1、領導學基礎單元教學信息（3）第七章領導戰(zhàn)略與決策第一節(jié) 領導戰(zhàn)略的基本原理一、領導戰(zhàn)略的含義與特征（一）戰(zhàn)略的含義一般而言，戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性、長期性、規(guī)律性或決定全局的謀劃，其目 標是指向組織的長期運作。（二）戰(zhàn)略的特征1 .全局性戰(zhàn)略是一種總體思想，是一個系統(tǒng)工程，它的著眼點是全局而不是局部。領導者在制 定戰(zhàn)略時，必須全盤考慮，著眼全局，克服“只見樹木，不見森林”、“揀了芝麻，掉了 西瓜”的狹隘思維。2 .稀有性戰(zhàn)略性的決策是“非普遍性”的或在本組織中沒有先例可循的。戰(zhàn)略作為決定組織前 途命運的重大問題，絕不是輕易就可獲得的，對于組織來講戰(zhàn)略是一種“稀缺資源”。3 .層次性戰(zhàn)略是關(guān)

2、系全局性的問題，是諸要素按不同序列和層次建構(gòu)的系統(tǒng)，每一個層次都具 有不同的功能，同時也承擔著不同的任務。4 .穩(wěn)定性戰(zhàn)略全局性與長期性的特點決定了戰(zhàn)略必然具有穩(wěn)定性的特點。戰(zhàn)略的制定必須能夠 穩(wěn)定持續(xù)地實施，不能“朝令夕改”。當然，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性也是相對而言的，環(huán)境的變化 往往會帶來戰(zhàn)略實現(xiàn)條件的變化，從而影響到戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能，需要決策者及時地對戰(zhàn)略 作出一些必要的調(diào)整。5 .前提性戰(zhàn)略是建立在對事物未來發(fā)展規(guī)律的預測基礎之上的，所以具有超時代的特征。戰(zhàn)略 決策為整個組織的未來行動和初級的決策設置了宏觀前提，其它行動和較小的決策必須在 戰(zhàn)略的前提指導下進行。6 .后繼性戰(zhàn)略不是“空洞化”的口號

3、，它是以組織資源的投人為保障的。也就是說，戰(zhàn)略也意 味著對將來相當多的資源和人力投入的一種承諾。二、戰(zhàn)略研究的理論與預測（一）系統(tǒng)論管理學是戰(zhàn)略研究的理論基礎20 世紀60年代初，美國學者卡斯特羅森茨森克等人把一般系統(tǒng)理論引入管理領域, 創(chuàng)立了系統(tǒng)管理學說。這一學說不僅為領導戰(zhàn)略的研究提供了宏觀管理理論的指導，而且 使戰(zhàn)略的實施進入了管理層面，更具有可操作性。系統(tǒng)管理學主要由系統(tǒng)哲學、系統(tǒng)管理 和系統(tǒng)分析三大內(nèi)容組成。系統(tǒng)管理是管理的方式。它借助一定的結(jié)構(gòu)形式把系統(tǒng)的各個要素、各種力量按系統(tǒng) 目標的要求予以配置與運行。系統(tǒng)分析是分析問題與決策的方法與技術(shù)。它包括明確問題、分析各種因素、制定備

4、選方案和方案選優(yōu)等步驟。（二）戰(zhàn)略研究的方法1 .科學預測是戰(zhàn)略研究的前提科學預測，即根據(jù)客觀事物的過去和現(xiàn)在的已知因素，對未來發(fā)展作出合乎規(guī)律的推 論。2 .預測研究的特征科學預測通常都具有如下三個特征：第一，歷史感。第二，現(xiàn)實感。第三，可驗證性。3 .預測研究的一般原理一般而言，任何的預測技術(shù)都有以下兩個原則：第一，慣性原則。所謂“慣性原則”，就是說事物現(xiàn)在的狀態(tài)是現(xiàn)在事物過去的運動 結(jié)果，而現(xiàn)在的狀態(tài)也必將持續(xù)到未來。這一慣性的原則，在時間序列分析的預測技術(shù)中, 亦稱為時序的隨機平穩(wěn)性。第二，類推原則。所謂“類推原則”，就是根據(jù)觀察的樣本，對被預測的事物各種關(guān) 系結(jié)構(gòu)的變化提出固定的模型

5、，然后運用整體的模型結(jié)合慣性的原則，對事物的未來進行 預測。4 .預測研究的基本方法常用的預測方法有十幾種，可分屬以下幾組：第一，回歸分析法?；貧w分析又稱相關(guān)分析，主要分析兩個變量之間可能存在的相互 影響、相互制約關(guān)系的數(shù)量形式。第二，時間序列分析法。時間序列分析也稱時序分析法，是把系統(tǒng)資料按發(fā)生時間的 先后進行排列所得的一系列數(shù)字。第三，模型法。它是用一個或一組數(shù)學方程式來表示所預測的事物隨時間變化的形式 或與客觀事物之間的關(guān)系，來推算事物未來的變化與狀態(tài)，從而達到預測的目的。第四，直觀預測法。直觀預測法是最古老的預測方法。現(xiàn)代直觀預測法主要有專家評 估法、頭腦風暴法和德爾菲法等等，這些方法

6、都是現(xiàn)代領導的重要決策方法。三、戰(zhàn)略制定和管理(一)戰(zhàn)略制定的基本原則領導戰(zhàn)略的制定不僅有賴于科學的預測，同時還要遵循如下幾個原則：第一，充分掌握影響與制約領導戰(zhàn)略的環(huán)境因素。第二，追求長期效應。領導戰(zhàn)略的制定，必須挨棄那種只求眼前現(xiàn)實利益而不顧未來 長遠利益的短視行為。第三，必須選擇好戰(zhàn)略重點。(二)戰(zhàn)略管理的過程1 .環(huán)境分析組織的戰(zhàn)略環(huán)境是“與確立戰(zhàn)略目標和達到目標有著潛在聯(lián)系”的所有環(huán)境的總稱， 包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩種。(1) 外部環(huán)境外部環(huán)境分析通常是對可能機會與可能威脅的分析。外部環(huán)境包括任務環(huán)境和社會環(huán) 境。任務環(huán)境是組織任務直接作用或被作用的部分，包括相關(guān)利益者或受眾、競爭

