1、第一章第一章 組織理論組織理論n主要內(nèi)容主要內(nèi)容：一、組織概念及類型二、組織與管理三、組織理論與設(shè)計(jì)的演進(jìn)一、組織概念及類型一、組織概念及類型n組織組織 是一個(gè)具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的 結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的實(shí)體； 是一個(gè)與外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的系統(tǒng)。n包含四層含義四層含義： 組織必須有一定的目標(biāo)目標(biāo)； 組織是一個(gè)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 組織是一個(gè)人工系統(tǒng)系統(tǒng)； 組織是一個(gè)過(guò)程過(guò)程。用過(guò)或聽(tīng)說(shuō)過(guò)用過(guò)或聽(tīng)說(shuō)過(guò)“組織組織”嗎？嗎？n你是哪個(gè)“組織”的？n你“組織”過(guò)什么活動(dòng)？n“那是一個(gè)法定的組織機(jī)構(gòu)”n“這個(gè)組織不是正式的”nn請(qǐng)寫出5個(gè)不同的組織 ？1、組織是由、組織是由人及其相互關(guān)系人及其相互關(guān)系構(gòu)成的構(gòu)

2、成的父母兄妹學(xué) 校社 團(tuán)企 業(yè)出生我/你進(jìn)入社會(huì)2、組織系統(tǒng)？、組織系統(tǒng)？n人生來(lái)就處在組織之中，組織包圍著我們，并不斷改變我們的生活。n組織是一個(gè)系統(tǒng)，具有集結(jié)資源、實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的功能；n系統(tǒng)？相互作用的要素的集合體。 一袋土豆？沙雕？n開(kāi)放系統(tǒng)、封閉系統(tǒng)？與外界有交流n母系統(tǒng)、子系統(tǒng)？公司的后勤系統(tǒng)3、組織類型、組織類型 角度不同，可以有不同的分類角度不同，可以有不同的分類n營(yíng)利營(yíng)利組織可以分為組織可以分為營(yíng)利營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性性組織和非營(yíng)利性組織；組織；n性質(zhì)性質(zhì)組織可以分為經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、組織可以分為經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、軍事組織、文化組織和衛(wèi)生組織等。軍事組織、文化組織和衛(wèi)生組織

3、等。n規(guī)范規(guī)范組織可以分為正式組織和非正式組織。組織可以分為正式組織和非正式組織。營(yíng)利性組織？營(yíng)利性組織？n學(xué)校？n醫(yī)院？n政府？n企業(yè)？企業(yè)？4、企業(yè)組織類型、企業(yè)組織類型n企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型主要有以下幾種：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型主要有以下幾種：nA、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)nB、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)nC、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)nD、多維立體的組織結(jié)構(gòu)。、多維立體的組織結(jié)構(gòu)。 直線制（直線制（Line Structure）組織結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)n這是組織發(fā)展初期的一種結(jié)構(gòu)形式。這是組織發(fā)展初期的一種結(jié)構(gòu)形式。n特點(diǎn)：特點(diǎn)：組織中各種職位均按直線系統(tǒng)排列，機(jī)

4、組織中各種職位均按直線系統(tǒng)排列，機(jī) 構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)明確、信息溝通快、效率結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)明確、信息溝通快、效率 高，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。高，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：這種組織結(jié)構(gòu)不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，要求各級(jí)這種組織結(jié)構(gòu)不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，要求各級(jí) 主管人員具備多方面的業(yè)務(wù)管理知識(shí)和技能。主管人員具備多方面的業(yè)務(wù)管理知識(shí)和技能。 管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，組織各部分缺乏橫向聯(lián)系。管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，組織各部分缺乏橫向聯(lián)系。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）n特點(diǎn)：特點(diǎn)：它把

5、直線職能和參謀職能結(jié)合起來(lái)它把直線職能和參謀職能結(jié)合起來(lái)n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮；有利于集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮； 發(fā)揮各職能部門專業(yè)管理的長(zhǎng)處；發(fā)揮各職能部門專業(yè)管理的長(zhǎng)處； 職責(zé)明確，有利于提高生產(chǎn)效率；職責(zé)明確，有利于提高生產(chǎn)效率； 分工明確，有利于整個(gè)組織的穩(wěn)定。分工明確，有利于整個(gè)組織的穩(wěn)定。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：各職能部門的橫向聯(lián)系差，易滋生本位各職能部門的橫向聯(lián)系差，易滋生本位 主義和矛盾；管理決策權(quán)集中在組織高層，主義和矛盾；管理決策權(quán)集中在組織高層， 影響部門的積極性和主動(dòng)性；信息傳遞和影響部門的積極性和主動(dòng)性；信息傳遞和 反饋慢，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境能力差。反饋慢，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境能力

6、差。事業(yè)部制（事業(yè)部制（Division）組織結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)：特點(diǎn)： A、集中決策，分散經(jīng)營(yíng)集中決策，分散經(jīng)營(yíng) 。 B、各事業(yè)部分權(quán)管理，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，各事業(yè)部分權(quán)管理，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，形成一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，并且專門負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)形成一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，并且專門負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或地區(qū)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等全部品或地區(qū)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 C、通過(guò)通過(guò)“股權(quán)安排股權(quán)安排”、“戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃”、“財(cái)財(cái)務(wù)體系務(wù)體系”、“人事調(diào)配人事調(diào)配”等方式，總公司保持對(duì)等方式，總公司保持對(duì)各事業(yè)部的有效控制。各事業(yè)部的有效控制。矩陣組織結(jié)構(gòu)（矩陣組織結(jié)構(gòu)（M

7、atrix Structure）n特點(diǎn)：特點(diǎn)：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，縱向按直接指揮和管理職能設(shè)置組織系統(tǒng)，橫縱向按直接指揮和管理職能設(shè)置組織系統(tǒng)，橫向按不同項(xiàng)目，指定總負(fù)責(zé)人，并從職能部門向按不同項(xiàng)目，指定總負(fù)責(zé)人，并從職能部門和業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員而設(shè)置的組織系統(tǒng)，其成和業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員而設(shè)置的組織系統(tǒng)，其成員受到縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)。員受到縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)。n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于各職能部門間協(xié)調(diào)合作；適應(yīng)環(huán)有利于各職能部門間協(xié)調(diào)合作；適應(yīng)環(huán)境能力強(qiáng)；通過(guò)各部門之間的合作，有利于培境能力強(qiáng)；通過(guò)各部門之間的合作，有利于培養(yǎng)水平更高，技術(shù)更全面的技術(shù)和管

8、理人才。養(yǎng)水平更高，技術(shù)更全面的技術(shù)和管理人才。多維立體組織結(jié)構(gòu)n 是同時(shí)以職能、產(chǎn)品、地區(qū)或時(shí)間等為標(biāo)準(zhǔn)劃分部門而建立的多維組織結(jié)構(gòu)。多維立體組織結(jié)構(gòu)一般包括三類管理機(jī)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。其優(yōu)點(diǎn)是：各方面力量協(xié)調(diào)配合，有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；公司和事業(yè)部目標(biāo)獲得更好的一致性；獲得公司產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)。其缺點(diǎn)是：管理費(fèi)用較高；可能導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門之間的協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于有多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的公司。 二、組織與管理二、組織與管理 A、管理一定組織內(nèi)的管理； 科學(xué)地組織要

9、素 泰羅伯利恒鋼鐵廠的實(shí)驗(yàn) B、管理良好的組織設(shè)計(jì)發(fā)揮功能； C、管理 對(duì)組織整體運(yùn)行進(jìn)行新設(shè)計(jì)； 法約爾的14項(xiàng)原則組織與管理的結(jié)構(gòu)圖高層管理技術(shù)支持部門管理 支持部門中層管理技術(shù)核心結(jié)構(gòu)圖的說(shuō)明結(jié)構(gòu)圖的說(shuō)明技術(shù)核心技術(shù)核心 從事基本活動(dòng)的人們，執(zhí)行子系統(tǒng)功能。技術(shù)支持技術(shù)支持 工程技術(shù)人員，幫助組織適應(yīng)環(huán)境。管理支持管理支持 人力資源部、后勤保障，保障組織運(yùn)行管理： 高層管理高層管理 負(fù)責(zé)為整個(gè)組織提供發(fā)展方向、戰(zhàn)略 目標(biāo)和政策。 中層管理中層管理 負(fù)責(zé)部門層次的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。三、組織理論與設(shè)計(jì)的演進(jìn)三、組織理論與設(shè)計(jì)的演進(jìn)1、過(guò)去：、過(guò)去： 層級(jí)制組織機(jī)械式系統(tǒng)2、現(xiàn)在：、現(xiàn)在： 靈活的分

