設(shè)定 - 管理指標(biāo)整備(KPI 指標(biāo)) - 綜合目標(biāo)展開編輯 目標(biāo)展開Image 確定 - 下部目標(biāo)展開 - 目標(biāo)制造成本 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 貢獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行計(jì)劃樹立7、成果管理 過程管理 - 成果指標(biāo)管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 - 經(jīng)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例推進(jìn)案例TP Management：對(duì)策選定2022年年6月月4日日全員參與改善系統(tǒng)至下而上、至上而下的導(dǎo)出課題，明確改善層級(jí)及參與人員

44、，使企業(yè)全階層的人員，全員參與改善；通過各層級(jí)改善輸出形式的標(biāo)準(zhǔn)化，使改善經(jīng)驗(yàn)便于縱向積累、橫向快速展開。人員參與率人員參與率解決問題方法解決問題方法APDC8D輸出方式輸出方式8D報(bào)告（PPT)8D報(bào)告（PPT)A3報(bào)告改善提案申報(bào)表5%20%50%100%牽頭人牽頭人副總及以上部門長班組長員工2022年年6月月4日日對(duì)策選定 定定 義義為完成已設(shè)定的個(gè)別目標(biāo)而檢討具體的方法 (HOW TO DO)并對(duì)于已選定的對(duì)策樹立實(shí)施計(jì)劃的業(yè)務(wù)。 選定對(duì)策時(shí)應(yīng)考慮事項(xiàng)選定對(duì)策時(shí)應(yīng)考慮事項(xiàng) 綜合把握 TP 全面的活動(dòng) 在各種考慮到的對(duì)策中，從作為根源的部分入手 實(shí)現(xiàn)每個(gè)個(gè)別目標(biāo) 事先排除各種制約條件 根

45、據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，選擇認(rèn)為是最合適的對(duì)策?，F(xiàn)在的生產(chǎn)活動(dòng)比較復(fù)雜和系統(tǒng)化。換一部分會(huì)影響到其他部分， 所以用部分的對(duì)策是不充分的，還需要篩選出其他相關(guān)的的對(duì)策，以此讓這些對(duì)策為一個(gè)目的而貫穿起來。 2022年年6月月4日日 (QCD) 經(jīng)營活動(dòng)對(duì)策選定步驟設(shè)定綜合目標(biāo)設(shè)定綜合目標(biāo) 及指示及指示按要因展開按要因展開及設(shè)定具體及設(shè)定具體的個(gè)別目標(biāo)的個(gè)別目標(biāo)檢討及選定檢討及選定措施措施1.對(duì)策檢討體制對(duì)策檢討體制2.篩選措施項(xiàng)目篩選措施項(xiàng)目3.措施一覽表措施一覽表4.選定重點(diǎn)措施選定重點(diǎn)措施5.樹立對(duì)策方案樹立對(duì)策方案6.驗(yàn)證每個(gè)方案驗(yàn)證每個(gè)方案7.選定實(shí)施對(duì)策選定實(shí)施對(duì)策8.檢討綜合目標(biāo)的檢討綜合目標(biāo)的

46、 達(dá)成與否達(dá)成與否綜合成果目標(biāo)產(chǎn)品別個(gè)工程資材綜合目標(biāo)（QCD）措施項(xiàng)目措施項(xiàng)目措施項(xiàng)目措施項(xiàng)目措施項(xiàng)目措施項(xiàng)目2022年年6月月4日日建立對(duì)策檢討體系 每個(gè)個(gè)別目標(biāo)，根據(jù)已設(shè)定的重點(diǎn)措施，通過部門/課內(nèi)部的 WORKSHOP樹立具體目標(biāo)的實(shí)施對(duì)策。 對(duì)于沒有把握的對(duì)策，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行事先鑒定，以此來補(bǔ)充對(duì)策。 對(duì)于重復(fù)的對(duì)策，根據(jù)期待效果、所需資源、制約條件等決定采納與否，計(jì)算完成概率。 編制實(shí)施對(duì)策評(píng)價(jià)一覽表，計(jì)算貢獻(xiàn)率，對(duì)能否完成綜合目標(biāo)進(jìn)行核對(duì)。未完成目標(biāo)時(shí)追加候補(bǔ)對(duì)策。 5非常容易非常容易非常容易非常容易非常容易1004容易容易容易容易容易803普通普通普通普通普通602困難困難