7、對手、 政府控制、替代產(chǎn)品的威脅等。社會環(huán)境則包括國家的經(jīng)濟形勢、社會技術(shù)水平、社會價值觀、社會文化和政治法律 制度等因素。(2) 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是組織內(nèi)部自身的因素，包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織資源。組織結(jié)構(gòu)是“將勞動劃分成不同工作并協(xié)調(diào)這些工作的方式總和”，包括工作和角色 的專門化、部門與權(quán)限的劃分和多重分工的形式，以及那些工作協(xié)調(diào)和信息溝通的各種結(jié) 構(gòu)。組織核心文化就是組織的共享價值觀，是被組織成員分享的信仰、期待和基本假設。 它能使組織成員對組織產(chǎn)生強烈情感認知和歸屬感。組織資源是戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎，包括物資、財政、人力等內(nèi)容。內(nèi)部環(huán)境分析是對自己組織的優(yōu)勢與缺陷的分析。2 .戰(zhàn)略形成戰(zhàn)

8、略的形成是根據(jù)對自己組織的優(yōu)勢與短處進行分析之后，形成一整套長期并相當穩(wěn) 定的計劃，以期對環(huán)境提供的機會和威脅進行有效利用和回避。戰(zhàn)略的形成實際上就是目標的確立，它包括領域的選擇以及競爭姿態(tài)的選擇，即我們 應該從事什么行業(yè)、我們應該與各種對手如何競爭等。3 .實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實施就是把戰(zhàn)略目標通過結(jié)構(gòu)劃分，逐層分解落實到具體的執(zhí)行者身上，最終 變成現(xiàn)實的東西。領導者的責任是給直接的下級指明目標和要求，并創(chuàng)造必要的條件，最 后考核其成就。4 .評估和控制評估和控制是對戰(zhàn)略的運行和執(zhí)行狀況進行監(jiān)控，以便將期望與現(xiàn)實進行對照的過程 戰(zhàn)略管理強調(diào)環(huán)境的可變性和戰(zhàn)略的可修正性，即根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境狀況的變化，通

9、過分析和 預測，及時對領導戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整和修正，使戰(zhàn)略適應于環(huán)境的變化。第二節(jié)領導決策的基本原理一、領導決策的含義與特征（一）領導決策的含義一般而言，決策含義有狹義與廣義之分。狹義的決策就是“做出最后的決定”，即通 常所說的“拍板”。廣義的決策除了 “拍板”的環(huán)節(jié)之外，還包括決策問題的發(fā)現(xiàn)、目標 的確立、方案的選擇、方案實施以及實施后管理、控制、反饋的全部過程。在這里領導決策可以理解為，領導者為了達到某種領導目的，而選擇一種最佳途徑或 方案的行為過程。（二）決策的特征一般說來，決策具有如下特征；第一，目標性。第二，預見性。第三，選擇性。第四，實施性。二、領導決策的類型（一）按決策問題的出現(xiàn)

10、概率劃分按決策問題的出現(xiàn)概率分類，決策可分成程序性決策和非程序性決策：第一，程序性決策也稱為常規(guī)決策、例行決策、規(guī)范化決策，它有一套可以遵循的程序。程序性決策主要針對那些經(jīng)常重復出現(xiàn)、性質(zhì)相近的問題進行。程序性決策依據(jù)慣例和規(guī)章制度即可以處理。第二，非程序性決策也叫非規(guī)范性決策。它主要針對那些過去沒有出現(xiàn)過、偶然發(fā)生 或突發(fā)的問題進行。非程序性決策是無章可循、沒有先例的決策。這方面的決策往往是最 重要的決策，所以領導者應該予以更多關(guān)注。（二）按決策的層級劃分按決策的層級分類，決策可分成宏觀決策、中觀決策和微觀決策：第一，宏觀決策是指對組織的發(fā)展方向與遠景具有重大影響的戰(zhàn)略性、全局性的高層 決策

11、。第二，中觀決策是帶有地區(qū)性、局部性的策略決策，是為了保障戰(zhàn)略決策順利完成而 制定的一些具體的補充性決策。第三，微觀決策是在中觀決策的指導下，為完成宏觀戰(zhàn)略任務而進行的比較具體、基 礎的決策。（三）按決策本身所依據(jù)的條件劃分按決策本身所依據(jù)的條件分類，決策可分成確定型決策、風險型決策和非確定型決策 第一，確定型決策是指決策者所依據(jù)的決策信息完備充分，環(huán)境和條件變化不大，而 且一個方案只有一種確定無疑的結(jié)果的決策。第二，風險性決策又稱隨機性決策。一般而言，決策者對備選方案大致能夠估計出決 策后果的概率。風險性決策一般都同時存在收益可能和損耗可能，我們可以通過損益率的 比較來選擇比較合適的備選方案

12、。第三，非確定型決策是指決策者在決策時可供決策的信息依據(jù)相當稀少，決策者不能 預知未來環(huán)境和條件變化，無從估計其結(jié)果出現(xiàn)的概率，任何決策都要冒一定風險的決策, （四）按決策主體的決策方式不同劃分按決策主體的決策方式不同分類，決策可分成經(jīng)驗決策和科學決策：第一，經(jīng)驗決策也稱個人決策，是領導者個人憑借過去的經(jīng)歷、體驗、知識水平和對 未來的直覺進行決策的一種方法。第二，科學決策是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，是指通過建立科學的決策體制和決策程序， 以科學理論為基礎，通過科學預測、科學計算以及使用現(xiàn)代化的決策技術(shù)而進行的一種決 策方法。（五）按決策目標的多少劃分按決策目標的多少分類，決策可分成單目標決策和多目標

13、決策：第一，單目標決策就是決策所希望達到的狀態(tài)只有一個，即所要解決的問題只有一個 第二，多目標決策是指一個決策所要達到的目標有多個。三、領導決策的要素與模型（一）決策要素決策一般由決策者、決策目標、決策信息、決策備選方案、決策情勢、決策后果六個 因素組成。第一，決策者。決策者即作出決策的個人和集體。決策者在決策系統(tǒng)內(nèi)、外處于樞紐 地位，是決策系統(tǒng)中最積極、最活躍的因素。第二，決策信息。決策信息是決策的物質(zhì)基礎和根本依據(jù)，是溝通決策者和決策對象 的橋梁，它直接反映著決策者所要解決問題的現(xiàn)狀。第三，決策目標。決策目標是決策所要達到的目的。決策目標是否明確，直接決定受 決策影響主體的行為。第四，決策

