1、1“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 | 2001-10“以以客客戶戶為為導(dǎo)導(dǎo)向，向，以以知識知識為為基礎(chǔ)基礎(chǔ)”的的組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計 最終報告 東東方方國國際際創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)股股份份有有限限公司公司上海，2001年10月2This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on

2、 to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.內(nèi)容內(nèi)容頁頁碼碼管理管理概概要要4A.未來未來發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對對組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的的要求要求9B.組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀狀評估評估12B1. 公司治理結(jié)構(gòu)14B2. 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程19B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式44C.關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程評估流程評估53D.激勵激勵機制機制現(xiàn)狀現(xiàn)狀評估評估62E.未來未來組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)

3、設(shè)計設(shè)計中中需要需要解決解決的關(guān)鍵的關(guān)鍵問題問題813This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) Inter

4、national Management Consultants Ltd.內(nèi)容內(nèi)容頁頁碼碼F.組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)和和激勵激勵機制機制的的框框架架性性建議建議95F1. “以股東價值最大化”為目標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu)97F2. “以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和流程103F3. “以財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”財務(wù)性投資子公司的管理和控制模式213F4. “以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的激勵機制222G. 其它方面的建議其它方面的建議286H.項目方案的實施：行動計劃和時間進度安排項目方案的實施：行動計劃和時間進度安排2884管理管理概概要要5東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略東方創(chuàng)

5、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（轉(zhuǎn)型成功的可能性（1） 由于同時扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營運作受到三種相互沖突的經(jīng)營目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施將由于目標(biāo)之間的沖突而受阻，長遠(yuǎn)來看，各個相關(guān)主體的利益都將受損 上市公司總部機構(gòu)臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結(jié)構(gòu)設(shè)計原則交叉，導(dǎo)致公司的管理和運作具有很高的復(fù)雜性，也提高了經(jīng)營管理的成本 整個組織結(jié)構(gòu)缺乏“客戶導(dǎo)向”，運作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，與市場上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢不相匹配，長遠(yuǎn)來講，將逐漸失去市場競爭力 類似“財務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)組織和管理方

6、式將非常不利于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和未來的業(yè)務(wù)拓展，支持業(yè)務(wù)運作的“大公司”優(yōu)勢并沒有形成，同時也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差 公司內(nèi)部沒有一套完善的業(yè)務(wù)運作支持系統(tǒng)，共享信息平臺沒有建立，業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事和統(tǒng)計四個系統(tǒng)相互割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時滯和不完整，決策上缺乏應(yīng)有的依據(jù) 管理控制系統(tǒng)相對薄弱，預(yù)算管理和合同管理機制沒有建立起來，戰(zhàn)略實施能力比較差現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估6東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成

7、功的可能性（轉(zhuǎn)型成功的可能性（2） 現(xiàn)有的激勵機制不能很好地實現(xiàn)“激勵”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎金與個人業(yè)績的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評辦法，激勵機制沒有成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段 厭惡風(fēng)險、反應(yīng)速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應(yīng)快速變化的服裝消費市場的需求 由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點，多種股權(quán)形式并存，并同時涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復(fù)雜度相當(dāng)高 目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實施管理，在計劃和控制方面比較薄弱，缺乏對下屬子公司的業(yè)績考核 投資

8、管理的原則不明確，沒有建立良好的預(yù)警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估7東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向向”的激勵機制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（的激勵機制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（1） 未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關(guān)鍵客戶管理（Key Account Management）的業(yè)務(wù)組織形式，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶的服務(wù)和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經(jīng)理團隊內(nèi)形成“小公司”的靈活性 東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”

9、的優(yōu)勢，投資建立一體化的公司運作系統(tǒng)，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機制和數(shù)據(jù)庫，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過知識的不斷獲取和積累增強公司的總體競爭力 未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購方面的知識，還應(yīng)該著手增強對市場的了解，形成市場信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場招聘人員進行定期的市場調(diào)查），成為關(guān)鍵市場的“專家”，以增強業(yè)務(wù)的競爭力 一體化IT系統(tǒng)和信息平臺的建立和以之為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實施能力和增強業(yè)務(wù)發(fā)展能力的關(guān)鍵 東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大

10、量裁減降低經(jīng)營成本，提高運作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個組成部分主要建議主要建議8東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向向”的激勵機制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（的激勵機制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（2） “以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”激勵體系的建立是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合；另外，需要建立起以統(tǒng)一KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)，通過“強制性等級排名”決定獎金的發(fā)放和晉升 人力資源管理的各項職能均需要不同程度

11、的加強，以更好地發(fā)揮新的激勵機制的作用 在公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團在董事會中的作用，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的管理來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo) 東方創(chuàng)業(yè)對于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財務(wù)性投資”兩類不同的投資，并相應(yīng)采取不同的管理模式，對于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對于“財務(wù)性投資”，則嚴(yán)格采取“財務(wù)管理模式”，以“財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”進行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長的管理方式 東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復(fù)雜性 在轉(zhuǎn)型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式，但通過設(shè)立差異化的激勵體系來促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)