10、權(quán)結(jié)構(gòu)生物系統(tǒng)3、將來(lái)：、將來(lái)： 開(kāi)放的無(wú)邊界的組織結(jié)構(gòu)？1、過(guò)去：、過(guò)去：層級(jí)制組織機(jī)械式系統(tǒng)A、霍桑實(shí)驗(yàn)：善待員工以提高工作動(dòng)機(jī) B、權(quán)變理論：組織有差異，選擇組織視 情況而定 2、現(xiàn)在：、現(xiàn)在：分權(quán)結(jié)構(gòu)生物系統(tǒng)n學(xué)習(xí)型組織：自我管理型團(tuán)隊(duì)是基本單位過(guò)去與現(xiàn)在： 組織設(shè)計(jì)比較A 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：縱向型橫向型B 角角 色：色： 常規(guī)任務(wù)充分授權(quán)C 系系 統(tǒng)：統(tǒng)： 正式控制信息共享D 戰(zhàn)戰(zhàn) 略：略： 競(jìng)爭(zhēng)性合作性E 組織文化：組織文化：僵化型適應(yīng)型A 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：縱向型橫向型傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)： 一直是從下層到上層，都是按照工作的相似性而將組織所要進(jìn)行的活動(dòng)加以歸并和分組的。 很少能形成

11、跨職能部門的合作，整個(gè)組織的協(xié)調(diào)和控制是通過(guò)縱向的層級(jí)鏈，且決策制定權(quán)集中在高層管理者手中。從促進(jìn)高效率的生產(chǎn)和技能的縱深發(fā)展角度看，這種結(jié)構(gòu)可能是相當(dāng)有效的。職權(quán)層級(jí)鏈為大型組織中的監(jiān)督和控制提供了一種有力的手段。在迅速變化的環(huán)境中，不僅層級(jí)鏈負(fù)荷過(guò)重，而且僅僅依靠高層經(jīng)理人員也很難對(duì)問(wèn)題或機(jī)會(huì)做出足夠快速的反應(yīng)。 n學(xué)習(xí)型組織擯棄了造成組織高層管理者與技術(shù)核心層工人間巨大隔離的縱向結(jié)構(gòu)。它是圍繞橫向的流程或過(guò)程，而不是職能部門來(lái)創(chuàng)設(shè)新的結(jié)構(gòu)?？v向的后層級(jí)鏈得到明顯縮短，而且或許僅保留很少量的資深經(jīng)理人員從事傳統(tǒng)支持性的職能，如財(cái)務(wù)和人力資源管理。自我管理團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位。團(tuán)

12、隊(duì)它包含了來(lái)自各職能領(lǐng)域的人員，因此，職能界限實(shí)際上消失了。有些時(shí)候，組織還取消了部門設(shè)置。例如，奧迪康控股公司是丹麥一家推出了世界第一架數(shù)碼助聽(tīng)器的公司，既沒(méi)有組織圖，也不設(shè)部門、職能和職務(wù)頭銜，組織層級(jí)消失了。所有的150名員工不斷地組成或重組為自我管理的團(tuán)隊(duì)，為特定的項(xiàng)目工作B 角角 色：色： 常規(guī)任務(wù)充分授權(quán)科學(xué)管理提倡精細(xì)地確定每一項(xiàng)工作，給一個(gè)人的范圍狹小的工作，并規(guī)定這項(xiàng)工作應(yīng)該如何執(zhí)行。任務(wù)被分解為各個(gè)獨(dú)立的專門化的部分，就像一合機(jī)器中的零件一樣。有關(guān)任務(wù)的知識(shí)和控制集中在組織的高層，員工被要求照命令做事。授權(quán)的角色具有自我處置問(wèn)題的權(quán)力和責(zé)任，允許員工運(yùn)用其自主權(quán)和能力取得某

13、種結(jié)果或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)。員工就在團(tuán)隊(duì)或部門中扮演了一個(gè)角色，而角色的任務(wù)可能不斷地調(diào)整或者重新設(shè)定。很少有規(guī)則程序存在，對(duì)任務(wù)的知識(shí)和控制的掌握，是在員工手中而不是在主管人員或高層經(jīng)理人員的手中；而且這樣的組織鼓勵(lì)員工在彼此之間及與顧客間的共同工作中解決問(wèn)題； C 系系 統(tǒng)：統(tǒng)： 正式控制信息共享n較小的組織中；溝通通常是非正式的、面對(duì)面的；當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大和變得復(fù)雜以后，高層領(lǐng)導(dǎo)者與技術(shù)核心層工人們的距離拉大了，從而需要設(shè)立正式的系統(tǒng)來(lái)處理日益增多的龐雜信息，并鑒別出實(shí)際成績(jī)與既定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的偏差。n現(xiàn)代組織中，通過(guò)信息的廣泛共享而使組織保持一種最佳的運(yùn)行狀態(tài)。信息的廣泛共享，員工能夠快速地采取

14、行動(dòng)。管理者工作的重要部分不是利用信息來(lái)控制員工，而是設(shè)法開(kāi)通溝通的渠道，使各種思想能向各方面?zhèn)鬟f。n此外，為了增強(qiáng)學(xué)習(xí)的能力，學(xué)習(xí)型組織還維持著與顧客、供應(yīng)商甚至競(jìng)爭(zhēng)者之間的開(kāi)放式溝通。而信息技術(shù)就是保持人們之間接觸一種手段。例如，巴克曼實(shí)驗(yàn)室公司設(shè)立了一個(gè)稱作：“KNetix”的計(jì)算機(jī)化知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，使分布在80個(gè)國(guó)家中的1200名員工能互相溝通，動(dòng)用公司所有的腦力來(lái)為每一個(gè)顧客服務(wù)。 D 戰(zhàn)戰(zhàn) 略：略： 競(jìng)爭(zhēng)性合作性n傳統(tǒng)組織中，戰(zhàn)略是由高層管理者制定，而后在整個(gè)組織中推行的；高層經(jīng)理人員動(dòng)腦思考組織如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而做出最好的反應(yīng)，如何有效地使用資源和應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。n學(xué)習(xí)型組織中，那些擁有充

15、分信息并得到充分授權(quán)的員工以其日積月累的行動(dòng)在為公司戰(zhàn)略的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。由于所有員工都與顧客、供應(yīng)商保持著接觸并了解新的技術(shù)，因而他們能幫助鑒別顧客的需要及其解決方案，這樣也就能參與戰(zhàn)略的制定。n另外，戰(zhàn)略還產(chǎn)生于與供應(yīng)商、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)者的合伙關(guān)系中。最終，組織變成既是競(jìng)爭(zhēng)者又是合作者，探索著尋找出學(xué)習(xí)與適應(yīng)的最佳方式。n資料：n現(xiàn)年34歲的約翰利德格恩不僅是霍克沃姆國(guó)際公司的首席執(zhí)行官；同時(shí)還是其他7家電子商務(wù)公司的董事會(huì)成員，而其中一些公司中的首席執(zhí)行官也同時(shí)在霍克襖姆國(guó)際公司中擔(dān)任董事。他們互相了解各公司的預(yù)測(cè)、營(yíng)銷計(jì)劃和新產(chǎn)品研發(fā)，甚至還互通各自公司的財(cái)務(wù)情況。E 組織文化：組織文化：