47、困難困難困難401非常困難非常困難非常困難非常困難非常困難20 以以5階段階段 及及 3階段階段(大大,普通普通,小小) 概略評(píng)價(jià)概略評(píng)價(jià)2022年年6月月4日日對(duì)策評(píng)價(jià)表部門名部門名: 上位目標(biāo)上位目標(biāo): 貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn)率: 個(gè)別目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)預(yù)預(yù) 計(jì)計(jì)效效 果果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完成完成概率概率(%)(%)判定判定制約條件制約條件 顧慮項(xiàng)目顧慮項(xiàng)目對(duì)策名對(duì)策名貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn)率技術(shù)技術(shù)人力人力投資投資品質(zhì)品質(zhì)日程日程采納采納保留保留排除排除2022年年6月月4日日制作對(duì)策評(píng)價(jià)一覽表對(duì)于每個(gè)對(duì)策，根據(jù)目標(biāo)完成的概率計(jì)算出對(duì)綜合目標(biāo)的貢獻(xiàn)率,再與個(gè)別對(duì)策貢獻(xiàn)率的和進(jìn)行比較，預(yù)測(cè)能否完成綜合目標(biāo)，如果難以完成

48、綜合目標(biāo)，就重新制作對(duì)策評(píng)價(jià)表 ，追加對(duì)策，以能夠完成綜合目標(biāo)。 對(duì)策名: 根據(jù)對(duì)策評(píng)價(jià)表采納的對(duì)策名(采納的對(duì)策中類似的進(jìn)行合并) 對(duì)策CODE(例): A 1 0 P 0 1 - 0 0對(duì)策編號(hào)個(gè)別目標(biāo)編號(hào) 個(gè)別目標(biāo)中對(duì)生產(chǎn)力的 CODE部門 CODE故障 CODE 預(yù)想效果:通過完成對(duì)策把預(yù)想效果和個(gè)別目標(biāo)效果統(tǒng)一單位來記錄 目標(biāo)完成度: 預(yù)測(cè)效果 目標(biāo)值 完成概率:對(duì)策評(píng)價(jià)表中的完成概率 綜合貢獻(xiàn)率:個(gè)別目標(biāo)貢獻(xiàn)率 目標(biāo)完成度 完成概率 2022年年6月月4日日 部門名部門名 : 上位目標(biāo)上位目標(biāo) : 貢貢 獻(xiàn)獻(xiàn) 率率 : 目標(biāo)完成度目標(biāo)完成度 : 目標(biāo)換算值目標(biāo)換算值 個(gè)別目標(biāo)值個(gè)別

49、目標(biāo)值 綜合目標(biāo)貢獻(xiàn)率綜合目標(biāo)貢獻(xiàn)率 = 個(gè)別目標(biāo)貢獻(xiàn)率個(gè)別目標(biāo)貢獻(xiàn)率 目標(biāo)完成度目標(biāo)完成度 完成概率完成概率 綜合目標(biāo)完成度綜合目標(biāo)完成度 = 綜合目標(biāo)貢獻(xiàn)率綜合目標(biāo)貢獻(xiàn)率目目 標(biāo)標(biāo) 展展 開開對(duì)對(duì) 策策 評(píng)評(píng) 價(jià)價(jià)工工 程程個(gè)個(gè) 別別 目目 標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì) 策策 名名CODECODE預(yù)預(yù) 計(jì)計(jì)效效 果果目標(biāo)目標(biāo)換算值換算值目標(biāo)目標(biāo)完成度完成度完成完成概率概率(%)(%)綜合目標(biāo)綜合目標(biāo)貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn)率目目 標(biāo)標(biāo) 名名目標(biāo)值目標(biāo)值貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn)率對(duì)策評(píng)價(jià)一覽表（樣式）2022年年6月月4日日TP 推進(jìn)結(jié)構(gòu) - 案例2022年年6月月4日日3、目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施調(diào)整驗(yàn)證 1