14、備選方案。備選方案是指可供決策者選擇的方案至少有兩個或兩個以上。第五，決策情勢。所謂決策情勢是指決策所面臨的時空狀態(tài)，即我們平常所說的決策 環(huán)境。決策環(huán)境是指影響決策產(chǎn)生、存在和發(fā)展的一切因素的總和。第六，決策后果。決策后果是指一項決策實施后所產(chǎn)生的效果和影響。（二）領導決策模型領導決策模型隨著決策理論的發(fā)展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)的理性決策模型、西蒙的有限理 性決策模型、林德布洛姆的漸進決策模型和埃特奧尼的綜合掃描決策模型四個階段。1 .傳統(tǒng)的理性決策模型理性決策模型，也稱科學決策模式。理性決策模型的基本內(nèi)容有：一是決策者面臨一個既定的問題；二是引導決策者做出 決定的各種目的、價值或目標是明確的，而

15、且，可以按重要性排序；三是決策者能夠列出 所有可能解決問題的方案，以供選擇；四是決策者能準確預測每個方案執(zhí)行后所產(chǎn)生的后 果。五是決策者將每一個備選方案進行對比，并按優(yōu)劣排序；六是決策者能正確地選擇最 優(yōu)方案。2 .有限理性決策模型有限理性決策模型是赫伯特西蒙創(chuàng)建的。他對決策過程進行了科學分析，從而概括 出了他的決策過程理論，提出決策過程可分為情報活動、設計活動、抉擇活動、審查活動 四個階段。3 .漸進決策模型漸進決策模型是由查爾斯林德布洛姆教授提出的一套極有特色的政策制定模型。其 主要特點有：一是漸進主義；二是積小變大；三是穩(wěn)中求變。推行漸進決策的原因是：現(xiàn)實政治是漸進的，很難有大的變革；技

16、術(shù)上的困難及現(xiàn)行 政策的巨額成本決定決策是漸進的。4 .綜合掃描決策模型綜合掃描決策模型是美國社會學家埃特奧尼提出的旨在同時避免理性模型和漸進模型 缺陷的一種決策模型。埃特奧尼認為，傳統(tǒng)的理性決策模型對決策要求過于理想化，而漸進決策模型只反映 了社會強勢群體的利益，沒有把那些弱勢群體的利益考慮進去。綜合掃描決策模型基本內(nèi)容是，先運用漸進模型分析一般性的決策要素，然后在此基 礎上運用傳統(tǒng)的理性決策模型。四、領導決策的體制與原則（一）領導決策體制的含義領導決策體制，即在決策過程中承擔決策的機構(gòu)和人員所形成的組織形式。這里所說 的組織形式，是指整個決策過程中的各個層次、各個部門在決策活動中的決策權(quán)限

17、、組織 形式、機構(gòu)設置、調(diào)節(jié)機制和監(jiān)督方法的整個體系。（二）領導決策體制的結(jié)構(gòu)領導決策體制在宏觀上是一個完整的結(jié)構(gòu)，一般由以下五大系統(tǒng)組成：第一，決策中樞系統(tǒng)。決策中樞系統(tǒng)是決策體制的核心部門，由擁有決策權(quán)并負有責 任的決策者及其設立的決策機構(gòu)組成。其主要任務是：確定決策目標，評估決策方案，選 擇最終方案，并對整個決策過程進行領導、協(xié)調(diào)和控制。第二，智囊系統(tǒng)。智囊系統(tǒng)是專門為領導決策服務的研究咨詢系統(tǒng)，由各種不同專業(yè) 的專家、學者組成。其主要任務是：利用由信息系統(tǒng)提供的各種資料，綜合運用各種分析 與預測方法，輔助決策中樞系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題并加以界定，論證決策者提出的決策目標或確定 目標，擬定并評估決

18、策備選方案，為決策者提供科學的決策依據(jù)。第三，信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是專門為決策者收集和處理信息的決策服務性機構(gòu)。其主 要任務是：利用現(xiàn)代信息工具與手段，對來自各方面的信息進行綜合處理與分析，及時地 為決策系統(tǒng)提供有價值的決策信息，保證決策信息通道暢通。第四，執(zhí)行系統(tǒng)。執(zhí)行系統(tǒng)是指將各項決策指令付諸實施的系統(tǒng)。執(zhí)行系統(tǒng)是一個由 低級到高級保證決策逐步實施的系統(tǒng)，它還負責在執(zhí)行過程中將執(zhí)行情況及新的信息反饋 到?jīng)Q策系統(tǒng)，使決策系統(tǒng)能夠及時了解決策實施的情況，從而對決策做出相應的評估。第五，監(jiān)督系統(tǒng)。監(jiān)督系統(tǒng)是對執(zhí)行系統(tǒng)貫徹、執(zhí)行決策系統(tǒng)的指令情況進行檢查監(jiān) 督的系統(tǒng)。它還負責幫助決策系統(tǒng)實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)

19、，以保證指令的順利貫徹、執(zhí)行和決策目 標的勝利實現(xiàn)。（三）領導決策的原則領導決策的原則就是領導決策者在決策過程中必須遵循的基本準則與行為規(guī)范。其主 要內(nèi)谷包括：I第一，信息原則。信息原則對決策的要求是：建立和健全信息處理機構(gòu)，保證信息溝 通渠道的暢通；建立多元信息系統(tǒng)。第二，預測原則。預測是決策的基本前提。決策是對未來事物的結(jié)果進行設想，因此 必然要建立在對未來事物的預測基礎上。第三，系統(tǒng)原則。系統(tǒng)性原則就是要求領導者在決策時要樹立起全局觀念，從整體把 握部分，不能把某一部分、某一指標作為總體決策的依據(jù)，要充分考慮決策所涉及的整個 系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)之間的關(guān)系。第四，優(yōu)化原則。追求優(yōu)化是領導決策的

20、本質(zhì)所在。領導決策必須根據(jù)主客觀條件的 不同制定多個備選方案以供選擇，然后通過對多種方案的比較分析、權(quán)衡利弊，從中選出 最優(yōu)方案。第五，智囊原則。面對日益發(fā)展變化的社會，單憑單個人或領導小集團的智慧與能力， 已經(jīng)無法適應現(xiàn)代社會所賦予的決策使命。因此，借助外腦，發(fā)揮思想庫的智力支持功能， 就成為領導決策不可或缺的部分，這也是社會化大生產(chǎn)對“謀”與“斷”專業(yè)分工的必然 要求。第六，動態(tài)原則。任何組織都必須與環(huán)境發(fā)生物質(zhì)與能量的交換關(guān)系，環(huán)境決定決策 目標所能到達的程度。環(huán)境是一個處于不斷變化之中的體系，領導決策必須充分考慮環(huán)境 因素，根據(jù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整策略，以應對環(huán)境變化對決策目標的實現(xiàn)可