16、僵化型適應(yīng)型n組織要保持健康的狀態(tài)，就需要一種能鼓勵(lì)員工適應(yīng)外部環(huán)境變化的一種文化。n傳統(tǒng)組織面臨的一個(gè)問(wèn)題是，它的文化變成了一種僵硬式的，組織中的各種行為就像被混凝土凝固了似的。在穩(wěn)定環(huán)境中取得非凡成功的組織，往往在環(huán)境開(kāi)始急劇變化時(shí)成為其過(guò)去成功的犧牲品。曾經(jīng)使公司獲得曾經(jīng)使公司獲得成功的文化價(jià)值觀、思想和行動(dòng)，在迅速成功的文化價(jià)值觀、思想和行動(dòng)，在迅速變化的環(huán)境中，逐漸成為這家公司取得擯變化的環(huán)境中，逐漸成為這家公司取得擯棄好績(jī)效的障礙。棄好績(jī)效的障礙。n學(xué)習(xí)型組織文化學(xué)習(xí)型組織文化 提倡開(kāi)放、平等、持續(xù)的改進(jìn)和變革。成員了解組織以及組織與環(huán)境之間如何相互作用。知道各方面如何配合在一起。

17、n整個(gè)組織弱化弱化了組織內(nèi)的邊界以及與其他組織的邊界方面。組織拋棄了顯示地位差別的標(biāo)志物，如特設(shè)的經(jīng)理人員餐廳和預(yù)留的車位等。每個(gè)成員都是對(duì)組織有益的貢獻(xiàn)者，而組織則成為提供關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的場(chǎng)所，使人們能夠充分地發(fā)展其潛能。n強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)給予每個(gè)人關(guān)心和尊敬，這就創(chuàng)造了一種促使人們大膽去嘗試、敢冒風(fēng)險(xiǎn)甚至犯錯(cuò)誤的組織氛圍，而所有這些則又促進(jìn)了學(xué)習(xí)。n目前還沒(méi)有一家公司能完美地代表學(xué)習(xí)型組織的典范；但是許多當(dāng)今很有競(jìng)爭(zhēng)力的組織都在基于一種不斷活動(dòng)中的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的思想來(lái)塑造其觀念和模式。 3、將來(lái)：、將來(lái)：開(kāi)放的無(wú)邊界的組織結(jié)構(gòu)？請(qǐng)同學(xué)們討論四、組織設(shè)計(jì)的概念四、組織設(shè)計(jì)的概念（一）組織設(shè)計(jì)的概念（一）組織設(shè)

18、計(jì)的概念 企業(yè)組織設(shè)計(jì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)是建立或變革企業(yè)組織的過(guò)程，即通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、流程、職權(quán)、績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制等模塊的設(shè)計(jì)與整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳績(jī)效的動(dòng)態(tài)過(guò)程。（二）組織設(shè)計(jì)變量（二）組織設(shè)計(jì)變量1、結(jié)構(gòu)變量2、情境變量目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模文化技術(shù)結(jié)構(gòu)正規(guī)化專業(yè)化職權(quán)層級(jí)集權(quán)化職業(yè)化人員比率組 織1、結(jié)、結(jié) 構(gòu)構(gòu) 變變 量量 n正規(guī)化正規(guī)化是指組織中書面文件的數(shù)量。包括工作程序、職務(wù)說(shuō)明、規(guī)章條例和政策手冊(cè)等，規(guī)定組織中的行為和活動(dòng)。n正規(guī)化通?？赏ㄟ^(guò)對(duì)組織內(nèi)的文件頁(yè)碼數(shù)目的簡(jiǎn)單清點(diǎn)來(lái)衡量。n例如，例如，一所大學(xué)，就傾向于具有較高的正規(guī)化程度，因?yàn)樗鼤?huì)有許多成卷的有關(guān)學(xué)生注冊(cè)、課程增減、

19、學(xué)生聯(lián)合會(huì)、學(xué)生公寓管理及財(cái)務(wù)支出等的書面規(guī)定。相比之下，一個(gè)小型的家族企業(yè)就幾乎沒(méi)有書面規(guī)定，因而也就可視之為非正規(guī)化的。專專 業(yè)業(yè) 化化n專業(yè)化專業(yè)化是指將組織的任務(wù)分解為各項(xiàng)獨(dú)立工作的程度。n如果專業(yè)化程度高，每個(gè)員工就只執(zhí)行范圍狹小的工作。如果專業(yè)化程度低，員工職責(zé)內(nèi)的工作范圍也就比較寬。n專業(yè)化有時(shí)也稱作勞動(dòng)分工。 職權(quán)層級(jí)職權(quán)層級(jí)n職權(quán)層級(jí)職權(quán)層級(jí) 是指管理者的管理幅度。是指管理者的管理幅度。n層級(jí)是與管理幅度層級(jí)是與管理幅度(即向某位主管報(bào)告即向某位主管報(bào)告工作的直接下屬人數(shù)工作的直接下屬人數(shù))相關(guān)聯(lián)的。管理相關(guān)聯(lián)的。管理幅度較窄時(shí)，層級(jí)就傾向于增多。如幅度較窄時(shí)，層級(jí)就傾向于增

20、多。如果管理幅度較寬，職權(quán)的層級(jí)鏈就縮果管理幅度較寬，職權(quán)的層級(jí)鏈就縮短。短。層級(jí)4 計(jì)劃 合同 信息 考核 董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)層級(jí)1 總經(jīng)理總經(jīng)理層級(jí)2 中層 管理支持管理支持 技術(shù)支持層級(jí)3 人力資源 后勤保障 安全保衛(wèi) 集權(quán)化集權(quán)化n集權(quán)化集權(quán)化 是指有權(quán)做出決策的層級(jí)高低。n如果決策保持在高層，那么組織就是集權(quán)化的。當(dāng)決策授予較低的組織層級(jí)時(shí)，就是分權(quán)化的。n組織中運(yùn)用集權(quán)或者分權(quán)制定的決策包括購(gòu)買設(shè)備、確立目標(biāo)、選擇供應(yīng)商、設(shè)定價(jià)格、雇傭員工以及決定營(yíng)銷區(qū)域等。 職業(yè)化職業(yè)化n職業(yè)化職業(yè)化 指員工正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。 當(dāng)員工需要較長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練才能掌握工作時(shí)，該組織被認(rèn)為具有較高的職業(yè)化程

21、度。n職業(yè)化一般通過(guò)員工的平均受教育年限來(lái)衡量，這在醫(yī)療行業(yè)中可能高達(dá)20年，而在建筑公司中則低于10年。 人員比率人員比率人員比率人員比率 指人員在各職能部門中的配置。 n包括管理人員比率、事務(wù)人員比率、專業(yè)職能人員比率以及間接與直接勞動(dòng)人員的比率等。n人員比率的測(cè)算就是各類人員的數(shù)量除以組織的員工總數(shù)。2、情境變量n組織規(guī)模組織規(guī)模 指以組織中的員工人數(shù)來(lái)反映的組織的大小。n組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，規(guī)模通常就以人數(shù)來(lái)衡量。n其他的尺度如銷售總額或資產(chǎn)總額也反映組織大小，但它們不反映社會(huì)系統(tǒng)中人員方面的規(guī)模 。技術(shù)技術(shù)n技術(shù)技術(shù) 指組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、工藝方法和機(jī)械裝置。n包括諸如

22、計(jì)算機(jī)輔助制造技術(shù)、先進(jìn)的信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的使用等。n一條裝配生產(chǎn)線、一間大學(xué)里的教室和一個(gè)通宵運(yùn)作的包裝與分銷系統(tǒng)盡管彼此各不相同，但都使用了技術(shù)。 環(huán)境環(huán)境n環(huán)境環(huán)境 包括組織邊界之外的所有因素。n主要包括產(chǎn)業(yè)、政府、顧客、供應(yīng)商和金融機(jī)構(gòu)等。n其他組織其他組織往往是其環(huán)境中對(duì)該組織有最大影響最大影響力力的因素。 目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略n目標(biāo)目標(biāo)常以書面方式陳述出來(lái)，作為公司目的的一種持久不變的說(shuō)明。n戰(zhàn)略戰(zhàn)略是行動(dòng)計(jì)劃，是組織應(yīng)該對(duì)環(huán)境和達(dá)成組織目標(biāo)而需要的資源分配和活動(dòng)方案的描述。n目標(biāo)和戰(zhàn)略決定組織經(jīng)營(yíng)的范圍以及員工、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系。 組織文化組織文化n組織文化組織文化 是指隱