12、的轉(zhuǎn)型主要建議主要建議9A.未來未來發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對對組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的的要求要求10在項目的第一階段，羅蘭在項目的第一階段，羅蘭貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略戰(zhàn)略建議建議公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略實施實施以服裝貿(mào)易為主業(yè)以物流為新的增長點和未來另一支柱“提供高附加值的區(qū)域性中間商“”服裝/紡織品的預(yù)告零售物流服務(wù)提供商“在轉(zhuǎn)型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調(diào)整為”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元“的模式實行”漸進式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力實施主業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時適當(dāng)?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務(wù)的發(fā)展11戰(zhàn)略方向的確定決

13、定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇有利于主業(yè)轉(zhuǎn)型和新支柱的培育和發(fā)展高效而精簡以”最大限度滿足客戶需求“ 為目標(biāo)能夠促使”知識“的不斷積累和共享 ”以知識為基礎(chǔ)“的組織結(jié)構(gòu)能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢并擁有類似小公司的靈活性有利于公司內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家精神總部組織結(jié)構(gòu)總部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)適應(yīng)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的的總總部部組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計原則原則12B.組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀狀評估評估13對東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評估主要從三個層次進行對東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評估主要從三個層次進行組織組織體體系系評估評估的的三三個個層次層次層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)政府集

14、團董事會層次層次2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)職能崗位設(shè)置人員安排層次層次3下屬控股下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式參股企業(yè)的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企業(yè)文化系統(tǒng)14B1.公司公司治治理理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)15作為一家國有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個利益主體的控制或影響之下，同時扮演著三作為一家國有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個利益主體的控制或影響之下，同時扮演著三種角色種角色資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析政府政府股東股東 東方創(chuàng)業(yè)東方創(chuàng)業(yè)董事會董事會角色角色1角色角色2角色角色3東方集團其它股東角色角色1國有企業(yè)角色角色2東方集團的控股子公司角色角色3董事會領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司16政府、政府、東東方方集團、集

15、團、股股東東等等利益利益主主體體對對東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)的的影響影響或或控制控制涉及涉及業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)、財務(wù)、財務(wù)、人人事、事、分配分配等等方方方方面面面面Back-up政府的影響政府的影響東方集團的影響東方集團的影響下達年創(chuàng)匯指標(biāo)在配額招標(biāo)中提出要求規(guī)定年工資額度指定財務(wù)軟件影響公司人事任命分派年創(chuàng)匯指標(biāo)在配額招標(biāo)和配額使用中提出要求費用分?jǐn)傄笊蠄筘攧?wù)信息影響公司招聘和人事安排影響公司分配方案影響東方創(chuàng)業(yè)高層的薪酬股東通過董事會的控制股東通過董事會的控制戰(zhàn)略方案決策高層人事任免分配方案決策重大投融資項目決策資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格訪談?wù)?7由于這三種角色對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互

16、沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)由于這三種角色對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營活動中顯得無所適從在經(jīng)營活動中顯得無所適從資料來源：羅蘭貝格分析三三種種角角色色的的經(jīng)營經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)東方集團東方集團的控股子公司的控股子公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下董事會領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司的上市公司國有企業(yè)國有企業(yè)遵守并貫徹政府政策接受政府管理，促進行業(yè)發(fā)展實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值承擔(dān)社會義務(wù)，緩解就業(yè)壓力縮小貧富差距完成投資回報目標(biāo)完成下派指標(biāo)承擔(dān)子公司義務(wù)接受母公司的管理和控制股東價值最大化執(zhí)行董事會決議18長遠(yuǎn)來看，這種經(jīng)營目標(biāo)上的沖突所帶來的負(fù)面效應(yīng)會極大地影響各個主體的利益長遠(yuǎn)來看，這種經(jīng)營目標(biāo)上的

17、沖突所帶來的負(fù)面效應(yīng)會極大地影響各個主體的利益資料來源：羅蘭貝格分析經(jīng)營目標(biāo)的沖突經(jīng)營目標(biāo)的沖突導(dǎo)致與資本市場需求(股東利益最大化)相悖離的經(jīng)營行為導(dǎo)致與客戶需求相脫節(jié)的非市場化行為導(dǎo)致經(jīng)營者的短視行為產(chǎn)生“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，董事會沒有真正代表股東行使權(quán)力1234造成經(jīng)營成本過高，企業(yè)負(fù)擔(dān)太重造成決策速度緩慢挫傷經(jīng)營者和員工的積極性培養(yǎng)不良的企業(yè)文化1234不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉(zhuǎn)型不利于東方創(chuàng)業(yè)構(gòu)建核心競爭力從長遠(yuǎn)來看，政府、東方集團、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響19B2.組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)20對組織結(jié)構(gòu)的評估將從六個主要方面進行對組織結(jié)構(gòu)的評估將從六個主要方面進行組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)溝

18、通企業(yè)文化系統(tǒng)職能和崗位設(shè)置管理幅度組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)評估評估21東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)具有具有很很大大的的重重整整潛力潛力資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析歐洲部總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)襄理單證儲運部財務(wù)部品牌設(shè)計中心業(yè)務(wù)發(fā)展部內(nèi)貿(mào)部進口部監(jiān)察審計部證券部投資發(fā)展部紀(jì)委信息部行政綜合辦宣傳部黨委辦公室物業(yè)管理中心亞非部美洲部評價評價職能型組織和區(qū)域型組織形式并存主次業(yè)務(wù)不分明黨政組織體系也存在壓縮潛力組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)22業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門的設(shè)置的設(shè)置不能體現(xiàn)不能體現(xiàn)“以以客戶為客戶為導(dǎo)向?qū)颉钡脑瓌t的原則資料分析：羅蘭貝格分析 業(yè)務(wù)組織形式業(yè)務(wù)組織形式劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分標(biāo)準(zhǔn)評價評價按地區(qū)