21、能帶來的影 響。第七，求實創(chuàng)新原則。領導決策應進行可行性研究，對支持決策成功的各種主客觀因 素進行充分的評估，制定符合實際的決策方案。同時，領導決策還要認識到?jīng)Q策所面臨的 問題和機遇總是不斷變化的，因此決策者還要敢于創(chuàng)新，超越舊框架的束縛，把求實與創(chuàng) 新有機結(jié)合起來，在求實的基礎上勇于開拓創(chuàng)新。第八，公正原則。社會公共利益是關(guān)系到每一個社會成員切身利益的問題。無論是贏 利性的，還是非贏利性的組織，在決策時都必須考慮社會公眾的利益。比如非贏利性的政 府組織，就面臨著如何分配有限的公共資源的問題，即“決策使誰受益”，涉及的是分配 公平的問題；而以贏利性為目的的企業(yè)，在追求利潤的同時，也要考慮到社會

22、責任的問題， 比如保護環(huán)境、提供安全服務以及保障勞動安全等問題。社會公正問題既是重要的理論問 題，又是緊迫的實踐問題。第三節(jié)領導決策的程序與方法一、領導決策的程序所謂決策程序，就是把整個決策過程劃分成若干前后銜接的基本步驟，也就是把決策 行為階段化、規(guī)范化、條理化，形成一整套嚴謹?shù)目茖W步驟，避免因決策過程無序性而產(chǎn) 生混亂，造成決策效能的降低與決策成本的增加?？茖W決策程序主要包括 6個環(huán)節(jié)。（一）發(fā)現(xiàn)問題問題是決策的邏輯起點。人們只有發(fā)現(xiàn)問題后，才會去想辦法解決問題，即為什么決 策？決策彳f么？決策的目的就是為了解決未來可能發(fā)生的問題，問題決定了決策所涉及的范 圍及其基本性質(zhì)。所謂問題，就是指

23、事物的實際狀況與應有狀況之間的差距。實際狀況是現(xiàn)實社會的客觀狀態(tài)。應有狀況又稱希望目標，它是人們在主觀上期望事物在未來所能達到的一種結(jié) 果。（ 二）確立目標問題發(fā)現(xiàn)后，在一定環(huán)境和條件下，為縮小應有狀態(tài)與實際狀態(tài)之間的差距而制定的 總體設想，就是決策目標的確立。決策目標要具備以下基本條件：第一，目標的明確性。第二，目標的期限性。第三，目標的可行性。第四，目標的可量化性。第五，目標的層次性。（三）擬定方案決策目標確定后，提出若干行動方案以備選擇是決策不可缺少的環(huán)節(jié)。任何目標，人 們都可以通過多種不同的途徑與方法加以實現(xiàn)。因此，對同一個決策目標人們可以從不同 角度、立場出發(fā)，采用不同的方法、技術(shù)和

24、途徑來擬制各種各樣的行動方案。備選方案的 制定是出于擇優(yōu)的需要，因此這些方案之間必須是排他的，即擬制的方案之間不能雷同， 要有原則的區(qū)別，否則備選方案的擬制就毫無意義。（四）分析、評估與優(yōu)選備選方案擬制出來后，決策者還要委托各種專家和咨詢機構(gòu)對備選方案進行全面地分析、評估，在對各種方案的優(yōu)劣得失進行比較后，選擇一個理想的方案。（五）慎重實施一項重大決策的實施往往需要投入大量的人力與物力，如果出現(xiàn)決策方案或目標錯誤， 全面實施決策就會造成巨大損失。為此，決策實施必須慎重，不能搞所謂的“遍地開花”、 “全面上馬”，應該對重大決策在普遍實施之前，進行局部試驗，以驗證其可靠性，通過 試點，如果確實可行

25、再進行推廣。對于那些不宜或無法進行試驗的決策方案，則應在實施 過程中，加強管理與控制，如果發(fā)現(xiàn)問題，要及時反饋，做到早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早調(diào)整， 及時采取補救措施。（六）追蹤決策追蹤決策，就是對決策方案付諸實施后的情況進行嚴密的監(jiān)控，隨時檢查其發(fā)展趨勢是否與預定目標相一致。要是出現(xiàn)實施結(jié)果與預期目標發(fā)生偏差的情況，決策者應對原方案或目標進行及時修正或再決策。決策實施過程中可能出現(xiàn)的情況有：第一，方案錯誤。方案錯誤即決策目標沒有問題，但由于方案本身有錯誤，從而造成結(jié)果與目標的偏差。如果出現(xiàn)這種情況，決策者應廢棄該方案，并從原來的備選方案 中重新選擇一個方案加以實施。第二，目標錯誤。目標錯誤即方案不存

26、在問題，但由于目標有誤，從而出現(xiàn)用科學的方法求出錯誤的結(jié)果的情況。如果出現(xiàn)這種情況，決策者應停止實施方案，重新確定新的目標。第三，環(huán)境變量。環(huán)境變量即目標與方案都不存在問題，但由于環(huán)境變量的原因?qū)е虏荒軐崿F(xiàn)目標和方案。如果出現(xiàn)這種情況，決策者應根據(jù)具體的情況，重新制定方案或調(diào)整目標。信息反饋是追蹤決策的前提。為了能夠及時了解決策實施的真實情況，領導者應該建立一種靈活有效的信息反饋機制。二、領導決策的方法（一）頭腦風暴法頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數(shù)量專家的創(chuàng)造性邏輯思維對決策對象未來的發(fā)展趨勢及其狀況做出集體判斷的方法。頭腦風暴法的特點是：充分發(fā)揮若干專家所組成的團體宏觀智能結(jié)構(gòu)

27、效應，在會上通 過專家們之間的信息交流和相互啟發(fā)，取得引發(fā)思維共振，在較短的時間里取得更多新創(chuàng) 意的效果。頭腦風暴分為直接頭腦風暴法與質(zhì)疑頭腦風暴法兩種基本形式。直接頭腦風暴法的基本規(guī)則是：第一，在會上可以自由暢想，隨心所欲地發(fā)言，發(fā)言不受限制；第二，無批評原則，即對他人的任何發(fā)言、見解和意見不做反駁和否定的判斷；第三，歡迎與會者暢所欲言，多提意見或建議，多多益善；第四，充分發(fā)揮個人的獨立思考和創(chuàng)新思維，廣開言路，以便集思廣益；第五，與會人員地位相同、不分尊卑，有同等的發(fā)言權(quán)；第六，禁止會上私下交談，以防受他人的意見相左，破壞個人獨立性。其中非批評原則是最重要的原則。質(zhì)疑頭腦風暴法也是一種集體