23、藏在組織中的由員 工們共享的一套核心價(jià)值觀、信念、認(rèn)知和規(guī)范等。n組織文化可以通過(guò)口號(hào)、禮儀、穿著和辦公室布設(shè)等觀察和了解到。小小 結(jié)結(jié)n以上11個(gè)變量為衡量和分析組織的特征奠定變量為衡量和分析組織的特征奠定了基礎(chǔ)。了基礎(chǔ)。組織特征并不是通過(guò)偶然的觀察就能發(fā)現(xiàn)。組織變量揭示了有關(guān)組織的重要信息。 n以上所討論的11個(gè)情境和結(jié)構(gòu)變量間是相互情境和結(jié)構(gòu)變量間是相互依存的。依存的。n例如例如，規(guī)模大、常規(guī)技術(shù)和穩(wěn)定環(huán)境情境中的組織，都傾向于創(chuàng)設(shè)一種具有較高的正規(guī)化、專業(yè)化和集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。100500公司名稱技術(shù)規(guī)模聯(lián)合公司 沃爾瑪 文化館 制造商 零售 服務(wù) 4200 20000 35專業(yè)化正規(guī)化人

24、員比率集權(quán)化第二章第二章 組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則與過(guò)程與過(guò)程n主要內(nèi)容主要內(nèi)容： 一、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo) 二、組織設(shè)計(jì)的原則 三、組織設(shè)計(jì)的過(guò)程n教學(xué)要求教學(xué)要求： 了解組織設(shè)計(jì)原則、目標(biāo)和過(guò)程；掌握組織目標(biāo)設(shè)計(jì)的效果評(píng)價(jià)方法；組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)代原則。重點(diǎn)掌握組織設(shè)計(jì)的步驟。 一、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)一、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)（一）組織目標(biāo)的含義（一）組織目標(biāo)的含義n組織目標(biāo)就是組織所要實(shí)現(xiàn)的目的n一個(gè)組織有許多目標(biāo)n主要目標(biāo)有： 總目標(biāo)使命 具體目標(biāo)操作性目標(biāo)n正式目標(biāo)使組織的存在具有合法性n操作性目標(biāo)為員工提供行動(dòng)方向、決策指導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)等。 n作用體現(xiàn)：作用體現(xiàn)：q合法性合法性 q員工

25、指向和激勵(lì)員工指向和激勵(lì)q決策指南決策指南q績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（二）組織目標(biāo)的作用（二）組織目標(biāo)的作用1、合法性、合法性n使命(正式目標(biāo)）：描述了組織目的 存在的合法性n使命使人們知道使人們知道組織存在的理由， 承認(rèn)它的存在承認(rèn)它的存在。n當(dāng)人們認(rèn)可認(rèn)可組織目標(biāo)時(shí)，會(huì)全身心全身心 投入投入到該組織中。2、員工指向和激勵(lì)、員工指向和激勵(lì)n目標(biāo)給組織的參與者提供了一種方目標(biāo)給組織的參與者提供了一種方向感，告訴他們正在為什么而工作。向感，告訴他們正在為什么而工作。n目標(biāo)有助于激勵(lì)員工，尤其當(dāng)員工目標(biāo)有助于激勵(lì)員工，尤其當(dāng)員工參與制定目標(biāo)時(shí)更是如此。參與制定目標(biāo)時(shí)更是如此。3、決策指南、決策指南n 組織

26、目標(biāo)為員工制定決策的指南。組織目標(biāo)為員工制定決策的指南。n目標(biāo)有助于組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新、員工福利目標(biāo)有助于組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新、員工福利 等方面決策等方面決策n微利工廠關(guān)閉？ Owens-Illinois公司要求增加利潤(rùn) 公司各方面的決策隨之改變 微利工廠被關(guān)閉n聽(tīng)說(shuō)過(guò)李嘉誠(chéng)的塑料花廠嗎？4、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n目標(biāo)反映了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)的期望，目標(biāo)反映了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)的期望， 提供了績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供了績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)nOwens-Illinois公司將目標(biāo)由占有市場(chǎng)轉(zhuǎn) 變?yōu)樵黾永麧?rùn)后，其利潤(rùn)增加了30%， 同期兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)分別下降了 60%和26%n利潤(rùn)取代產(chǎn)量成為績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)取代產(chǎn)量成為

27、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)American Express Crop.使命使命： “全世界最為矚目的服務(wù)品牌公司全世界最為矚目的服務(wù)品牌公司”操作性目標(biāo)：操作性目標(biāo)： 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)滿足小規(guī)模顧客群需要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)滿足小規(guī)模顧客群需要 構(gòu)筑長(zhǎng)期客戶關(guān)系構(gòu)筑長(zhǎng)期客戶關(guān)系 加強(qiáng)和建立分銷渠道的合作伙伴加強(qiáng)和建立分銷渠道的合作伙伴 以以“我們最優(yōu)秀對(duì)手更低我們最優(yōu)秀對(duì)手更低”成本來(lái)經(jīng)營(yíng)成本來(lái)經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)作用小結(jié)組織目標(biāo)作用小結(jié)n使命和正式目標(biāo)描述的是組織的價(jià)值體系，是合法性的說(shuō)明。n操作性目標(biāo)反映組織的任務(wù)，是具體的指標(biāo)。n霍爾馬克公司的使命霍爾馬克公司的使命我們的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)必須豐富人們的生活創(chuàng)造性和

28、質(zhì)量創(chuàng)造性和質(zhì)量是我們成功的根本員工員工是我們最寶貴的資源財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效只是手段n霍爾馬克公司的價(jià)值觀霍爾馬克公司的價(jià)值觀q在所有方面都追求卓越在所有方面都追求卓越q處理所有關(guān)系時(shí)都要符合倫理和道德要求處理所有關(guān)系時(shí)都要符合倫理和道德要求q業(yè)務(wù)創(chuàng)新是保持領(lǐng)先的手段業(yè)務(wù)創(chuàng)新是保持領(lǐng)先的手段q對(duì)所在的城市和社區(qū)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任對(duì)所在的城市和社區(qū)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任1、使命、使命n使命描述了組織的愿景、價(jià)值觀和信念。它對(duì)使命描述了組織的愿景、價(jià)值觀和信念。它對(duì)組織具有強(qiáng)有力的影響。組織具有強(qiáng)有力的影響。 n使命又稱正式目標(biāo)，因?yàn)樗枪俜綄?duì)組織經(jīng)營(yíng)使命又稱正式目標(biāo)，因?yàn)樗枪俜綄?duì)組織經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)果的正式說(shuō)明。范

29、圍和結(jié)果的正式說(shuō)明。n使命通常都會(huì)載入組織的政策手冊(cè)和年度報(bào)告使命通常都會(huì)載入組織的政策手冊(cè)和年度報(bào)告中。中。使命：總目標(biāo)使命：總目標(biāo)總績(jī)效目標(biāo)總績(jī)效目標(biāo) 資源目標(biāo)資源目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo) 生產(chǎn)率目標(biāo)生產(chǎn)率目標(biāo)創(chuàng)新與變革目標(biāo)創(chuàng)新與變革目標(biāo)操作操作目標(biāo)目標(biāo)2、操作性目標(biāo)、操作性目標(biāo) 總績(jī)效目標(biāo)總績(jī)效目標(biāo)資源目標(biāo)資源目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)生產(chǎn)率目標(biāo)生產(chǎn)率目標(biāo)創(chuàng)新與變革目標(biāo)創(chuàng)新與變革目標(biāo)n總績(jī)效：總績(jī)效： 盈利能力是企業(yè)組織典型的總目標(biāo) 體現(xiàn)的指標(biāo)：凈收益、投資回報(bào)率 n資源：資源： 從環(huán)境中獲取各種要素資源 如：搶占最優(yōu)秀人才，壟斷原料n市場(chǎng)：市場(chǎng)： 希望達(dá)到的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額 如“最大市場(chǎng)份額”