19、按產(chǎn)品(服裝/床上用品)按貿(mào)易類型(出口/進口/內(nèi)貿(mào))多元劃分標(biāo)準(zhǔn)造成部門林立劃分標(biāo)準(zhǔn)不一造成部門間職能的重復(fù)按地區(qū)無法向跨國客戶提供一攬子服務(wù)可能造成內(nèi)部競爭業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少主管副總美洲部一科部門科室歐洲部亞非部進口部內(nèi)貿(mào)部業(yè)務(wù)發(fā)展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科23現(xiàn)有現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門關(guān)鍵關(guān)鍵崗位崗位的的職能職能設(shè)置設(shè)置不能不能形成形成有效有效的的客戶客戶開發(fā)開發(fā)系統(tǒng)系統(tǒng)資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析關(guān)鍵關(guān)鍵崗位崗位職能職能設(shè)置設(shè)置中中存在存在的的問題問題和和后果后果業(yè)務(wù)部長業(yè)務(wù)部長外銷員外銷員業(yè)務(wù)科長業(yè)務(wù)科長存在問題存在問題后果后果不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無

20、法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)、對客戶資源的有效控制大部分精力消耗在財務(wù)對帳和日常瑣事的管理上身兼雙重角色 對自己原有客戶仍充當(dāng)外銷員角色 科內(nèi)管理者外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠控制客戶資源客戶開發(fā)中個人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合各人依靠自身的經(jīng)驗進行客戶開發(fā)崗位職責(zé)定義不清晰客戶開發(fā)中個人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用事實上虛增了管理層次24東方東方創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)沒有沒有形成形成“大大公司公司”的的優(yōu)勢，優(yōu)勢，仍然倚靠仍然倚靠外銷外銷員員/科長的科長的

21、“個人個人英雄英雄主義主義”進行進行客客戶戶開發(fā)開發(fā)和和管理，管理，缺乏缺乏維持維持整整個個公司公司的的良性良性運作運作的的系統(tǒng)系統(tǒng)“以以外銷員為外銷員為龍龍頭頭”的的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運作運作系統(tǒng)系統(tǒng)外銷員外銷員/科長科長客戶貨物運輸面輔料采購加工廠選擇 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶開發(fā)程序 外銷員/科長的個人信譽起關(guān)鍵作用 沒有客戶開發(fā)的計劃 依賴于每個業(yè)務(wù)員的市場知識 沒有建立客戶管理系統(tǒng)(信息，客戶評價等) 依靠外銷員/科長的個人知識/信息 公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持 缺乏加工廠的評價指標(biāo)體系 沒有形成sourcing的能力 每個科的面料員負(fù)責(zé) 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào) 外銷員有時也干涉面料的采購 缺乏良

22、好的信息系統(tǒng)作為支持 沒有建立面料廠的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系 目前由單證儲運部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò) 客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經(jīng)很弱 在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系 25職能職能弱化和關(guān)鍵弱化和關(guān)鍵職能職能的空缺的空缺是是東方東方創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)職能職能設(shè)置設(shè)置上上最最嚴(yán)重嚴(yán)重的的問題問題資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析 職能職能設(shè)置設(shè)置情況情況典型職能問題典型職能問題重要職能重要職能1職能不全職能不全職能交叉職能交叉職能弱化職能弱化職能錯位職能錯位銷售營銷售營銷銷采購采購財務(wù)財務(wù)人事人事客戶開發(fā)客戶管理跟單操作面料采購供應(yīng)商管理成品采購財務(wù)分析和控制會計核算應(yīng)收應(yīng)付管理薪酬福利晉升考核培訓(xùn)招聘123426資

23、料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析 Backup職能分布情況職能分布情況典型職能問題典型職能問題重要職能重要職能職能不全職能不全職能弱化職能弱化職能交叉職能交叉職能錯位職能錯位客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔(dān)外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā)科長、部長、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn)質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質(zhì)控銷售銷售/營銷營銷采購采購跟單操作客戶開發(fā)客戶管理成品采購面料采購供應(yīng)商管理沒有客戶信用評級制度沒有客戶信用水平和經(jīng)營情況跟蹤手段沒有完善的客戶管理方法尚未建立各業(yè)務(wù)部門共享的供應(yīng)商信息庫尚未建立動態(tài)的供應(yīng)商能力評價和篩選體系尚未建立統(tǒng)一的價格和生產(chǎn)安排系統(tǒng)越來越多采用來料加工，進料加工的

24、貿(mào)易方式123427資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析Backup職能分布情況職能分布情況典型職能問題典型職能問題重要職能重要職能職能不全職能不全1職能交叉職能交叉職能錯位職能錯位職能弱化職能弱化234財財務(wù)務(wù)人人事事會計核算薪酬福利晉升財務(wù)部門僅向業(yè)務(wù)部門提供簡單的財務(wù)分析和咨詢服務(wù)不能有效地支持經(jīng)營決策應(yīng)收應(yīng)付管理財務(wù)分析和控制考核培訓(xùn)招聘僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制收匯職能分散在單證儲運部和財務(wù)部兩個部門中收匯和付匯分部門負(fù)責(zé)，未能統(tǒng)一管理缺乏準(zhǔn)確，連續(xù)的人員需求計劃能力考核方面僅有針對中層干部的素質(zhì)考核業(yè)務(wù)考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的