28、產(chǎn)生設想的方法。這種方法是組織另外一些 專家開會，對直接頭腦風暴法所產(chǎn)生的系統(tǒng)化的設想進行質(zhì)疑。頭腦風暴法容易產(chǎn)生新創(chuàng)意，對預測具有很高的價值。它的缺點是：受心 理因素影響較大，比如容易屈服于權(quán)威或附和多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的 意見等。（二）德爾菲法德爾菲法是一種對傳統(tǒng)專家會議法的面對面方式的改進和發(fā)展。德爾菲法 采用匿名通信和反復征詢意見的形式，通過書面的方式向?qū)＜覀兲岢鏊A測 的問題，得到專家不同意見的答復后，將意見集中整理和歸納，然后匿名反饋 給專家，再次征詢意見和反饋。被征詢的專家在互不知曉、彼此隔離的情況下 不斷交換意見，經(jīng)過多次循環(huán)，最終得到一個比較一致的預測結(jié)果。德爾菲法具

29、有如下特點：第一，匿名性。第二，多輪反饋溝通。（ 三）魚缸法魚缸法是一種通過領導者宏觀智能結(jié)構(gòu)效應的發(fā)揮來進行決策的方法。運用這個方法時，所有決策人員圍成一個圓圈，然后通過某個中心人物同其它成員之間的互 動來進行決策。因其形似魚缸，故得名“魚缸法”。這里所說的中心人物是指某個特定時 問發(fā)布信息的人。他既可以是確定的，也可以是不確定的。他坐在圈子的中間，而且只有 他才可以講話。他可以提出自己對所討論問題的看法，或者附議別人已講出的某項建議， 并且提出問題的解決方案。（四）模擬決策法模擬決策法是指人們?yōu)槿〉脤δ撤N客觀事物的準確認識，通過建立一個與所研究對象 的結(jié)構(gòu)、功能相似的微型模型，即同態(tài)模型，

30、然后運行該模型，并對各種不同條件下的模 擬運行結(jié)果進行評價、分析和優(yōu)選，從而為領導決策提供依據(jù)的方法。模擬主要是針對某些事物大的結(jié)構(gòu)和功能而言的，并不包括對事物各個細節(jié)的模擬。 采用模擬決策方法的原因是，一些復雜龐大的實際系統(tǒng)，往往找不到有效的分析方法，而 實地測試與研究需要花費大量費用和時間，一旦出錯將會造成重大的損失。（五）決策樹法“決策樹”法是風險決策的一般性方法。所謂風險決策，并不是在選擇行動方案時， 對未來可能出現(xiàn)的情況一無所知，憑抽簽來決定命運的賭博式選擇?！皼Q策樹”法就是把決策過程用樹狀圖來表示。樹狀圖一般由決策點（常用方塊表示）、方案枝（常用細線表示，一個方案枝代表一個方案）、

31、狀態(tài)結(jié)點（常用圓點表示）、概率枝（常用細線表示，每條概率枝代表一種自然狀態(tài) ）、結(jié)果點（收益值或損失值）幾個關(guān)鍵部分 組成。決策樹分析步驟是：第一，繪制決策樹圖。第二，計算收益期待值。第三，修枝。第四節(jié)現(xiàn)代領導決策的心視點一一決策危機一、研究決策危機的重要性在傳統(tǒng)安全威脅依然存在的情況下；非傳統(tǒng)安全威脅更是層出不窮，大規(guī)模的自然災 害、金融危機、能源危機、生態(tài)危機、恐怖威脅以及社會動亂等，從來就沒有停止過對人 類的威脅。在世界依舊存在種種危機威脅的情況下，任何組織或個人，都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)。如何應對這些危機，是領導者必須具備的能力。近年來，無線技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，既破除了傳統(tǒng)的信息壟

32、斷狀況，又使“風險 社會”的特征發(fā)揮到極致，使許多可能只是局部的恐慌演化為全國性、甚至國際性的危機 情緒。信息革命放大了危機的影響范圍，超越了空間地域的限制，加大了危機決策的難度， 同時也給我們的危機管理提出了一系列問題。因此，研究危機狀態(tài)下的決策已經(jīng)成為人們 共同關(guān)注的一個焦點，也是領導者必須面對的一個新的決策問題。二、危機的含義及其研究趨勢（一）危機的含義與特征危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態(tài)發(fā)展高 度不確定情況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。危機一般都包含著利益和價值兩方面的含義，其利益概念側(cè)重于危機現(xiàn)象的客觀方面 對組織生存和安全造成的影響。價值概

33、念側(cè)重于危機心理的主觀方面在意識形態(tài)、信仰系 統(tǒng)、文明差異中的感知。從系統(tǒng)的角度看，危機是改變或破壞系統(tǒng)當前平衡狀態(tài)的現(xiàn)象， 危機可能使一個或若干個子系統(tǒng)變量發(fā)生突然或意外的變化，從而引起系統(tǒng)內(nèi)外產(chǎn)生互動 變化的特殊情況。從時間角度看，危機是可能對國際、國內(nèi)社會產(chǎn)生長遠影響的短期失衡 現(xiàn)象。從信息角度看，危機是信息溝通產(chǎn)生斷裂，情報來源不充足，使事件的產(chǎn)生讓人驚 訝或出乎意料的非常規(guī)現(xiàn)象。因此，危機通常都具有以下六個特點：一是危機的突發(fā)性；二是危機的高度不確定性； 三是核心價值受到威脅；四是危機的顛覆性；五是危機的獨特性、無序性；六是決策的時 效性。（二）危機研究的趨勢從危機研究的發(fā)展趨向來看

34、，其研究范圍逐漸從理論概念向?qū)嶋H操作層面擴展；從只關(guān)注政府間的沖突行為向重視非國家行為體對國家安全影響的方向發(fā)展；從傳統(tǒng)安全領域向非傳統(tǒng)安全領域擴展；從政治領域向社會領域延伸。三、危機決策（一）危機決策的含義危機決策是指一種決策情勢，在這個情勢中，組織決策者所認定的基本利益和核心價 值面臨著嚴重威脅或挑戰(zhàn)，突發(fā)事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在 危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內(nèi)，決策者必須在相當有限的時 間內(nèi)對事件做出關(guān)鍵性決策和應對措施。（二）危機決策的體系建構(gòu)一般而言，危機發(fā)展的過程可以分為以下幾個階段：一是前兆階段；二是爆發(fā)階段； 三是持平階段；四是危