30、的市場(chǎng)目標(biāo) n員工發(fā)展：?jiǎn)T工發(fā)展： 員工的培訓(xùn)、升遷、安全等n創(chuàng)新與變革：創(chuàng)新與變革： 對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)靈敏度 新產(chǎn)品、新服務(wù) n生產(chǎn)率：生產(chǎn)率： 利用投入資源所產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量 如：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率 （三）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（三）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)n組織目標(biāo)設(shè)計(jì)：組織目標(biāo)設(shè)計(jì)： 就是組織如何確定使命、操作就是組織如何確定使命、操作 目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)n戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)： 就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路徑的設(shè)計(jì)就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路徑的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)要點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)n不同企業(yè)、不同的發(fā)展階段應(yīng)有不同的不同企業(yè)、不同的發(fā)展階段應(yīng)有不同的 目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略n戰(zhàn)略、操作目標(biāo)和使命應(yīng)當(dāng)相互

31、呼應(yīng)戰(zhàn)略、操作目標(biāo)和使命應(yīng)當(dāng)相互呼應(yīng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化差異化 戰(zhàn)略戰(zhàn)略集中化集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略波特波特諾斯諾斯戰(zhàn)略戰(zhàn)略分類分類探索型探索型防防御御型型公公應(yīng)應(yīng)型型分析型分析型1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略：區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 如：品牌戰(zhàn)略 北京同仁堂 蘇太豬 n集中化戰(zhàn)略：將目標(biāo)集中在某一市場(chǎng)上n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成本2、其他戰(zhàn)略分類n探索型戰(zhàn)略：尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì) 研發(fā)新品、收購(gòu)、創(chuàng)導(dǎo)消費(fèi)n防御型戰(zhàn)略：提高內(nèi)部運(yùn)行效率 擴(kuò)張后內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整n分析型戰(zhàn)略：介于上述之間，有進(jìn)有退n反應(yīng)型戰(zhàn)略：隨機(jī)應(yīng)變 n權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法n平衡評(píng)價(jià)法平衡評(píng)價(jià)法（四）效果評(píng)價(jià)（四）

32、效果評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法資源評(píng)價(jià)法資源評(píng)價(jià)法內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法沖突價(jià)值觀評(píng)價(jià)法沖突價(jià)值觀評(píng)價(jià)法1、權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法、權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法內(nèi)部組織過(guò)程產(chǎn)品和服務(wù)資源評(píng)價(jià)法資源評(píng)價(jià)法 內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法 目標(biāo)評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法 權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)n資源評(píng)價(jià)法資源評(píng)價(jià)法 內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法 目標(biāo)評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法 獲取資源能力： 人力資源新技術(shù)物質(zhì)資源討價(jià)能力 環(huán)境應(yīng)變 能力 使命：長(zhǎng)期 操作目標(biāo)： 盈利性成長(zhǎng)性競(jìng)爭(zhēng)性 市場(chǎng)份額 資源存量 企業(yè)文化 高效團(tuán)隊(duì) 信息溝通 部門協(xié)作 運(yùn)行效率 成本控制 利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法 沖突價(jià)值觀評(píng)價(jià)法

33、沖突價(jià)值觀評(píng)價(jià)法2、平衡評(píng)價(jià)法、平衡評(píng)價(jià)法 所有者：財(cái)務(wù)回報(bào) 員工：薪酬、滿意度 顧客：產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量債權(quán)人：信用可靠性 。根據(jù)組織的關(guān)心點(diǎn)+組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)+綜合各種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)nPY集團(tuán)目標(biāo)理念理念造?？蛻簟７钚小翱蛻羰巧系邸?、“客戶第一”、“客戶的利益高于一切”的待客之道。造福股東。股東是企業(yè)的誕生之源、生存之本。“為股東謀利益”是PY的責(zé)任和義務(wù)。造福員工。員工是企業(yè)最寶貴的資本。PY是全體員工的溫馨家園和精神寄托。造福社會(huì)?；貓?bào)社會(huì)以藍(lán)天碧水，并通過(guò)納稅、社會(huì)公益活動(dòng)為社會(huì)作出更多貢獻(xiàn)。本章小結(jié)本章小結(jié)n 1制定組織目標(biāo)，并進(jìn)行溝通。制定組織目標(biāo)，并進(jìn)行溝通。q溝通正式目標(biāo)是為了將組

34、織的使命說(shuō)明傳遞給外部團(tuán)體；溝通操作性目標(biāo)則為內(nèi)部員工指明努力的方向，并提供行動(dòng)指南和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。n 2目標(biāo)確定，必須選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。目標(biāo)確定，必須選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。q可根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或者邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類來(lái)制定特定的戰(zhàn)略。3設(shè)計(jì)組織，并使之支持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)組織，并使之支持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。采用低成本或防御型戰(zhàn)略時(shí)，需要選擇與效率導(dǎo)向相關(guān)的設(shè)計(jì)特征；反之，采用差異化或探索型戰(zhàn)略時(shí)，則選擇鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和適應(yīng)的設(shè)計(jì)特征。至于分析型戰(zhàn)略，宜采用平衡考慮這兩方面的混合式的特征。 4評(píng)價(jià)組織的效果。評(píng)價(jià)組織的效果。可運(yùn)用目標(biāo)評(píng)價(jià)法、內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法和資源評(píng)價(jià)法對(duì)組織效果的某個(gè)方面做出測(cè)評(píng)；然后

35、評(píng)價(jià)利益相關(guān)團(tuán)體的滿意程度或者相互沖突的價(jià)值觀，由此獲得對(duì)組織效果的更全面和平衡的評(píng)價(jià)。（一）傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則（一）傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則（二）現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則（二）現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則（三）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的發(fā)展（三）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的發(fā)展二、組織設(shè)計(jì)原則二、組織設(shè)計(jì)原則（一）傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則（一）傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則1 1、法約爾的組織設(shè)計(jì)原則、法約爾的組織設(shè)計(jì)原則14項(xiàng)原則：分工職權(quán)與職責(zé)紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益服從整體利益?zhèn)€人報(bào)酬集中化等級(jí)鏈秩序公共保持人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神團(tuán)精神2 2、韋伯的組織設(shè)計(jì)原則、韋伯的組織設(shè)計(jì)原則8 8項(xiàng)項(xiàng)明確的指揮系統(tǒng)命令統(tǒng)一適當(dāng)?shù)墓芾矸仁跈?quán)明確授權(quán)完全職

36、權(quán)與職責(zé)管理人員的職責(zé)適當(dāng)?shù)膶I(yè)化3 3、孔茨等的組織設(shè)計(jì)原則、孔茨等的組織設(shè)計(jì)原則2 2項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)一致原則目標(biāo)一致原則效率原則效率原則傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的缺陷：傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的缺陷： 結(jié)構(gòu)單一，以職能型組織為原型進(jìn)結(jié)構(gòu)單一，以職能型組織為原型進(jìn)行設(shè)計(jì)，雖然在當(dāng)時(shí)有合理性，但現(xiàn)行設(shè)計(jì)，雖然在當(dāng)時(shí)有合理性，但現(xiàn)在對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更復(fù)雜的要求。在對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更復(fù)雜的要求。（二）現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則（二）現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則1、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則2、組織適應(yīng)環(huán)境的原則3、分工與協(xié)作的原則4、統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理的原則5、管理幅度與管理層次的原則6、集權(quán)與分權(quán)原則7、權(quán)職對(duì)等原則（三）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的發(fā)

37、展（三）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的發(fā)展1、人本主義原則2、顧客滿意原則3、核心競(jìng)爭(zhēng)力原則4、知識(shí)配置原則5、CHORT原則案例：美國(guó)聯(lián)合碳化物公司的組織變革案例：美國(guó)聯(lián)合碳化物公司的組織變革三、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的過(guò)程三、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的過(guò)程n設(shè)計(jì)的步驟n設(shè)計(jì)的周期控制第三章第三章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(4(4學(xué)時(shí)學(xué)時(shí)) )n主要內(nèi)容：n組織結(jié)構(gòu)的含義及類型n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法、方案n教學(xué)要求：n掌握組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)含n初步掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法 小案例幫你了解結(jié)構(gòu)噢？ 現(xiàn)狀：?jiǎn)T工5000人，銷售收2.4億元 提供直接郵寄服務(wù)的訂單執(zhí)行商問(wèn)題：顧客減少，負(fù)債上升，等待收購(gòu)診斷：？解決方案：？被電子數(shù)據(jù)公司收

