1、薪酬激勵方案設計薪酬激勵方案設計Compensation Design如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ?遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內成為國內市場上的 三甲五年內在國內市場上的市場占有率15% 三年內銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X

2、在市場上的份額增長兩倍戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織結構業(yè)務流程、組織結構工作分析工作分析薪酬激勵薪酬激勵 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 培訓體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理業(yè)績管理人人力力資資源源管管理理核核心心人力資源框架人力資源框架吸引吸引Attract保留保留Retain激勵激勵Motivate加入加入To join工作工作To work改善企業(yè)績效改善企業(yè)績效To improve organization performance商業(yè)目標Business Objectives完完成成商商業(yè)業(yè)活活動動報酬報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本工資業(yè)績獎金股權紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠工作有趣的工作挑

3、戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意 氣 相 投 的 同 事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼?適 的 工 作 條 件彈 性 時 間 工 作 制縮 減 的 周 工 作 時 數(shù)共擔工作自 助 食 堂 式 報 酬便利的通訊報酬體系報酬體系對內公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解$對外競爭性對外競爭性External Competitive企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力Affordable競競爭爭對外競爭性對外競爭性External Competitive對內公平性對內公平性Internal Equity薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什

4、么，為什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估崗位價值：崗位評估工資幅度工資幅度 職級劃分職級劃分薪酬薪酬支付支付體系體系薪酬哲學薪酬哲學四個基本問題：四個基本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們如何支付？用什么樣的支付方式我們如何支付？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是

5、什么？薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？Attract吸引吸引:Motivate激勵：激勵：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承認：承認：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標（關鍵業(yè)績指標）組織的目標（關鍵業(yè)績指標）Departmental/Team Objective部門部門/團隊

6、目標團隊目標Personal Objective個人目標個人目標Role Requirements職位要求職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓和發(fā)展）個人發(fā)展（教育、培訓和發(fā)展）How:我們如何支付？用什么樣的支付方式我們如何支付？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)）Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工資基本工資+（津貼）（津貼） 2、變動薪酬：、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵

7、長期激勵(略）略）Indirect Compensation間接薪酬間接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務計劃、特零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務計劃、特 別津貼）別津貼）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設計的薪酬支付計劃）延期薪酬（如：為避稅而設計的薪酬支付計劃）關于付薪理念的討論關于付薪理念的討論3P工資工資Pay for.Pay for.Pay for.3P工資之一工資之一Pay for 為為 ？ 付薪付薪招聘招聘 新設職位設置崗位的必新設職位設置崗位的必要性，人員編制的依

8、據(jù)，與外部競要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎爭者比較的基礎 benchmark，確確定機構需要的技能、知識定機構需要的技能、知識業(yè)績管理業(yè)績管理目標、晉升、考核的基礎目標、晉升、考核的基礎職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展組織發(fā)展OD 調整組織調整組織架構適應組織發(fā)展加強組織架構適應組織發(fā)展加強組織變化。變化。確保崗位設置與業(yè)務目標一致確保崗位設置與業(yè)務目標一致設備、技能需求設備、技能需求上下間督導權限上下間督導權限人際關系人際關系職位評估及級別職位評估及級別認識各崗位的價值對比認識各崗位的價值對比職 位 說 明 書上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期

9、 ：文件編號 ：職位名稱 :任職者姓名：部門名稱 ：匯報上級 :w 對職位的任務和性質加以說明w 明確職位的職責w 明確工作權限和責任大小w 明確對任職者的要求w 任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：n組織機構圖 表明當前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結的直線明確表明誰應當向誰匯報，以及職位承擔者將同誰進行溝通與交流n工作流程圖n部門職責、相關職位的工作分工n讓被描述職位的任職人填寫問卷表n可能的情況下，與任職人進行面談溝通重點需要收集的資料重點需要收集的資料職責范圍描述的原則職責范圍描述的

10、原則/ /方法方法 職位工資職位工資- -崗位職級劃分崗位職級劃分- -職位評估職位評估按承擔按承擔“職位價值職位價值”的大小確定工資額的大小確定工資額必須弄清必須弄清“職位價值職位價值”按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比較法因素比較法”與與“點值評估法點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小價值的大小職位價值職位價值人的價值人的價值職位價值職位價值實際貢獻實際貢獻LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L

11、-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應用（一）職位評估的應用（一）評估前的職級結構評估前的職級結構評估后清晰的職級結構評估后清晰的職級結構宏觀了解職位的相互關系宏觀了解職位的相互關系職位評估的應用（一）職位評估的應用（一）宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務代表 7 銷售助理 級別級別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財務部財務部 銷售部銷售部 商務部商務部 培訓部培訓部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財務經(jīng)理 市