35、機解決階段。與危機發(fā)展過程相對應，組織領導者必須根據(jù)危機發(fā)展周期的不同特點，采取相應的對策，對癥下藥。大致而言，危機決策過程可以分成 4個階段：1 .危機預警階段危機預警是危機決策的第一個階段，目的是為了有效預防和避免危機事件的發(fā)生。如 果能夠在危機未發(fā)生前及時把產(chǎn)生危機的根源消除，那么就可以最大限度的節(jié)約成本。所 以，避免危機是最好的危機管理。有效避免危機的方法有：一是動態(tài)預測；二是樹立危機意識；三是構(gòu)建危機應對機制。2 .危機識別階段危機識別就是通過危機監(jiān)測系統(tǒng)或信息系統(tǒng)認識與辨別出危機潛伏期的各種癥狀。3 .危機控制階段在危機的不同階段，領導者要啟動不同的應急機制，爭取在最短的時間內(nèi)控制

36、危機使 其不再升級，將危機造成的損失降到最低程度。4 .危機消除階段危機得到控制后，并不意味著危機決策過程已經(jīng)結(jié)束。它只表明領導危機決策進入了一個新階段一一危機消除，即危機善后處理階段。危機消除工作包括：組織力量進行恢 復重建；建立被害者援助制度，包括經(jīng)濟援助、披露案件信息、獲取被害者或其近親屬的 諒解等；總結(jié)經(jīng)驗，更新觀念，改進組織結(jié)構(gòu)，完善危機管理制度；掌握時機，推進改革， 變危險為機遇。四、危機與契機（一）認識契機所謂契機，是指由一定事態(tài)帶來的某種轉(zhuǎn)折變化的機緣，即“危險中的機會”。危機 具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。（二）組織的契機危機對組織來講是一個契機，是組織命運“轉(zhuǎn)

37、機與惡化的分水嶺”。從組織管理的角 度來看，危機也具有積極的功能效應，危機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的 迫切性，管理者可以通過解決危機使組織獲得進步。（三）領導者的契機有效地處理危機可以使領導人得到更高的權(quán)威，也有助于領導人在今后的工作中更好 地貫徹自己的理念。第八章領導選才與用人第一節(jié)領導選才與用人的理論基礎一、人力資源的含義與特征（一）人力資源的含義美國經(jīng)濟學家西奧多舒爾茨在人力資本理論領域作出了重大貢獻。他被公認為“人 力資本理論之父”。人力資本理論的基本思想是：第一，資本總體上可以分為物質(zhì)的（貨幣的）資本和人力資本兩大部分；第二，人力的取得不是無代價的，其成長過程需要消耗各

38、種稀缺的資源， 也就是說，需要消耗資本投資；第三，人力投資的結(jié)果是將貨幣資本或財富轉(zhuǎn)換為人的知 識和能力形態(tài)，使人力與其它商品一樣，具有了價值和使用價值；第四，人力投資的目的 是要獲得投資收益。從廣義上說，“人力資源”就是一個國家在一定時期、一定范圍內(nèi)能夠作為生產(chǎn)性要 素投入社會經(jīng)濟活動過程的全部勞動人口的總和；從狹義的角度講，“人力資源”也就是 一個經(jīng)濟組織內(nèi)在生產(chǎn)過程中能夠有效利用的勞動力總量。（二）人力資源的特征人力資源內(nèi)含有以下幾個主要特征：第一，能動性。第三，開發(fā)性。第四，時效性。第五，消耗性。二、領導者應樹立正確的人力資源觀念（一）人力資源管理的含義人力資源管理是指在合理制定人力資

39、源計劃的基礎上，運用相關(guān)手段和方法，實現(xiàn)組 織崗位與員工的合理匹配，并通過一系列管理手段，提高員工的素質(zhì)，激發(fā)員工的工作動 機，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，充分調(diào)動員工的工作積極性，以保證組織目標的實現(xiàn)。在現(xiàn)代社會，人力資源管理對提高社會生產(chǎn)力水平具有關(guān)鍵性的意義，這主要體現(xiàn)為 以下幾點：第一，人力資源是社會生產(chǎn)力的第一要素。第二，人力資源狀況決定著社會生產(chǎn)力水平狀況。第三，人力資源對社會生產(chǎn)力的影響是能夠優(yōu)化的。（二）現(xiàn)代領導者應樹立正確的人力資源開發(fā)新觀念1 .人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別第一，在傳統(tǒng)人事管理看來，人只是一種成本或生產(chǎn)、技術(shù)要素，是對組織資本資源 的消耗；而人力資源管理則將人本身

40、看作資源，而且與其它物質(zhì)資源的一次性開發(fā)、使用 不同的是，人力資源可以持續(xù)不斷地加以開發(fā)和有效使用。它本身就能夠給組織帶來巨大 的投資回報和效益。第二，傳統(tǒng)人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，他們的存在無非是要 滿足組織工作性質(zhì)的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的；而人力資源管理將組 織中的人視作組織發(fā)展的主體。第三，傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容比較簡單，主要從事錄用、考核、獎懲、工資等管理活動； 人力資源管理的內(nèi)容則大大地豐富了，不僅包含傳統(tǒng)人事行政管理的基本內(nèi)容，而且適應 現(xiàn)代社會發(fā)展和人力資源發(fā)展的需求，重視和增加了一些新的管理內(nèi)容。第四，傳統(tǒng)人事管理強調(diào)的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較

41、注重現(xiàn)有人員的使用，而不重視其素質(zhì)的進一步開發(fā)；人力資源管理不僅強調(diào)人力資源的使用，也非常重視人力資源 的開發(fā)，一方面要充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的智慧才能，同時，還要充分挖掘他們的潛能，使其 在未來發(fā)展中具有較大的彈性，這就是現(xiàn)代人力資源管理的“全方位拓潛”的功能。2 .樹立正確的公共人力資源開發(fā)新觀念第一，確立人力資源是第一資源的觀念。第二，確立人力資本的觀念。第三，確立人才商品化的觀念。第四，明確人力資源開發(fā)的特殊性。第二節(jié)領導選才一、領導選才的原則導選才的過程中，應遵循以下原則：第一，因事?lián)袢?。所謂因事?lián)袢耍褪且允聵I(yè)的需要、職位的空缺為出發(fā)點，根據(jù)職 位對人員資格的要求來選拔人才，由此做到以事

42、定職、以職選人、人事相宜。第二，公開公平。所謂公開，是指在選拔人才時要公告通知、公開進行，即將空缺的 職位及其所需要的人才資格通過報刊、廣播、電視等新聞媒介向社會公布，并將最終結(jié)果 也曉之于人，并接受群眾監(jiān)督。公平是指凡具有應聘資格的公民，都具有平等的參與權(quán)利 與機會，而不受其種族、性別、年齡、出身等諸方面的限制。第三，競爭擇優(yōu)。在領導選才過程中堅持競爭擇優(yōu)的原則，就是指在公開公平的前提下，讓求職者依靠自身的素質(zhì)進行競爭，用人單位擇優(yōu)選拔人才。二、領導選才方法1 .競爭考試法考試體現(xiàn)了擇優(yōu)錄用、公開平等、內(nèi)行管理的原則。2 .黨爭上崗法就是將一部分空缺的司、處、科等級別的職位面向全社會進行公開