38、購(gòu) 改組：一個(gè)國(guó)際事業(yè)部 在線出版事業(yè)部、消費(fèi)品事業(yè)部 服務(wù)事業(yè)部 新新數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)公公司司制藥廠廠長(zhǎng)粉針車間主任固體車間主任。質(zhì)監(jiān)員操作工。包裝工一、組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)n組織結(jié)構(gòu)：組織要素間的相互作用關(guān)系 主要是組織成員間的關(guān)系相關(guān)概念：成員 職權(quán)層級(jí) 部門系統(tǒng)論：結(jié)構(gòu)決定功能n組織要有目標(biāo)n實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要強(qiáng)大的組織功能n組織功能取決于組織結(jié)構(gòu)n組織結(jié)構(gòu)？由你設(shè)計(jì)？500人的人的 出租車公司、制藥廠的組織結(jié)構(gòu)出租車公司、制藥廠的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)型組織與現(xiàn)代組織的結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)型組織與現(xiàn)代組織的結(jié)構(gòu)比較縱向型結(jié)構(gòu)縱向型結(jié)構(gòu) 層級(jí)多層級(jí)多 任務(wù)專業(yè)化任務(wù)專業(yè)化集權(quán)集權(quán) 較穩(wěn)定較穩(wěn)定橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu) 層

39、級(jí)少層級(jí)少信息共享信息共享授權(quán)授權(quán)適應(yīng)環(huán)境適應(yīng)環(huán)境二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要設(shè)立的組織部門報(bào)告關(guān)系，即指揮鏈部門組合方式：設(shè)計(jì)難點(diǎn)部門組合方式部門組合方式職能組合：相似職能、技能的員工組合事業(yè)部組合：按產(chǎn)品或服務(wù)功能組合多重組合：兩種結(jié)構(gòu)組合 = 矩陣結(jié)構(gòu)橫向組合：根據(jù)終端服務(wù)的需要組合職能組合方式職能組合：相似職能、技能的員工組合董事長(zhǎng)研發(fā)部營(yíng)銷部會(huì)計(jì)部行政部生產(chǎn)部事業(yè)部組合方式事業(yè)部組合：按產(chǎn)品或服務(wù)功能組合董事長(zhǎng)研發(fā)部營(yíng)銷部會(huì)計(jì)部行政部生產(chǎn)部研發(fā)部營(yíng)銷部會(huì)計(jì)部行政部生產(chǎn)部電子出版部辦公自動(dòng)化部。多重組合矩陣型方式多重組合：兩種結(jié)構(gòu)組合 = 矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品項(xiàng)目A經(jīng)理

40、產(chǎn)品項(xiàng)目B經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理橫向組合方式橫向組合：根據(jù)終端服務(wù)的需要組合高層管理團(tuán)隊(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)顧客A顧客B流程主管A流程主管B團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2 團(tuán)隊(duì)3需求分析 研究 生產(chǎn) 檢測(cè)團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3需求分析 研究 生產(chǎn) 檢測(cè)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)預(yù)算員管理會(huì)計(jì)董事長(zhǎng)采購(gòu)部采購(gòu)部采購(gòu)員采購(gòu)員采購(gòu)員營(yíng)銷部營(yíng)銷部推銷員推銷員推銷員A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理橫向組織結(jié)構(gòu)橫向組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)比較比較職能組合方式職能組合方式事業(yè)部組合方式事業(yè)部組合方式實(shí)現(xiàn)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)技能的縱深發(fā)展有利于實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)決策分權(quán)化、反應(yīng)快能滿足不同地區(qū)顧客需求矩陣組合方式矩陣組合方式橫向組合方式橫

41、向組合方式人人在多種產(chǎn)品上共享促進(jìn)職能和產(chǎn)品的發(fā)展適應(yīng)不確定和多變環(huán)境顧客是上帝員工是團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈活、快速華北區(qū)經(jīng)理華南區(qū)經(jīng)理華中區(qū)經(jīng)理華東區(qū)經(jīng)理 哪種結(jié)構(gòu)哪種結(jié)構(gòu)？v高層經(jīng)理人員要定期評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)，判別這種結(jié)構(gòu)是否適合組織變化的需要許多組織在試用了一種組織結(jié)構(gòu)后，又重組為另一種結(jié)構(gòu)形式，為的是找到內(nèi)部報(bào)告關(guān)系和外部環(huán)境需要之間的更恰當(dāng)?shù)钠ヅ?。v例如，康柏計(jì)算機(jī)公司為促進(jìn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，但大約1年之后，為避免產(chǎn)品線間 的競(jìng)爭(zhēng)，又調(diào)整回到了職能型結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)研發(fā)部營(yíng)銷部會(huì)計(jì)部人力資源部A產(chǎn)品部C產(chǎn)品部B產(chǎn)品部案例：案例： C&C雜貨店公司雜貨店公司n資料1947

42、年成立，不拘小節(jié)、服務(wù)顧客，統(tǒng)一布置店面1974年規(guī)模達(dá)到200家分店1975年總部搬到亞特蘭大結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)下頁(yè)1980-1981年經(jīng)濟(jì)衰退，銷售下降，感覺(jué)不太好1983-1984年經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，銷售沒(méi)有提高，很著急咨詢：？顧客生活節(jié)奏快，一次性購(gòu)物建議：組織結(jié)構(gòu)改革？C&C1975年結(jié)構(gòu)圖總裁總裁采購(gòu)副總裁人事副總裁推銷副總裁配送副總裁財(cái)務(wù)副總裁采購(gòu)副總裁南區(qū)副總裁采購(gòu)副總裁雜貨品經(jīng)理雜貨品經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理雜貨品經(jīng)理雜貨品經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理地區(qū)雜貨店經(jīng)理地區(qū)肉品經(jīng)理地區(qū)商品總管地區(qū)開(kāi)發(fā)經(jīng)理雜貨品部經(jīng)理C&CC&C19751975年結(jié)構(gòu)圖如何改年結(jié)構(gòu)圖如何改？運(yùn)營(yíng)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理

43、片區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理雜貨品經(jīng)理雜貨品經(jīng)理肉制品經(jīng)理肉制品經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品專家農(nóng)產(chǎn)品專家雜貨品部經(jīng)理肉品部經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理片區(qū)協(xié)調(diào)員片區(qū)協(xié)調(diào)員肉制品專家肉制品專家雜貨品專家雜貨品專家請(qǐng)你寫出學(xué)校組織結(jié)構(gòu)圖n？n屬于哪種類型？n你有何不滿意或修改意見(jiàn)？醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)？n請(qǐng)比較兩個(gè)（次）患者就醫(yī)的不同：n1、感冒+腳傷n2、膽囊摘除手術(shù)n醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)改革方向？練習(xí)題練習(xí)題：請(qǐng)你根據(jù)下列條件設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)n假設(shè)：假設(shè)：你是某醫(yī)藥公司華東地區(qū)的經(jīng)理你負(fù)責(zé)的地區(qū)公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧總公司安排銷售任務(wù)，在此前提下允許向其他公司采購(gòu)藥品終端客戶為醫(yī)院公立醫(yī)院和零售藥店組織結(jié)構(gòu)診斷和設(shè)計(jì)的要點(diǎn)： 在于

44、找到 縱向控制和橫向協(xié)調(diào) 之間的平衡點(diǎn)本章小結(jié)本章小結(jié)結(jié)構(gòu)無(wú)效的癥狀:n作為一般規(guī)則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織的需要時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下一個(gè)或多個(gè)結(jié)構(gòu)無(wú)效的癥狀。n決策遲緩或質(zhì)量不高。n組織不能創(chuàng)造性地對(duì)環(huán)境的變化做出反應(yīng)；部門之間沒(méi)有橫向地協(xié)調(diào)起來(lái) n明顯過(guò)多的沖突。組織結(jié)構(gòu)的作用：v提供職責(zé)、報(bào)告關(guān)系和部門組合的框架v提供聯(lián)結(jié)和協(xié)調(diào)組織要素使之成為一個(gè)和諧的整體的機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案：v一是依照傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)諸如層級(jí)、規(guī)則與計(jì)劃、正式信息系統(tǒng)等縱向的聯(lián)系；v另一是采用現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)橫向的溝通和協(xié)調(diào)。n對(duì)今天的大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，縱向溝通已經(jīng)不夠了。組織可通過(guò)跨職能信息系