12、場部經(jīng)理 12 商務部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表職位評估的應用（二）職位評估的應用（二）020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù)作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù)職位評估的應用（三）職位評估的應用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標準工資承認挑戰(zhàn)風險烏托邦提升的進度依照公

13、司等級而定標準工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定提升是由技能決定，而非僅由績效而定職位評估的方法職位評估的方法排序法排序法因素比較法因素比較法分類法分類法點值評估法點值評估法多元回歸法多元回歸法級別級別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標準職位標準職位14$200,000$250,000$300,000總裁總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務總監(jiān)業(yè)務總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)市場總監(jiān)9$78,4

14、00$98,000$117,600首席顧問首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務經(jīng)理財務經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡管理員網(wǎng)絡管理員2$28,000$35,000$42,000會計會計1$22,400$28,000$33,600前臺前臺排序法舉例排序法舉例標桿職位標桿職位標桿職位排序法排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序企

15、業(yè)組織中普遍地存在著價值排序有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進行排序行排序根據(jù)企業(yè)最終目標，依靠權威以及組織內部的政治過程，確定根據(jù)企業(yè)最終目標，依靠權威以及組織內部的政治過程，確定各職位的價值排序各職位的價值排序把職位等級系列，當作工資等級系列的基礎，這是實踐中行之把職位等級系列，當作工資等級系列的基礎，這是實踐中行之有效的做法有效的做法精神技能體能責任工作條件系統(tǒng)分析員( 程 序 分 析員)程序設計員控 制 臺 操 作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員程序設計員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設計員控制臺操作員系統(tǒng)

16、分析員程序設計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序設計員因素比較法舉例因素比較法舉例點值評估法點值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定評估系統(tǒng)因素確定知知 識識職職 責責技技 能能教育背景教育背景經(jīng)驗經(jīng)驗 資格資格/ /證書要求證書要求 專業(yè)知識專業(yè)知識 電腦電腦/ /軟件應用知識軟件應用知識 溝通能力溝通能力培訓培訓計劃能力計劃能力 解決問題能力解決問題能力決策能力決策能力 下屬人數(shù)與類型下屬人數(shù)與類型 工作跨度工作跨度 點值評估法職位評估練習點值評估法職位評估練習 高層薪酬結構高層薪酬結構年年績績效效薪薪酬酬股權分分紅紅獎獎勵勵薪薪酬酬獎金提成崗位工資工齡工資基本工資 激勵薪

17、酬 年薪工資年薪工資 福利薪酬特殊福利公公司司福福利利社社會會福福利利 銷售部薪酬結構銷售部薪酬結構績績效效薪薪酬酬股權分分紅紅獎獎金金提提成成崗位工資工齡工資基本工資 激勵薪酬 工資工資 福利薪酬特殊福利公公司司福福利利社社會會福福利利 市場部薪酬結構市場部薪酬結構績績效效薪薪酬酬股權分分紅紅獎獎金金提成崗位工資工齡工資基本工資 激勵薪酬 工資工資 福利薪酬特殊福利公公司司福福利利社社會會福福利利 策劃部薪酬結構策劃部薪酬結構績績效效薪薪酬酬股權分分紅紅獎獎金金提成崗位工資工齡工資基本工資 激勵薪酬 工資工資 福利薪酬特殊福利公公司司福福利利社社會會福福利利 財務部薪酬結構財務部薪酬結構績績

18、效效薪薪酬酬股權分分紅紅獎獎金金提成崗位工資工齡工資基本工資 激勵薪酬 工資工資 福利薪酬特殊福利公公司司福福利利社社會會福福利利 后勤部薪酬結構后勤部薪酬結構績績效效薪薪酬酬股權分分紅紅獎獎金金提成崗位工資工齡工資基本工資 激勵薪酬 工資工資 福利薪酬特殊福利公公司司福福利利社社會會福福利利成立評估委員會成立評估委員會固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務部門負責人非固定成員：業(yè)務部門負責人職位評估由上至下職位評估由上至下評估是對職位而不是個人評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人

19、為因素靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）職位評估的建議職位評估的建議 確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪酬調查薪酬調查 Salary SurveySalary Survey薪酬調查的一般步驟：薪酬調查的一般步驟：選擇有代表性的職位選擇有代表性的職位設計調查問卷設計調查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)選擇有代表性的樣本企業(yè)l行業(yè)相近行業(yè)相近l規(guī)模相近規(guī)模相近l地域相近地域相近l性質相近性質相近l樣本量足夠樣本量足夠職位匹配職位匹配 Job Matching數(shù)據(jù)檢查數(shù)據(jù)檢查ch