43、的競爭上。3 .績效考核法績效考核法是從最終社會效益出發(fā)，對人才實績的大小好壞進行客觀評價，同時對預測結(jié)果予以檢驗的方法。績效考核法有排列法、比較法、成果對照法、尺度評定法、個人申報法和行為考核法。4 .薦舉法薦舉法包括自薦、領導推薦、專家推薦和群眾推薦等多種方法。第一，自薦。第二，領導推薦。第三，專家推薦。第四，群眾推薦。5 .群眾評議法眾評議法是指，在識別和考察人才的過程中，領導者應廣泛地征求大多數(shù)群眾的意見， 以求對人才取得全面、深刻的了解。群眾評議法分為民意測驗和民主選舉。6 .領導親自考察法領導親自考察法是領導通過面對面的談話、組織座談會、一起從事某種具體工作等各 種方式，對被考察者

44、的德行、工作實績、才識智慧、氣質(zhì)性格、身體狀況等各方面的情況， 進行直觀式的考察和評議。7 .信息網(wǎng)絡法信息網(wǎng)絡法是信息網(wǎng)絡社會識別人才的一種特色方法。第三節(jié)領導用人一、領導用人的含義和特點領導用人是指領導者科學合理地使用人力資源中的人才資源，以做到人事相宜，相得益彰。這主要包括兩個方面：一是用得準確，即用當其位，使其擔負的職責與其才干 正好相匹配；二是用得及時，即用當其時，使其能在年富力強，能夠發(fā)揮最佳作用時，擔負起本職工作。領導用人主要有如下幾個特點：第一，關(guān)鍵性。第二，覆蓋性。第三，破格性。第四，爭議性。第五，動態(tài)性。第六，準確性。二、領導用人標準與用人制度（一）領導用人標準用人標準，就

45、是用人尺度。我們黨一貫堅持的用人標準就是“德才兼?zhèn)洹?。德，主要指人的政治觀點、政治立場、思想作風、道德品質(zhì)、工作態(tài)度。才，主要是指人的知識和才能。它具體包括才識、才能和才學等三個方面。（二）領導用人制度第一，考核制度?？己酥贫仁侵笇σ欢毼坏娜瞬诺牡虏潘刭|(zhì)、工作能力、工作表現(xiàn) 和工作成績進行考察、審核和評價的一項制度?？己说闹饕獌?nèi)容包括德、能、勤、績四個 方面。第二，獎懲制度。獎懲制度是指對有突出成績的人才給予物質(zhì)獎勵或榮譽獎勵，對犯有錯誤的人給予必要懲處的一種制度。獎勵的方式主要有三種：榮譽獎勵、物質(zhì)獎勵和 晉升獎勵。懲罰的方式主要有三種：黨紀處分、政紀處分和司法處理。第三，回避制度。干部回

46、避制度，是指避免領導者及其近親或直系親屬在同一個單位 從事有從屬關(guān)系或有監(jiān)督關(guān)系的工作的一種制度。第四，任期制度。任期制度是指規(guī)定某些職位的工作人員其任職起止期限的制度。任期屆滿后其職務、職權(quán)、職責自然取消，它是終身制的對稱。三、領導用人的原則和方法（一）領導用人的原則第一，峰區(qū)年齡原則。第二，揚長避短原則。第三，量才任職，職能相稱原則。第四，誠信不疑原則。第五，明責授權(quán)原則。第六，環(huán)境原則。第七，數(shù)量原則。第八，用養(yǎng)并重原則。第九，流動原則。（二）領導用人方法第第第第第一，試用法。二，委任法。三，聘任法。四，選舉法。五，晉升淘汰法。四、領導用人的心理誤區(qū)分析（一）暈輪效應所謂暈輪效應，是指人

47、們在判斷別人時，容易產(chǎn)生一種傾向：首先把人分成“好的” 和“不好的”兩部分。當一個人被列為“好的”部分時，便把一切好的品性加在他的身上； 相反的，如果一個人被歸于“不好的”部分時，又容易把一切不好的品性加到他的頭上。（二）投射效應所謂“投射效應”是指人們往往有一個強烈的傾向：當他不知道別人的情況（如個性、愛好、思想等）時，就常常認為別人具有與自己相同的特性。或者說，當他需要判斷別人 時，就往往將自己的特性“投射”給別人，想象其它人的特性也和自己一樣，也即常言所 說的“以己之心，度人之腹”?！巴渡湫笔且恍┤擞脕砼袛鄤e人、處理信息的簡單方法。很顯然，這 種看法容易產(chǎn)生兩個缺陷：一是可能高估了別

48、人與自己看法和想法的相似性； 二是可能高估了別人在個性、愛好、品德等方面與自己的一致性，甚至可能是 “以小人之心度君子之腹”。（ 三）相互回報心理相互回報心理也叫相互回報行為，它是指社會上的人往往有一種傾向：喜歡那些他自認為喜歡他的人，討厭那些自認為討厭他的人。相互回報行為具有兩重性。一方面，積極的相互回報行為有助于人們相互關(guān)心、相互 愛護、相互幫助、相互支持，有助于領導班子的團結(jié)和人際關(guān)系的和諧。另一方面，我們 應對消極的相互回報行為予以警惕。（四）嫉妒心理嫉妒心理是人們在相互類比中產(chǎn)生出的一種消極有害的心理，即對才能、名譽、地位 或境遇超過自己的人心懷怨恨。嫉妒心理是十分有害的：一是影響領

49、導班子團結(jié)；二是影響優(yōu)秀人才脫穎而出；三是會導致嫉賢妒能，排除異己，打擊先進，壓抑人才，破壞人力資源的合理開發(fā)； 四是會導致獎懲不公，升降失準，該獎者不獎，該提拔者不提拔，失信于民，損害人力資 源的管理；五是會形成對改革者的壓力。（五）首因效應所謂首因效應是指對人的看法過多地依賴于第一印象，因此往往形成錯誤的心理定勢。（六）近因效應所謂近因效應是指過多地依賴最近的表現(xiàn)對人做出評價，而不考慮他的全部歷史和一貫表現(xiàn)的一種現(xiàn)象。（七）偏見效應所謂偏見效應是指從某種錯誤的觀念和偏見出發(fā)，純主觀地做出對人的判斷的一種現(xiàn)象。（八）馬太效應所謂馬太效應是指對已有相當知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些尚未