25、考核指標(biāo)體系各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級培訓(xùn)由專門的培訓(xùn)小組計劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部決定權(quán)在于經(jīng)理級或上級，而非依據(jù)考核結(jié)果28東方東方創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)在在崗位崗位設(shè)置設(shè)置中錯誤中錯誤地地遵循了遵循了“因因人人設(shè)設(shè)崗崗”的的原則原則資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析舉例舉例業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部崗位崗位設(shè)置設(shè)置美洲部美洲部部經(jīng)理核價科長外銷員貨源員成品員綜合員審單打單報關(guān)單證組長副科長批單開單合同管理商檢價格歐洲部歐洲部亞非部亞非部 虛增崗位，掩蓋冗員 業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準(zhǔn)化 增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率29管理管理幅度幅度過過寬寬或或過過窄窄等等現(xiàn)象現(xiàn)象同時同時存在，存在，合理合理

26、的職責(zé)的職責(zé)劃分是劃分是未來組織未來組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計中設(shè)計中的的重要重要問題問題資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析管理幅度管理幅度總經(jīng)理副總經(jīng)理普通員工部門經(jīng)理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644評價評價中層管理干部過于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過寬中低管理層均存在比較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別-職責(zé)分配上的不均勻減少冗員和精減機構(gòu)是提高組織效率的重要途徑30“冗員冗員”是是影響影響東方東方創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)組織組織效率效率的的關(guān)鍵關(guān)鍵因素因素Backup“冗員冗員”程度程度 1)內(nèi)部訪談結(jié)果內(nèi)部訪談結(jié)果781561/3-1/2冗員業(yè)務(wù)部

27、門管理部門1/2冗員110221約200人的冗余1)基于訪談結(jié)果“我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求”-某部門經(jīng)理“我們公司只有1/3的人在干活”-某外銷員“有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事”-某管理部門經(jīng)理“我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇”-某管理部門經(jīng)理資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析31信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢主要信息的溝通效果主要信息的溝通效果您對以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？您對以下

28、有關(guān)公司信息的了解程度如何？樣本樣本=310不了解不了解非常清楚非常清楚12345評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施中國服裝進出口貿(mào)易形勢及前景市場競爭環(huán)境公司總體經(jīng)營狀況公司資本運作情況公司經(jīng)營運作的基本原則公司內(nèi)部管理管理層的重要決策或公司重要事件先進個人業(yè)績：重要信息12345678910資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭貝格分析32東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因不暢的主要原因37%41%44%49%55%58%資料來源：東方

29、創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭貝格分析正式會議上司個別傳達其它非正式信息途徑內(nèi)部媒體信息庫、知識庫其它正式途徑溝通渠道溝通渠道重要信息的溝通渠道重要信息的溝通渠道020406080100120140160180公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)管理層的重要決策或公司重要事件公司經(jīng)營運作的基本原則實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施上司個別上司個別傳達傳達公司信息公司信息發(fā)布發(fā)布同事閑談同事閑談內(nèi)部知情內(nèi)部知情人透露人透露內(nèi)部媒體內(nèi)部媒體其它外部其它外部途徑途徑無無33“官僚型文化官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型文化類型文化類型反應(yīng)速度反應(yīng)速度慢慢快快厭惡厭惡敢于冒險敢于冒險對對風(fēng)風(fēng)險險的

30、的態(tài)態(tài)度度權(quán)變型文化權(quán)變型文化“企業(yè)家精神企業(yè)家精神”文化文化空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化34“企業(yè)家精神企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境文化尤其適合于快速變化的環(huán)境Back-up四種文化的特征四種文化的特征“企業(yè)家精神企業(yè)家精神”文化文化權(quán)變型文化權(quán)變型文化不只是快速地對環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵創(chuàng)新目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行敏感，且具有極強的適應(yīng)性和應(yīng)變能力明哲保身，圓滑世故，保守空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化激進，執(zhí)著，自以為是封閉，不愿正視變化反應(yīng)速度慢“和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性35缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運作效率

31、，并導(dǎo)致很高的運營成本缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運作效率，并導(dǎo)致很高的運營成本內(nèi)部系統(tǒng)內(nèi)部系統(tǒng)人事系統(tǒng)人事系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互融裂相互融裂的系統(tǒng)的系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)致致信息的時滯、不完整或失真影響業(yè)務(wù)的運作效率需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通/協(xié)調(diào)工作容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象36由于在管理信息平臺、溝通機制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東由于在管理信息平臺、溝通機制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型財務(wù)和業(yè)

32、務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒有充分考慮到對業(yè)務(wù)管理的控制要求財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過于薄弱缺乏整合缺乏整合的管理的管理信息平臺信息平臺財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門都不能保證向?qū)Ψ郊皶r提供相應(yīng)的財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對方工作的開展財務(wù)及業(yè)務(wù)部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視缺乏規(guī)缺乏規(guī)范的溝范的溝通機制通機制沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系(成本、收入、利潤率或投資中心)沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的控制體系沒有形成完整的財務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分?jǐn)偟墓芾碇贫热狈ν暾狈ν暾念A(yù)算及的預(yù)算及控制體系控制體系整