45、統(tǒng)、不同部門管理者之間的直接接觸、臨時(shí)性任務(wù)小組、專職整合人員和團(tuán)隊(duì)等來(lái)取得橫向聯(lián)系。整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方式，包括有職能型組合、事業(yè)部型組合、多重組合以及橫向型組合。v選用職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者也需要配以橫向溝通手段，以彌補(bǔ)縱向聯(lián)系的不足，從而將各個(gè)部門、層級(jí)整合為一個(gè)組織整體。v采用橫向型結(jié)構(gòu)時(shí)，活動(dòng)是圍繞核心工作流程采加以橫向組織的。v矩陣式結(jié)構(gòu)則試圖在結(jié)構(gòu)的縱向和橫向兩方面達(dá)到一種均等的平衡。v許多組織采用混合型結(jié)構(gòu)存在的，將兩種或多種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。v組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖中。組織圖顯示的是結(jié)構(gòu)，而員工展現(xiàn)的是行為。組織圖是鼓勵(lì)人們協(xié)同工作的一個(gè)指針。v但將組織聯(lián)結(jié)為一個(gè)和諧的整

46、體，除了需要組織圖外，還需運(yùn)用信息系統(tǒng)和各種聯(lián)系手段。 1繪制組織圖反映任務(wù)職責(zé)、報(bào)告關(guān)系和個(gè)人組合為部門的方式。提供足夠的文檔，使組織中所有的人都知道各自向誰(shuí)報(bào)告工作，個(gè)體又是如何整合為整個(gè) 組織的。 給管理者的建議 2提供縱向和橫向的信息聯(lián)系，以便將各部門整合為一個(gè)和諧的整體。實(shí)現(xiàn)縱向聯(lián)系的手段包括層級(jí)安排、規(guī)則與計(jì)劃、縱向信息系統(tǒng)等。實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的手段包括跨職能信息系統(tǒng)、直接接觸、任務(wù)小組、專職整合人員、團(tuán)隊(duì)等。3設(shè)計(jì)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，如果效率非常重要，深度知識(shí)和技能是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，并且組織需要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，這就得選用職能型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)則適用于擁有多種產(chǎn)品線的大型

47、組織，尤其是當(dāng)你希望優(yōu)先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)和跨職能協(xié)調(diào)的時(shí)候。4.當(dāng)組織承受環(huán)境中的雙重壓力，因而需要給予產(chǎn)品和職能兩方面同等優(yōu)先權(quán)的時(shí)候，可考慮矩陣型結(jié)構(gòu)。如果雙重職權(quán)線平衡的矩陣并不適合你的組織，可以運(yùn)用職能矩陣或產(chǎn)品矩陣。5當(dāng)顧客需要和要求迅速變化，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成功的關(guān)鍵時(shí)，應(yīng)考慮采用橫向型結(jié)構(gòu)。務(wù)必仔細(xì)地確定核心流程，并培訓(xùn)管理者和一船員工，使他們能在橫向型結(jié)構(gòu)中有效地工作。 6必要時(shí)推行混合型結(jié)構(gòu)，將職能型、事業(yè)部型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)綜合起來(lái)。第四章 外部環(huán)境本章教學(xué)目的：學(xué)會(huì)對(duì)環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境組織環(huán)境：組織邊界之外對(duì)組織有影響的所有要素n組織環(huán)境分為；n任務(wù)環(huán)境和一

48、般環(huán)境任務(wù)環(huán)境n行業(yè)n原材料n市場(chǎng)n人力資源n國(guó)際環(huán)境一般環(huán)境n政府n經(jīng)濟(jì)形勢(shì)n技術(shù)進(jìn)步n金融環(huán)境的不確定性n外部要素變化的數(shù)量、速度和規(guī)律 高復(fù)雜性、高變化率最不穩(wěn)定n如何適應(yīng)？ 建立緩沖角色、情報(bào)收集員 技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的互動(dòng)、即時(shí)采集控制環(huán)境n建立組織間的聯(lián)系 所有權(quán)：收購(gòu) 合同、合資：正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟 董事的增選 廣告、公關(guān)n控制環(huán)境： 改變領(lǐng)域和行業(yè)進(jìn)入成本 政治活動(dòng)（獲得政策和改變制度） 行業(yè)協(xié)會(huì) 非法活動(dòng)第三四章的補(bǔ)充內(nèi)容第三四章的補(bǔ)充內(nèi)容 技術(shù)突破與組織結(jié)構(gòu)變化技術(shù)突破與組織結(jié)構(gòu)變化教學(xué)目的： 掌握組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)變化的關(guān)系教學(xué)要求： 了解技術(shù)發(fā)展的一般趨勢(shì) 技術(shù)通過(guò)那些因素影響組織結(jié)

49、構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)受技術(shù)影響的變化趨勢(shì)小案例：小案例：弗倫奇制衣公司n1978年創(chuàng)辦時(shí)是一家圍巾廠n10年后成為業(yè)很有影響的針織品公司n隨后面臨產(chǎn)量小、成本高的困境n變革：購(gòu)買更加先進(jìn)、自動(dòng)化的設(shè)備，能計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和規(guī)模化生產(chǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)與顧客的直接訂購(gòu)和銷售；手工生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c自動(dòng)化相適應(yīng)的新結(jié)構(gòu)。n獲得成功，被譽(yù)為制造業(yè)的先鋒。新技術(shù)與企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整n技術(shù)？n原材料技術(shù)產(chǎn)品n原材料（新材料）新技術(shù)新產(chǎn)品n科學(xué)技術(shù)產(chǎn)品n舊組織新技術(shù)新組織新功能 新技術(shù)與制造業(yè)結(jié)構(gòu)新技術(shù)與制造業(yè)結(jié)構(gòu)n工業(yè)生產(chǎn)線技術(shù)與制造業(yè)工業(yè)生產(chǎn)線技術(shù)與制造業(yè)n計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與制造業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與制造業(yè)伍德沃

50、德的技術(shù)研究伍德沃德的技術(shù)研究1、按訂單的單件生產(chǎn)2、用不同的技術(shù) 生產(chǎn)顧客單件產(chǎn)品3、大型設(shè)備生產(chǎn)4、小批量生產(chǎn)5、大批量生產(chǎn)零部件6、采用裝配線生產(chǎn)7、大量生產(chǎn)8、與待售產(chǎn)品結(jié)合 的流水線連續(xù)生產(chǎn)9、化工產(chǎn)品批量連續(xù)生產(chǎn)10、流動(dòng)性連續(xù)生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)低低高高技術(shù)復(fù)雜度技術(shù)復(fù)雜度問(wèn)題： 技術(shù)變化后組織結(jié)構(gòu)會(huì)變化？管理員層次主管人員的管理幅度直接工人與間接工人比例管理人員比例規(guī)范化程度技術(shù)熟練程度集權(quán)程度口頭溝通/書面溝通總體結(jié)構(gòu)形態(tài) 計(jì)算機(jī)與在制造業(yè)中的應(yīng)用n新制造技術(shù)： 機(jī)器人、數(shù)控工具設(shè)備、軟件n包括： 計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì) 計(jì)算機(jī)輔助制造 網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng) 計(jì)算機(jī)

51、技術(shù)如何運(yùn)用于企業(yè)？n企業(yè)制造方式與市場(chǎng)聯(lián)系方式的變化？n企業(yè)產(chǎn)品成本、質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力影響？n企業(yè)制造管理的影響？對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響： 結(jié)構(gòu)決定功能 功能引導(dǎo)結(jié)構(gòu)n對(duì)內(nèi)： 管理幅度、層級(jí)、專業(yè)化 任務(wù)、決策權(quán)限、總體結(jié)構(gòu)n對(duì)外： 客戶關(guān)系（供應(yīng)商、顧客）案例：迪爾公司的變革是一家有100多年歷史的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商 （公司結(jié)構(gòu)：縱向?qū)蛹?jí)制）變革契機(jī)：20世紀(jì)90年代的巨額虧損最大轉(zhuǎn)變：（功能）提供定制服務(wù) 電子訂單+生產(chǎn)團(tuán)隊(duì) （事業(yè)部制）現(xiàn)狀：有200多個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)600多萬(wàn) 種不同規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和 敬業(yè)精神得到提高。新技術(shù)與服務(wù)的新方式服務(wù)業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的比重不斷上升，就業(yè)人員多，對(duì)