50、、導(dǎo)入準(zhǔn)備推進(jìn)推進(jìn)順序項(xiàng)目順序項(xiàng)目主要內(nèi)容主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目標(biāo)設(shè)定 - 管理指標(biāo)整備(KPI 指標(biāo)) - 綜合目標(biāo)展開編輯 目標(biāo)展開Image 確定 - 下部目標(biāo)展開 - 目標(biāo)制造成本 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 貢獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行計(jì)劃樹立7、成果管理 過程管理 - 成果指標(biāo)管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 - 經(jīng)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例推進(jìn)案例TP Management：對(duì)策實(shí)施2

51、022年年6月月4日日“TP”的的成敗在于過程管理即 在于FOLLOW-UP的嚴(yán)格與否。 現(xiàn)在業(yè)務(wù)現(xiàn)在業(yè)務(wù) (現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)) 自自 我我 控控 制制 ( Self - Control ) 經(jīng)營革新部經(jīng)營革新部 檢查及支援檢查及支援 ( Monitoring Supporting )FOLLOW-UP 意義2022年年6月月4日日FOLLOW-UP 主要手段Follow - Up 綜合活動(dòng)板綜合活動(dòng)板 部門部門/現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng) 活動(dòng)板活動(dòng)板 量的評(píng)價(jià)量的評(píng)價(jià) 質(zhì)的評(píng)價(jià)質(zhì)的評(píng)價(jià) 獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)制度 TOP 診斷診斷 革新部診斷革新部診斷 實(shí)績點(diǎn)檢會(huì)議實(shí)績點(diǎn)檢會(huì)議 部門別點(diǎn)檢會(huì)議部門別點(diǎn)檢會(huì)議2022年年6月月

52、4日日運(yùn) 營 體 系TOPTOP革新部革新部責(zé)任部門責(zé)任部門支援部門支援部門PLANPLAN技術(shù)技術(shù), ,人力人力, ,資金方面資金方面的支援的支援DODOCHECKCHECKACTIONACTION報(bào)報(bào) 告告匯總匯總/調(diào)整調(diào)整編制計(jì)劃書編制計(jì)劃書對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施部門別實(shí)踐會(huì)議部門別實(shí)踐會(huì)議進(jìn)度綜合分析進(jìn)度綜合分析進(jìn)度管理進(jìn)度管理Follow Up差距分析及實(shí)施克服對(duì)策差距分析及實(shí)施克服對(duì)策實(shí)績點(diǎn)檢會(huì)議實(shí)績點(diǎn)檢會(huì)議問問 題題 點(diǎn)點(diǎn) 措措 施施根據(jù)現(xiàn)況板檢查進(jìn)展程度根據(jù)現(xiàn)況板檢查進(jìn)展程度報(bào)報(bào) 告告發(fā)放獎(jiǎng)金發(fā)放獎(jiǎng)金生產(chǎn)活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)綜合成果管理綜合成果管理取得個(gè)別成果取得個(gè)別成果2022年年6月月4

53、日日TP Management F/up月別進(jìn)展度及成果管理(例)2022年年6月月4日日制造活動(dòng)板為了讓各部門建立對(duì)目標(biāo)完成、對(duì)策進(jìn)展的為了讓各部門建立對(duì)目標(biāo)完成、對(duì)策進(jìn)展的自主管理體制自主管理體制 活動(dòng)板設(shè)置場(chǎng)所: 部門/現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)況板 能夠進(jìn)行過程管理 每個(gè)人能夠容易看得見 在現(xiàn)況板前可進(jìn)行 “實(shí)績點(diǎn)檢會(huì)議”的地方設(shè)置 活動(dòng)板運(yùn)營規(guī)則 負(fù)責(zé)人在次月的前三天內(nèi)檢查本月對(duì)策的實(shí)施與否 活動(dòng)板應(yīng)該讓每個(gè)人知道什么地方出現(xiàn)了什么問題 目標(biāo)未完成時(shí)樹立追加克服對(duì)策并進(jìn)行管理 活動(dòng)板設(shè)計(jì)方法 目標(biāo)展開圖和對(duì)策一覽表用矩陣（MATRIX）連接 對(duì)于主要指標(biāo)，用曲線圖來表示出每月實(shí)績的趨勢(shì) 現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)況板只