50、出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值這樣一種常見的不合理現(xiàn)象。（九）戴維現(xiàn)象伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬，轉(zhuǎn)而處處限制和妨礙千里馬奔馳，這一現(xiàn)象被叫做“戴維 現(xiàn)象”。第四節(jié)激勵理論與方法一、激勵的含義與作用激勵，就是激發(fā)和鼓勵組織成員的工作動機，使其潛在的工作動機盡可能充分發(fā)揮和 維持，從而更好地實現(xiàn)組織目標的過程。激勵在領導管理中的作用主要表現(xiàn)在：一是吸引人才，壯大力量；二是發(fā)揮潛能，提 高效率；三是激發(fā)創(chuàng)造性。二、激勵理論簡介（一）激勵過程的基本要素需要、動機、行為、目標、反饋是一個完整的激勵過程不可或缺的五個基本要素。（二）激勵理論介紹1 .內(nèi)容一一給予型理論（1） 馬斯洛的需要

51、層次論需要層次論的基本特征是將人類需要理解為一個復雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要 層次理論。馬斯洛將需要分為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我 實現(xiàn)的需要等五個自低向高的需要層次。（2） 赫茨伯格的雙因素理論所謂雙因素，就是指“激勵因素”和“保健因素”。赫茨伯格認為，有些因素，如職 務、工資、上司、同事之類，屬于保健因素；而如工作富有成就、工作成績得到承認、工 作本身重要等，屬于激勵因素。2 .過程一一比較型激勵理論1 1） 弗洛姆的期望理論弗洛姆1964年在工作與激勵一書中提出了期望理論。行為主體對自己實際能力與目標之間的差距的估計稱為“期望概率?！倍袨橹黧w對 目標價值的

52、估計稱為“目標價值”。這正是弗洛姆期望理論要告訴我們的，人們工作積極 性的強弱取決于人們工作動機的強弱，人們工作動機的強弱取決于對他們工作動機的激勵 力量的大小，而激勵力量的大小則取決于目標價值與期望概率的乘積。期望理論的內(nèi)容可以表達為下述公式：工作動機=激勵力量=目標彳值X期望概率目標價值，是指目標的重要性，目標越重要也就是價值越高。顯然，目標價值與激勵 力量是正比關(guān)系。但必須注意，在期望理論中，目標價值并不是目標本身的客觀價值，而 是行為主體對目標重要性的評價。期望概率，是指目標實現(xiàn)可能性的大小。不過這種概率也不是客觀的概率，而是主體 對自己實際能力與目標之間差距的一種主觀估計，或者說是一

53、種主觀概率，也稱“期望 值”。期望概論或期望值是弗洛姆理論的核心概念，故其理論被稱為期望理論。期望理論對領導者的啟示有：一要正確認識目標價值。目標在激勵中實際起作用的價 值不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值， 因此不要只從管理者的角度認定或根據(jù)客觀指標以及某種社會上的一般看法與標準來確定 目標價值，而要從激勵對象的角度來考慮問題。二要重視目標難度設計。期望概率，特別 是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵手 段。它告訴我們，不僅設置目標能起到激勵作用，設置好目標的難度也能起到激勵作用， 而這并不需要更多的資金投入。

54、三要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。 目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應，使激勵效果大大地擴大。2 2) 亞當斯的公平理論美國心理學家亞當斯 1956年提出了一種專門研究利益分配的合理性，以及這種合理 性對工作積極性的影響的理論，我們將之稱為公平理論。公平理論認為，每個人都追求公平的傾向，而是否公平則是被激勵者從自己得到的報 酬與自己所做的貢獻進行比較中得出的。如果有客觀標準，則被激勵者會以客觀標準來比 較。如果沒有客觀標準，則被激勵者就會與類似的情況相比較，如與他人、與自己的過去 相比較等。公平理論還認為，人們的工作積極性不僅取決于其所得到的報酬的絕對值，而且取決 于

55、其所得到報酬的相對值。為了了解這個相對報酬人們就會進行比較，如果比較的結(jié)果是 自己的收支比與他人的收支比不相等，自己現(xiàn)在的收支與過去的收支不相等，那么人們就 會產(chǎn)生心理的不平衡，從而產(chǎn)生追求公平的動機。3 .結(jié)果一一反饋型激勵理論(1) 洛克的目標理論埃德溫洛克是美國馬里蘭大學的心理學教授，他于1968年提出了目標設置理論,簡稱目標理論。埃德溫洛克與同事在經(jīng)過大量的實驗室研究和現(xiàn)場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無論采 取何種激勵手段，都離不開目標設置，各種激勵因素，多半也都是一定的目標，因此研究 激勵問題最根本的就是高度重視目標設置并盡可能設置合適的目標。那么怎么才能知道目 標是否合適呢？洛克認為可以從以下三個

56、方面去研究：一是目標的具體性，即目標能夠精 確觀察和測量的程度；二是目標難度，即目標實現(xiàn)的難易程度；三是目標的可接受性，即 目標被員工認可的程度。(2) 杜拉德的挫折理論美國心理學家杜拉德等人提出了挫折理論。所謂挫折，是指人的動機因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化 為相應的行為，從而無法實現(xiàn)預定目標時的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗。理解挫折概念要特別注意兩點：一是挫折與失敗的區(qū)別。失敗是一種客觀事實，挫折則是 一種主觀感受。失敗可能導致挫折體驗，挫折感是對失敗的體驗。二是并非所有的失敗都 能導致挫折。首先是主體必須認為目標很重要，如果主體認為目標無所謂，那么失敗就不 一定能導致挫折感。其次是主體必須認為目標能達成，如果主體認為根本沒有成功的希望， 只是試一試而已，那失敗也不會導致太強的挫折感。再次是主體必須已經(jīng)付出了相當?shù)呐?力。如果本來就沒有付出多大的努力，那么即使失敗，主體的挫折感也不會太強烈。最后 是現(xiàn)實中目標的實現(xiàn)確有一定困難。有困難，付出不一定有收獲，就會產(chǎn)生失敗，就有挫 折感；如果沒有困難，有付出就一定有收獲，沒有失敗，當然也不會有挫折感。人體驗到挫折后在心理與行為上會出現(xiàn)一些相應的反應。這些反應有些是積極的，如 遇挫愈奮等。有些反應則可能是消極的，如失望、放棄等。其中心理方面的消極反應主要 是出現(xiàn)一些消極情緒，如憤怒、焦慮、沮喪、無所謂等。三、激勵原則為了