20、eck data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計1.趨勢分析趨勢分析確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪酬調查薪酬調查 Salary SurveySalary Survey基本術語基本術語lMedian is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanlMean is better when: 什么時候用平均值什么時候用平均值 sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計算年

21、與年變化的時候lMedian is better when: 什么時候用平均值什么時候用平均值 a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時候 you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時候lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值通常情況下，中位值最具有代表價值參考市場薪酬水平參考市場薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工資基本工資30,00070,000110,000150

22、,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary Reference Salary 標準工資標準工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)標準工資線市場調查Median By Job SizeMedian By Job Size選取所有序列的中點選取所有序列的中點$Job

23、 Size05101520253035050100150200250300350最大擬合線最大擬合線Line of Best FitLine of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指數(shù)回歸指數(shù)回歸Exponential RegressionExponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1標準工資標準工資職級職級基本工資基本工資市場供求市場供求

24、造成造成中點增加率中點增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進漸進 適用職級較多的大公司適用職級較多的大公司15% 穩(wěn)健穩(wěn)健30% 陡峭陡峭 適用職級較少的辦事處適用職級較少的辦事處3P工資之二工資之二Pay for 為為 ？ 付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型動機動機社會角色社會角色知識知識技能技能意愿

25、意愿特性特性行為行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情緒/情感自我意識 精確的自我評估 自信 Empathy 組織意識 自我控制 信任 適應性 以結果為導向 主動 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團隊協(xié)作我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉換成行為如何把能力轉換成行為BARS 行為錨定法行為錨定法BOS 行為觀察法行為觀察法BES 行為期望法行為期望法主動性主動性 沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務產(chǎn)生負面作用。 部分完成:有時等候上級

26、主管的指令,即使在時間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務或者指令;可以獨立完成工作;只有在復雜情況下才需要指導。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務;可以獨立完成工作; 只有在復雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導。 杰出:能夠預測變化,準備備用方案,即使在復雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導;能夠給別人提供指導。能力能力行為行為 舉例舉例職位分析職位分析提升與薪酬提升與薪酬期望目標設定期望目標設定招聘選拔招聘選拔定崗定編與定崗定編與技能差距分析技能差距分析培訓和知識轉移培訓和知識轉移業(yè)績評估業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型的應用能力模型的應用能力模型在薪

27、酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用薪酬結構設計薪酬結構設計Grade最高工資最低工資 中點工資（標準工資）Q1 Developed達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和有貢獻階段有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本合格能勝任本崗位崗位Q3 Learning在學習階段在學習階段薪酬結構設計薪酬結構設計幅寬幅寬 Max-MinMin幅寬幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點開始由中點開始 (或標準工資或標準工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資 定最高工資定最高工資Q1 Developed達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和有貢獻階段有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本合格

28、能勝任本崗位崗位Q3 Learning在學習階段在學習階段MaxMinMid幅度重疊幅度重疊 Range Overlap過度重疊過度重疊適度重疊適度重疊沒有重疊沒有重疊幅度重疊幅度重疊Range Overlap超過三個或四個級別的重疊應該被避免。超過三個或四個級別的重疊應該被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.Compa-Ratio=舉例：實際工資= 13,500工資中點= 15,000Compa-Ratio = 0.90 or 90%or 90實際工資實際工資標準工資（中點工

29、資）標準工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平能力能力 標準標準 評估結果評估結果以客戶為導向以客戶為導向 3 2團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能業(yè)務技能 3 3培訓與輔導培訓與輔導 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 3 2.8評估結果評估結果 / 標準標準=93%其工資水平為其工資水平為標準工資的標準工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q

30、1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)幅度分區(qū)Mid為為100%Max為為120%Min為為80%Q3為為110%Q1為為90%假設幅寬為假設幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣薪酬增長矩陣假設薪酬增長比例為假設薪酬增長比例為10%、假設幅度分為、假設幅度分為3個區(qū)間個區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估

31、結果的應用能力評估結果的應用職級職級基本工資基本工資一個完整的工資結構一個完整的工資結構職級職級基本工資基本工資市場供求造市場供求造成成3P工資之三工資之三Pay for 為為 ？ 付薪付薪目標支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標總現(xiàn)金收入目標總現(xiàn)金收入績效獎金機制績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金實際支付總現(xiàn)金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖業(yè)績獎金分配示意圖個人業(yè)績個人業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權重分配示意圖業(yè)績權重分配示意圖討論討論不同類人員的獎金不同類人員的獎金組成比例組成比例(Performance Mix) 薪酬級別考