33、體業(yè)務(wù)控制整體業(yè)務(wù)控制能力過于薄弱能力過于薄弱，難以對業(yè)務(wù)，難以對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機遇及風(fēng)險進機遇及風(fēng)險進行有效的控制行有效的控制不能支持真正不能支持真正意義上的以業(yè)意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的績績?yōu)橐罁?jù)的績效考核體系，效考核體系，難以激勵員工難以激勵員工為艱巨的業(yè)務(wù)為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力轉(zhuǎn)型付出努力37由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設(shè)置所造成的隔閡和配合，實際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設(shè)置所造成

34、的隔閡“業(yè)務(wù)部門根本不了解財務(wù)部門的附加值究竟是什么”“他們不懂財務(wù)，教都教不會”“他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測，缺乏基礎(chǔ)知識，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測的意義”財務(wù)部門財務(wù)部門“他們沒有服務(wù)意識，凡事都要去求他們”“我們在火里，他們在水里”“因為怕受到影響，有意見我們也不敢提”“付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關(guān)系去想辦法”“給財務(wù)部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我”業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門38貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由

35、于系統(tǒng)相互獨立，雙方要花費大量精力和時間進行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無法保證信息的準(zhǔn)確性和獨立，雙方要花費大量精力和時間進行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無法保證信息的準(zhǔn)確性和及時性及時性管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)沒有及時得到完整、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)及相關(guān)合同信息，無法根據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的內(nèi)容以及其執(zhí)行狀況及時進行相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險控制 大量先出后進業(yè)務(wù)操作的存在，以及所得到的業(yè)務(wù)合同信息中缺乏確切采購成本，造成財務(wù)部門在銷售成本核銷時只能憑經(jīng)驗估計 財務(wù)部門所得到的業(yè)務(wù)合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生

36、制沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分?jǐn)偟姆绞竭M行處理，信息的準(zhǔn)確性受到影響不能及時更新業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的調(diào)整所對應(yīng)的信息系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)記錄并及時通知財務(wù)部門，致使業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的管理效率下降不能及時得到與業(yè)務(wù)及相關(guān)合同執(zhí)行進度對應(yīng)的資金收付狀況信息，無法準(zhǔn)確、及時地安排相應(yīng)的調(diào)整不能及時得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準(zhǔn)確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目沒有完整的客戶信息庫及供應(yīng)商信息庫，針對性的財務(wù)分析亦無法開展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無法準(zhǔn)確決策和及時落實39由于過于注重對財務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的管理和控制，導(dǎo)致由于財務(wù)信息的整理由于過于注重對財務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的

37、管理和控制，導(dǎo)致由于財務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用利潤利潤由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分?jǐn)偡矫娑即嬖诓粶?zhǔn)確，導(dǎo)致總體及各個業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真出口退稅出口退稅由于對業(yè)務(wù)操作的具體情況不了解，導(dǎo)致退稅金額不能確定，稅金成本的分?jǐn)偛缓怂愕骄唧w的合同，而采用平均分?jǐn)偟姆绞劫M用費用費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分?jǐn)倷C制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準(zhǔn)確反映銷售成本銷售成本銷售成本的

38、結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗估測，而非根據(jù)實際情況進行核算配額成本沒有核算到相應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)合同，而采用平均攤銷的方式進行核算傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行銷售收入銷售收入無法根據(jù)業(yè)務(wù)合同的實際內(nèi)容及執(zhí)行的實際進度，預(yù)提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應(yīng)主主要要財務(wù)財務(wù)信息信息40東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算編制、匯報和控制體系，采用的指標(biāo)過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的的財務(wù)預(yù)算編制、匯報和控制體系，采用的指標(biāo)過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)

39、略的實施實施定位體系定位體系沒有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤及投資責(zé)任中心定義沒有按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及相應(yīng)職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責(zé)任中心定位沒有制定相應(yīng)的考核范圍及側(cè)重點，并將其融合到公司的財務(wù)核算和控制體系中財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算沒有形成系統(tǒng)的年度財務(wù)預(yù)算沒有形成支持年度財務(wù)預(yù)算制定和實施的相應(yīng)費用預(yù)算、控制、分?jǐn)傄约皟?nèi)部結(jié)算的管理方法，對管理和業(yè)務(wù)部門都造成了諸多的負(fù)面影響沒有形成基于責(zé)任中心定位體系制定年度財務(wù)預(yù)算，并進行相應(yīng)的匯報、分析和控制的管理方法業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃沒有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計劃沒有形成年度業(yè)務(wù)計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系41“財務(wù)財務(wù)管理管理型

40、型”的的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)計劃計劃模型模型將將成為成為未來未來戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的主主要要障礙障礙之之一一“財務(wù)管理型財務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計劃模型的業(yè)務(wù)計劃模型產(chǎn)生的問題產(chǎn)生的問題公司總體業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)(例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā))各業(yè)務(wù)部門的操作模式存在很大的差別容易導(dǎo)致短視的行為不利于未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部門之間甚至存在業(yè)務(wù)交叉公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮計劃缺乏詳細(xì)的可行性論證從上而下從上而下根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年總目標(biāo)和各業(yè)務(wù)部分目標(biāo)政府的創(chuàng)匯指標(biāo)從下而上從下而上各業(yè)務(wù)部門上報業(yè)務(wù)總目標(biāo)創(chuàng)匯收匯利潤配額使用費“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”42業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)計劃計劃的的制定制定應(yīng)該應(yīng)該與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃

41、缺乏緊密缺乏緊密的的結(jié)合結(jié)合業(yè)務(wù)計劃制定和實施流程業(yè)務(wù)計劃制定和實施流程依據(jù)依據(jù)建議建議整理整理分析分析初審核初審核修改修改決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督Back-up財務(wù)部財務(wù)部投資部投資部各業(yè)務(wù)部各業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室總經(jīng)理室材料準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)計劃匯總投資計劃與總目標(biāo)的差距分析評判可行性修改投資計劃修改業(yè)務(wù)目標(biāo)董事會審批開展投資活動開展業(yè)務(wù)活動監(jiān)督進展情況是是否否董事會董事會提供信息43東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)目前目前的的管理管理控制控制體體系系不不能從能從不不同同維維度度對對業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營狀況狀況進進行行綜合、綜合、全面的全面的分析分析，難難以以對對業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型過程過程中中的的發(fā)發(fā)展展機遇及

42、機遇及風(fēng)風(fēng)險險進進行行有有效效的的控制控制總體經(jīng)營業(yè)績總體經(jīng)營業(yè)績國料來料加工代理業(yè)務(wù)服裝梭織服裝女裝客戶維度客戶維度業(yè)務(wù)方式維度業(yè)務(wù)方式維度產(chǎn)品維度產(chǎn)品維度單個客戶細(xì)分客戶群客戶群44B3.下下屬屬控控股股/參參股股企業(yè)企業(yè)的的管理管理和和控制控制模模式式45由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(1)主要控股主要控股/參股子公司參股子公司浦東公司榮恒公司經(jīng)貿(mào)貨運佳達貨運閔行公司高南公司白鶴公司瑞恒公司嘉利輔料凱文西服交大學(xué)子鯤鵬投資123456789101112實際投資額實際投資額(萬元萬元)股

43、權(quán)比例股權(quán)比例所處行業(yè)所處行業(yè)1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服裝外貿(mào)貿(mào)易貨運代理貨運代理服裝生產(chǎn)和外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外貿(mào)化妝品紡織服裝生產(chǎn)風(fēng)險投資醫(yī)藥資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格分析46由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(2)主要控股主要控股/參股子公司參股子公司華安證券華創(chuàng)信息江陰申鵬交通銀行海通證券絲金東展東堡東利金豪六團東

44、方恩瓦德131415161718192021222324資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格分析實際投資額實際投資額(萬元萬元)股權(quán)比例股權(quán)比例所處行業(yè)所處行業(yè)95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融電腦配件進出口包裝材料金融金融服裝貿(mào)易服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝生產(chǎn)和貿(mào)易2547東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別資料來源：東方創(chuàng)

45、業(yè)，羅蘭貝格分析成立董事會，派出董事長外派管理人員職能部門對口管理下達經(jīng)營指標(biāo)日常經(jīng)營指導(dǎo)工貿(mào)公司貨運代理貿(mào)易服裝加工相關(guān)行業(yè)非相關(guān)行業(yè)控股子公司控股子公司參股子公司參股子公司48外派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理外派人員的 薪酬和任免由總部控制每年通過董事會制定經(jīng)營指標(biāo)定期檢查完成情況投資部為每個子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員投資部對子公司重大投資進行控制財務(wù)部跟蹤收集子公司財務(wù)信息行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營信息派出董事長或參與董事會通過董事會表達股東意見非正式業(yè)務(wù)溝通及經(jīng)營指導(dǎo)東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行董事會管理日常經(jīng)營指導(dǎo)

46、外派人員經(jīng)營指標(biāo)管理職能部門對口管理東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析1234549對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制經(jīng)營跟蹤及決策機制經(jīng)營跟蹤及決策機制資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格訪談結(jié)果財務(wù)部東方創(chuàng)業(yè)股份公司東方創(chuàng)業(yè)股份公司投資發(fā)展部行政辦公室子公司董事會子公司董事會高管層高管層?xùn)|方創(chuàng)業(yè)外派高管人員東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員財務(wù)部行政辦公室派出董事(長)決策提交方案財務(wù)報告(月財務(wù)報表及審計報表)下發(fā)文件業(yè)務(wù)報告(月業(yè)

47、務(wù)報表)重要投資項目審批業(yè)務(wù)溝通及咨詢東方創(chuàng)業(yè)機構(gòu)或部門子公司機構(gòu)或部門法定流程東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程50對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用投資時沒有明確的戰(zhàn)略、原則和投資金規(guī)劃投資后管理缺乏相應(yīng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)對投資效果沒有跟蹤和評價體系對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法對子公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況的跟蹤留于形式缺乏有效的風(fēng)險管理缺乏投資退出機制與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符不理想的投資回報流動性差未來存