54、對(duì)相關(guān)工程的“對(duì)策LIST”進(jìn)行附著管理2022年年6月月4日日對(duì)策(A級(jí)) 實(shí)施計(jì)劃書推進(jìn)組織推進(jìn)組織責(zé)任部門責(zé)任部門支援部門支援部門TEAM PART TEAM PART TEAMTEAMTEAMTEAMTEAMTEAM責(zé)任人責(zé)任人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人PARTPARTPARTPARTPARTPART對(duì)策概要對(duì)策概要困難項(xiàng)目困難項(xiàng)目克服對(duì)策克服對(duì)策對(duì)對(duì) 策策CODECODE等級(jí)等級(jí)對(duì)對(duì) 策策 名名貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn)率A A個(gè)別目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)名個(gè)別目標(biāo)名實(shí)際值實(shí)際值目標(biāo)值目標(biāo)值細(xì)部推進(jìn)日程細(xì)部推進(jìn)日程N(yùn)ONO主要業(yè)務(wù)內(nèi)容主要業(yè)務(wù)內(nèi)容推進(jìn)日程推進(jìn)日程1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7

55、8 8 9 9 1010 1111 1212 投資內(nèi)容投資內(nèi)容2022年年6月月4日日對(duì)策(A級(jí)) 完成 報(bào)告書對(duì)對(duì) 策策CODECODE等級(jí)等級(jí)對(duì)對(duì) 策策 名名A A個(gè)別目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)名個(gè)別目標(biāo)名實(shí)際值實(shí)際值目標(biāo)值目標(biāo)值區(qū)區(qū) 分分計(jì)計(jì) 劃劃實(shí)實(shí) 績績活動(dòng)期間活動(dòng)期間期待期待成果成果定量定量定性定性投資額投資額推進(jìn)部門推進(jìn)部門TEAMTEAM部門經(jīng)部門經(jīng)理意見理意見PARTPART負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人革新部革新部意意 見見推進(jìn)內(nèi)容（概括）推進(jìn)內(nèi)容（概括）推進(jìn)前推進(jìn)前推進(jìn)后推進(jìn)后2022年年6月月4日日對(duì)策 等級(jí) 確定 SYSTEM、制度、步驟的改善對(duì)策 實(shí)施的主體是管理者的對(duì)策 投資金額大的對(duì)策

56、 期待效果大的對(duì)策 A級(jí)和C級(jí)中間的對(duì)策 簡單的個(gè)別項(xiàng)目對(duì)策 實(shí)施的主體是作業(yè)者的對(duì)策 短期的對(duì)策 期待效果小的對(duì)策10 20%20 30%50 70%2022年年6月月4日日對(duì)策（按等級(jí)）管理方法區(qū)區(qū) 分分管理周期及管理方法管理周期及管理方法備備 注注工廠長工廠長/ /事業(yè)部長事業(yè)部長部門經(jīng)理部門經(jīng)理課課 長長負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人A A級(jí)級(jí)隔一周隔一周每每 周周每每 天天每每 天天工廠長工廠長/ /事業(yè)部長事業(yè)部長 對(duì)策對(duì)策B B級(jí)級(jí)每每 月月隔一周隔一周每每 周周每每 天天部門經(jīng)理部門經(jīng)理 對(duì)策對(duì)策C C級(jí)級(jí)- -每每 月月隔一周隔一周每每 周周課長課長 對(duì)策對(duì)策2022年年6月月4日日 會(huì)議體通

57、過會(huì)議體對(duì)通過會(huì)議體對(duì) 推進(jìn)事項(xiàng)的推進(jìn)事項(xiàng)的 綜合考核及自主確認(rèn)綜合考核及自主確認(rèn) Monitoring主 持工廠長/事業(yè)部長部門經(jīng)理月 1回 目標(biāo)完成 情況 對(duì)策實(shí)施 情況 目標(biāo)未完成原因分析及克服事項(xiàng) TOP 支援事項(xiàng) 參加對(duì)象周 期內(nèi) 容 目標(biāo)完成 情況 對(duì)策實(shí)施 情況 無效果對(duì)策確認(rèn)/挽回對(duì)策確認(rèn) 部門經(jīng)理支援事項(xiàng) 部門經(jīng)理主管部門課長支援部門課長負(fù)責(zé)人周 1回2022年年6月月4日日推 進(jìn) 計(jì) 劃制制 造造 1 G1 G制制 造造 2 G2 G制制 造造 3 G3 G電子槍電子槍顧客品質(zhì)部顧客品質(zhì)部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)部計(jì)劃計(jì)劃/ /保全保全支援支援 部門部門推進(jìn)推進(jìn) 委員長委員長工工