32、核等級80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎金分配矩陣獎金分配矩陣假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設每級分為假設每級分為5

33、個區(qū)間個區(qū)間獎金分配練習：獎金分配練習：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為，幅寬為50%；該級分為該級分為5個區(qū)間；個區(qū)間；張三的基本工資為張三的基本工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六；趙六為為3500；上訴四人的工作性質相近，所以其基本工資和浮動工資的上訴四人的工作性質相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為比例均為7:3上訴四人的考核結果分數(shù)分別為上訴四人的考核結果分數(shù)分別為B等，及等，及“超過要求超過要求”；請

34、各組計算出他們四人應該得到多少工資？請各組計算出他們四人應該得到多少工資？銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一：方式一： 直接傭金直接傭金基本工資：無基本工資：無傭金：月計傭金：月計目標收入：目標收入：60000無封頂無封頂% 的銷售任務的銷售任務/目標目標%的銷售額獎勵的銷售額獎勵0100%4%超過超過100%7%方式二：方式二： 變動傭金變動傭金基本工資：基本工資：30000傭金：月計傭金：月計目標收入：目標收入：60000無封頂無封頂%的銷售任務的銷售任務/目標目標%的銷售獎勵的銷售獎勵產(chǎn)品產(chǎn)品

35、A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C0100%3%5%9%超過超過100%5%8%12%銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三：方式三： 獎金計劃獎金計劃基本工資：基本工資：42000獎金：月計獎金：月計目標收入：目標收入：60000封頂封頂%的月銷售任務的月銷售任務/目標目標%的月目標激勵（基于基本工資）的月目標激勵（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四： Linked Plan基本工資：基本工資：42000傭金：月計傭金：月計目標收入：目標收入：60000

36、無封頂無封頂以銷售額的以銷售額的6%為計算基數(shù)為計算基數(shù)季度利潤激勵季度利潤激勵毛利毛利傭金提取比例傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復合銷售人員薪酬設計復合銷售人員薪酬設計1、該計劃包括哪些人員？、該計劃包括哪些人員？銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計市場調研市場調研產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃廣告促銷廣告促銷傳媒公關傳媒公關培訓潛在客戶培訓潛在客戶談判談判直接銷售直接銷售合同簽定合同簽定聯(lián)系客戶聯(lián)系客戶客戶咨詢客戶咨詢產(chǎn)品技術支持產(chǎn)品技術支持售后服務售后服務Call Center市場市場銷售銷售客戶服務客戶服務Job BJob AJob C同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的

37、價值也不盡相同同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同現(xiàn)金報酬現(xiàn)金報酬激勵形式激勵形式: 工資工資獎金獎金傭金傭金報酬組合報酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/變動變動)薪酬結構比例與激勵程度薪酬結構比例與激勵程度高高低低激勵程度激勵程度固定工資固定工資可變工資可變工資銷售需要說服的程度銷售需要說服的程度100%組組 合：合：銷銷 售售 員員 在在 勸勸 說說 客客 戶戶 購購 買買 決決 策策 過過 程程 中中 越越 重重 要要 ， 銷銷 售售 激激 勵勵 獎獎 金金 與與 固固 定定 工工 資資 比比 例例 應應 該該 越越 大大 。杠杠

38、桿：桿： 。常見的杠桿作用比例：常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組組 合合 和和 杠杠 桿桿上限上限:37,800舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標收入為目標收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂有封頂薪酬政策薪酬政策宏觀影響因素宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government

39、 Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計學因素人口統(tǒng)計學因素 Demographic Issues:勞動力市場結構(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素社會因素 Social Issue: 工會今后的地位微觀影響因素微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè)公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè) 競爭對手競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, M

40、ix of compensation and benefits 公司商業(yè)計劃和所處生命周期公司商業(yè)計劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務狀況公司財務狀況 Financial Condition例如利潤率，支付能力 公司內員工關系公司內員工關系 外部外部內部內部企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機構規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質（例如 經(jīng)常性出差）工作地點 (北京/天津/深圳？)機構類別 (國有/外資/民營)員工期望激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么)Cash現(xiàn)金現(xiàn)金 Fixed Pay

41、 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金Non-cash 非現(xiàn)金非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠普公司的支付理念公司的支付理念 市場上領先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾霍尼韋爾公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內部，每個人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負責建立和維護自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy崗位評估的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平