48、在比較大的風(fēng)險資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析51東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo)Back-up董事會董事會投資決投資決策委員會策委員會高管層高管層投資發(fā)展部投資發(fā)展部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部監(jiān)察審計室監(jiān)察審計室依據(jù)依據(jù)提出提出分析分析審核審核決策決策實施實施管理管理材料準(zhǔn)備業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)行業(yè)信息/投資信息審核項目投資項目放棄項目管理財務(wù)信息項目可行性分析決策通過通過否決否決否決否決提交提交通過通過資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析52東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解依據(jù)依據(jù)提出提出分析分析審核審核

49、決策決策實施實施管理管理Back-up投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書由外聘專家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議投資發(fā)展部根據(jù)董事會決議，實施項目投資或放棄投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析53C.關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程54東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個主要環(huán)節(jié)東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個主要環(huán)節(jié)資料來源：羅蘭貝格

50、分析談判與合同簽訂談判與合同簽訂合同的執(zhí)行合同的執(zhí)行結(jié)算結(jié)算詢價與報價打樣談判、合同評審與簽訂分供方安排生產(chǎn)與質(zhì)量控制出運結(jié)算與退稅55目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問題是流程的反應(yīng)速度太慢目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問題是流程的反應(yīng)速度太慢流程反應(yīng)速度流程反應(yīng)速度月月主要流程步驟主要流程步驟周周合合同同執(zhí)執(zhí)行行談?wù)勁信信c與合合同同簽簽訂訂結(jié)結(jié)算算詢報價成本預(yù)估合同評審合同簽訂面輔料采購打樣面輔料采購生產(chǎn)面輔料進出倉成品加工打樣成品加工生產(chǎn)報檢成品進出倉制單接單托運審單收匯結(jié)匯外匯核銷、退稅、報核1212345678917天天37天天37天天1天天打樣打樣生產(chǎn)生產(chǎn)1周周1個月個月1天天打樣打樣1

51、周周生產(chǎn)生產(chǎn)1周周3最短時間最短時間最長時間資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析56降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵流程反應(yīng)速度的影響因素流程反應(yīng)速度的影響因素影響流程反應(yīng)速度的典型因素影響流程反應(yīng)速度的典型因素不必要的流程環(huán)節(jié)不合理的控制軟硬件設(shè)施落后(如：業(yè)務(wù)運作系統(tǒng))功能不完善(如：面料采購和工廠選擇、評估)決策速度慢信息溝通的效率低，準(zhǔn)確性差員工工作效率低/服務(wù)意識差1234567不符合非常符合12345與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度與東方創(chuàng)

52、業(yè)的符合程度資料來源：羅蘭貝格分析57“過度過度控制控制”/“不不合理合理控制控制”也是也是造成造成流程流程速度速度降低的降低的主要主要原因原因舉舉例例談判與合同簽訂流程談判與合同簽訂流程談判與合同簽訂流程談判與合同簽訂流程合合同同評評審審與與簽簽訂訂詢詢價價、報報價價和和打打樣樣核價員客戶外銷員面料員成衣廠面料廠簽字確認(rèn)簽字確認(rèn)簽簽字字確確認(rèn)認(rèn)填寫成本預(yù)估填寫成本預(yù)估/合同評審表合同評審表詢價詢價報價，樣品報價，樣品詢價詢價報價報價樣品樣品 詢價詢價報價，樣品報價，樣品詢價詢價報價報價打樣打樣控制流程業(yè)務(wù)操作流程合同評審合同評審科長部長主管副總財務(wù)部單證儲運部行政綜合辦58但但事實事實上，上

53、，東方東方創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有現(xiàn)有控制控制流程流程并并不不能能達到達到有效有效控制控制的的目的目的舉例舉例談判與合同簽訂流程中的控制談判與合同簽訂流程中的控制控制內(nèi)容控制手段效果主要問題外銷價格/成本向面料廠的詢價由面料員經(jīng)手，最終面料采購價格由面料科長談判確定執(zhí)行成本預(yù)估制度，設(shè)置核價員審核外銷成本合同風(fēng)險執(zhí)行合同評審制度業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)評審客戶資信及合同內(nèi)容特殊合同，由單證儲運部評審裝運條款特殊合同，由財務(wù)部評審結(jié)算條款特殊合同，由行政綜合辦法律室評審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性按合同金額，分別由科長、部長、主管副總負(fù)責(zé)合同簽字權(quán)力分散，保證了報價的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價格最優(yōu)

54、合同簽字負(fù)責(zé)人未接觸過客戶，對客戶真實資信情況不了解易出現(xiàn)外銷員利用合同評審和簽字制度逃避責(zé)任的現(xiàn)象資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析1259軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因缺乏一體化公司運作系統(tǒng)的支持信息溝通只能通過人工方式進行大量的單證制作、流程和電腦錄入工作為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序流程速度低下流程速度低下資料來源：羅蘭貝格分析60由于由于流程流程缺乏缺乏適應(yīng)適應(yīng)性性和和靈活靈活性，性，而而導(dǎo)致某導(dǎo)致某些些不不必要必要環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)存存在，在，增增加加了了業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)操作操作的的復(fù)雜復(fù)雜程度，程度，延延緩緩了了流程流程速度速度