52、國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)有重要影響。服務(wù)業(yè)提供的各種服務(wù)與工業(yè)品不同服務(wù)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與制造業(yè)的應(yīng)當(dāng)不同小案例：n瑞茨卡爾頓公司特色：建立50多萬(wàn)名顧客資料庫(kù)，供所有下屬飯店使用 同時(shí)也提供保險(xiǎn)金融服務(wù)n威爾士法溝銀行：互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)個(gè)性化貸款服務(wù)企業(yè)與制造企業(yè)的比較服務(wù)：1、無(wú)形產(chǎn)品2、產(chǎn)品不能儲(chǔ)存3、勞動(dòng)和知識(shí)密集型4、與顧客直接互動(dòng)5、服務(wù)質(zhì)量能感知6、機(jī)構(gòu)地點(diǎn)很重要7、人員因素很重要制造：有形產(chǎn)品產(chǎn)品可以儲(chǔ)存資本密集型較少直接的互動(dòng)質(zhì)量有標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量機(jī)構(gòu)地點(diǎn)不影響人員因素較不重要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)n服務(wù)業(yè): 人員多且重要、空間上分散 服務(wù)互動(dòng)性、時(shí)效性強(qiáng)n設(shè)計(jì)建議：應(yīng)充分授權(quán)，增強(qiáng)靈活性 信息共享，管理幅度要

53、小佩羅：關(guān)于部門結(jié)構(gòu)與技術(shù)關(guān)系的研究n觀點(diǎn)：認(rèn)為從技術(shù)的多樣性和可分析性，可以推測(cè)該部門的管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)n常規(guī)技術(shù)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配n非常夫技術(shù)與有機(jī)式結(jié)構(gòu)匹配社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)是什么？小小 結(jié)結(jié)u 新技術(shù)不斷介入、影響各行各業(yè)新技術(shù)不斷介入、影響各行各業(yè)u 技術(shù)對(duì)不同的組織有不同的影響技術(shù)對(duì)不同的組織有不同的影響 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要求也不同組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要求也不同u 制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)明顯不同制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)明顯不同u 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)主要解決技術(shù)與人性的矛盾社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)主要解決技術(shù)與人性的矛盾第六章第六章 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)n集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則n經(jīng)

54、濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心n企業(yè)管理體制模式企業(yè)管理體制模式 企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計(jì)中，這項(xiàng)工作被稱職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計(jì)中，這項(xiàng)工作被稱為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。這是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。這是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中心問(wèn)題，也是整個(gè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要問(wèn)題之心問(wèn)題，也是整個(gè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要問(wèn)題之一。一。一一 、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則n集權(quán)是指把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。n分權(quán)是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)

55、管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。n集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過(guò)度膨脹。n集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的必要性q集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在的基本條件。q集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。q集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式n集權(quán)與分權(quán)程度不同的標(biāo)志q不同類型決策的集中情況。q作出最終決策的集中程度。q規(guī)章制度對(duì)于決策的控制。n影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素q產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)。這是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。q環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

56、略。環(huán)境是從外部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。q企業(yè)規(guī)模與組織形式。企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)管理越復(fù)雜困作出的決策就越多；同時(shí)由于管理層次和部門增多，使得橫向協(xié)調(diào)越困難，高層也越不容易及時(shí)掌握基層情況。q企業(yè)管理水平和干部條件?？刂萍夹g(shù)的先進(jìn)性是反映企業(yè)管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志。企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件。二二 經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的概念：n是指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位。n從組織設(shè)計(jì)角度來(lái)說(shuō)，設(shè)置何種經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，實(shí)質(zhì)是處理企業(yè)高層組織與中下層組織之間特別是企業(yè)與二級(jí)單位之間集分權(quán)關(guān)系所采取的具體形式。n經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型（經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型（3個(gè)）個(gè)）q成本（

57、費(fèi)用）責(zé)任中心成本（費(fèi)用）責(zé)任中心。這是指那些只考核評(píng)價(jià)其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用支出，而不考核評(píng)價(jià)其可用貨幣計(jì)量的收多少的組織單位。根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的瞀費(fèi)用是否具有客觀的確定依據(jù)，成本（費(fèi)用）中心可劃分為以下兩種具體類型。n成本中心。亦稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心、“工程花費(fèi)責(zé)任中心。這類組織單位的投入與產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的合理花費(fèi)水平。n費(fèi)用中心。亦稱酌定花費(fèi)責(zé)任中心。作這費(fèi)用中心的組織單位，其合理費(fèi)用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)該單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要性，憑主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷而斟酌決定的。q利潤(rùn)責(zé)任中心。利潤(rùn)責(zé)任中心。這是指同時(shí)考核其成本和收，并通過(guò)

58、兩者對(duì)比后的利潤(rùn)來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的組織單位。根據(jù)產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格的確定是否苦于市場(chǎng)，可以有兩種利潤(rùn)責(zé)任中心形式。n真實(shí)利潤(rùn)責(zé)任中心。一般簡(jiǎn)稱為利潤(rùn)中心。作為利潤(rùn)中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個(gè)單位內(nèi)完成，對(duì)外交易則是依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行。n模擬利潤(rùn)責(zé)任中心。這樣的組織單位，其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心單位進(jìn)行，因而交易的價(jià)格不是按市場(chǎng)價(jià)格而是彩企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式，由此形成的利潤(rùn)不是真正意義上的利潤(rùn)，在很大程度上受企業(yè)內(nèi)部政策的影響，具有模擬性，但有利于強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)核算，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。q投資責(zé)任中心。投資責(zé)任中心。這是指那些除考核其成

59、本、收和利潤(rùn)外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。根據(jù)投資中心所負(fù)責(zé)任的范圍和大小，可以區(qū)分為兩種類型。n投資使用中心。這種責(zé)任中心也稱為資產(chǎn)使用中心，是指無(wú)權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對(duì)資產(chǎn)使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)單位。n投資決策中心。又稱資金投放中心或資本投資中心，也可簡(jiǎn)稱為投資中心。這類責(zé)任中心不僅對(duì)資產(chǎn)的使用負(fù)責(zé)，同時(shí)還對(duì)形成資產(chǎn)配置的資金投放或資本投資負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。表：不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限表：不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限 職責(zé)權(quán)限范圍責(zé)任中心類型 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績(jī)效考 核指標(biāo)供應(yīng)使用銷售營(yíng)銷使用配置投資責(zé)任中心投資收益利潤(rùn)責(zé)任中心營(yíng)業(yè)收益成本責(zé)任中心成本開(kāi)支n經(jīng)濟(jì)責(zé)任

60、中心的選用n（一）利潤(rùn)責(zé)任中心的適用條件。q利潤(rùn)中心必須基本猖完成產(chǎn)呂設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷等工作，大體包容了一項(xiàng)事業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，幾乎相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)。q利潤(rùn)中心必須是一個(gè)真正的事業(yè)單位，由外界市場(chǎng)上客觀的需求和價(jià)格因素來(lái)決定其盈虧，而不是根據(jù)帳面編制出來(lái)的盈利或虧損。q利潤(rùn)中心必須擁有足夠的權(quán)力和信息，用業(yè)分析和解決有關(guān)成本支出和營(yíng)業(yè)收入之間的替換關(guān)系，作出有利于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)決策。n設(shè)置模擬利潤(rùn)中心，至少要注意以下三個(gè)限制條件。：q1、該組織單位人員的全局觀念條件，即讓各單位模擬性地猖經(jīng)營(yíng)和單獨(dú)核算利潤(rùn)，決不可損害相互間的依賴與協(xié)作關(guān)系，以各階段工作的局部利益取代整體