58、 廠廠 長長事事 務(wù)務(wù) 局局經(jīng)營革新部經(jīng)營革新部USER USER 工程工程 不良率減少不良率減少綜合目標(biāo)綜合目標(biāo)降低成本降低成本日日 生產(chǎn)量增大生產(chǎn)量增大推進(jìn)推進(jìn) 副委員長副委員長事業(yè)部長事業(yè)部長推進(jìn)推進(jìn) 委員會(huì)委員會(huì)工廠長及要員工廠長及要員 BOTTOM UP 活動(dòng)活動(dòng) 部門內(nèi)部門內(nèi) TFT 活動(dòng)活動(dòng) 符合特性的活動(dòng)符合特性的活動(dòng)各部門各部門 Project Team 活動(dòng)活動(dòng)2022年年6月月4日日領(lǐng)域管理TP 領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理TP總括 擔(dān)當(dāng)部門長TP擔(dān)當(dāng)領(lǐng)域別 實(shí)績報(bào)告(月)對(duì) Gap克服的 I/GTP咨詢 運(yùn)營/支援 TP 教育 支援TP 綜合 現(xiàn)況室 運(yùn)營管理TP 課題 匯總 報(bào)告T

59、OP 綜合報(bào)告會(huì)(月)TP咨詢 運(yùn)營 /支援TP 教育支援部門 TP現(xiàn)況室 運(yùn)營管理部門長 實(shí)績 報(bào)告會(huì)(隔周)周間報(bào)告會(huì)(周) (問題點(diǎn) 解除, 進(jìn)展度管理課題指導(dǎo) /支援 活動(dòng)部門別 作用報(bào)告會(huì) 月 綜合 報(bào)告會(huì)TOP綜合報(bào)告會(huì)部門長實(shí)績 報(bào)告會(huì)周間 報(bào)告會(huì)體系圖報(bào)告會(huì)周期主管總經(jīng)理組長別 課題 整理TP擔(dān)當(dāng) 課題 匯總部門/工廠別 報(bào)告書領(lǐng)域別 報(bào)告書綜合 報(bào)告書月 TP實(shí)績 報(bào)告會(huì)部門長隔周 不振課題對(duì)策報(bào)告會(huì)TP擔(dān)當(dāng)周 季度 綜合 報(bào)告會(huì) 半年 綜合 報(bào)告會(huì)季度半年日常管理機(jī)制（案例）2022年年6月月4日日Step1. TP 周間報(bào)告會(huì)周間報(bào)告會(huì)不振不振 課題課題 報(bào)告報(bào)告書書 作

60、成作成課題課題 整理整理課題課題 匯總匯總不振不振 課題課題 對(duì)策會(huì)議對(duì)策會(huì)議1) TP1) TP 周間報(bào)告會(huì)周間報(bào)告會(huì)日常管理體系（案例）2022年年6月月4日日Step2. 部門長部門長 實(shí)績實(shí)績 報(bào)告會(huì)報(bào)告會(huì)部門長部門長 實(shí)績實(shí)績 報(bào)告會(huì)報(bào)告會(huì)實(shí)績實(shí)績 報(bào)告書報(bào)告書 整理整理實(shí)績實(shí)績 報(bào)告書報(bào)告書 作成作成2) 2) 部門長實(shí)績報(bào)告會(huì)部門長實(shí)績報(bào)告會(huì)日常管理體系（案例）2022年年6月月4日日Step3. TOP 綜合綜合 報(bào)告會(huì)報(bào)告會(huì)綜合報(bào)告書綜合報(bào)告書 作成作成部門部門/工廠別工廠別 實(shí)績實(shí)績 報(bào)告書報(bào)告書 作成作成領(lǐng)域別領(lǐng)域別 實(shí)績實(shí)績 報(bào)告書報(bào)告書 作成作成3) 3) TOPTOP綜合報(bào)