55、面料進出倉面料進出倉成衣進出倉成衣進出倉舉例舉例資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析面料廠成衣廠面料員單證儲運部財務(wù)部1九聯(lián)單(進倉單)1 交貨2出倉單5收款5付款4簽字后，交還第四聯(lián)3流傳九聯(lián)單(29聯(lián))和出倉單4配倉，第六、七聯(lián)存檔，流轉(zhuǎn)九聯(lián)單(二、三聯(lián))和出倉單面料/成衣實際進出倉的情況已經(jīng)很少發(fā)生九聯(lián)單(出倉單)的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉(zhuǎn)過程仍十分復(fù)雜成衣廠成品員核價員報驗員商檢局財務(wù)部單證儲運部綜合組1商檢預(yù)報單3商檢預(yù)報單3 通關(guān)單1裝箱單九聯(lián)單(進倉單)發(fā)票2成品質(zhì)量檢驗單九聯(lián)單發(fā)票九聯(lián)單發(fā)票37 出倉單6裝箱單出倉單5通關(guān)單2裝箱單，九聯(lián)單8付款61東方東方創(chuàng)業(yè)創(chuàng)

56、業(yè)在在客戶客戶管理、管理、面面輔輔料料采購和采購和工廠工廠的的評估評估/選擇選擇三個三個核心核心環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)上上功能功能的的不不完善完善是是影響影響流程流程反應(yīng)反應(yīng)速度速度的的最最重要的重要的因素因素現(xiàn)狀現(xiàn)狀對流程反應(yīng)速度的影響對流程反應(yīng)速度的影響客戶管理客戶管理面輔料采購面輔料采購工廠的評估工廠的評估/選擇選擇無客戶信用調(diào)查或評級，無客戶經(jīng)營狀況跟蹤，缺乏必要的營銷手段依靠合同簽訂前的合同評審程序來控制合同風(fēng)險無樣卡庫，無面料廠信息庫及嚴(yán)格的評審制度，無框架性協(xié)議面料員憑借個人經(jīng)驗進行采購需要多方簽字，因而增加業(yè)務(wù)員工作量，大大延緩了合同簽訂時間搜尋時間長打樣成功率較低，打樣周期長無服裝廠信息庫

57、及嚴(yán)格的評審制度，無框架性協(xié)議外銷員憑借個人經(jīng)驗選擇工廠成品員憑借個人經(jīng)驗進行質(zhì)量控制搜尋時間長問題發(fā)生率較高，交貨周期長資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析62D.激勵機制現(xiàn)狀評估激勵機制現(xiàn)狀評估63公司缺乏完善的激勵體系，現(xiàn)有體系不能有效達到激勵的目的，激勵力度明顯不夠公司缺乏完善的激勵體系，現(xiàn)有體系不能有效達到激勵的目的，激勵力度明顯不夠公司激勵機制公司激勵機制薪酬制度不合理現(xiàn)有評估制度不健全人力資源系統(tǒng)不完善員工少有職業(yè)發(fā)展機會64東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制需要進行大幅度的變革才能實現(xiàn)其東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制需要進行大幅度的變革才能實現(xiàn)其“激勵激勵”的目的，幫助公司實現(xiàn)的目的，幫助公司實現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型順

58、利的轉(zhuǎn)型東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制存在的問題東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制存在的問題工資的確定原則不合理,不同級別工資差距過小獎金事實上成為第二工資，部門經(jīng)理決定獎金分配過程中缺乏依據(jù)沒有總薪酬概念，不利于員工認(rèn)識自己工作的重要性個人薪酬缺乏與績效考評結(jié)果緊密聯(lián)系缺乏有效挽留關(guān)鍵員工的薪酬方案公司級別設(shè)置過多和級別定義不明確造成員工沒有清晰的職業(yè)生涯設(shè)計員工能進不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機會非常少招聘程序不正規(guī)，沒有嚴(yán)格的招聘政策培訓(xùn)課程的設(shè)置缺乏依據(jù)公司和員工之間的溝通渠道不暢通，沒有完善的員工關(guān)系政策人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓(xùn)和福利現(xiàn)在不屬人力資源部）沒有合理完善的考評體系缺乏定期考核

59、制度和對員工進行評估的關(guān)鍵指標(biāo)考評周期長，缺乏對考評結(jié)果的反饋績效評估不透明，評估主觀因素多績效評估結(jié)果與獎懲聯(lián)系不緊密公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵作用公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵作用員工升遷機會少，公司失去了一個有力的激勵工具員工升遷機會少，公司失去了一個有力的激勵工具公司缺乏其他與員工激勵有關(guān)的人力資源系統(tǒng)公司缺乏其他與員工激勵有關(guān)的人力資源系統(tǒng)業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制由于級別之間工資差距沒有拉開，提升對員工沒有誘惑力65激勵機制不健全會導(dǎo)致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)激勵機制不健全會導(dǎo)

60、致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)公司缺乏競爭性文化和員工缺乏競爭意識導(dǎo)致員工缺乏工作積極性員工缺乏激勵和發(fā)展機會而不能充分發(fā)輝自己的潛能公司起關(guān)鍵作用的外銷員的流失部長科長缺乏有效激勵工具來約束員工激勵制度中不公平現(xiàn)象導(dǎo)致公司員工缺乏主人翁精神缺乏員工流動和新鮮血液進入從而導(dǎo)致公司缺乏創(chuàng)造力不利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)激勵機制不健全導(dǎo)致的問題激勵機制不健全導(dǎo)致的問題66東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵作用激勵作用薪薪酬酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析1)：